和君咨询奇正集团业绩考核咨询报告51页
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和君创业—奇正制药薪酬管理咨询报告
●在职能部门中，办公室的工资总额位居第二，比重为14％，是另外几 个A类职能部门的1.7倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作，所以我 们认为办公室的工资总额是合理的。
在职能部门A,B,C三类部门中的工资情况是：
●在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的1.13倍，是小部门 的1.97倍。
●在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的0.77倍，是小部门 的1.18倍。
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和君创业—奇正制药薪酬管理咨询报 告
年功工资制（年功序列工资制）
年功工资制的特点：
•根据员工的实际年龄 和在公司的连续工龄 确定工资。
• 实质是将价值创造 因素具体化为工作时 间，并认为个人的能 力、工作熟练程度与 个人的连续工作时间 和年龄相对应。
⑴职能工资等级表的确定…………………………………………43 ⑵职能等级的进入…………………………………………………46 ⑶与考核制度结合的职能工资的调整……………..……..………56 ⑷薪点与职能等级工资的结合………………………..……. ……61
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2. 津贴补助…………………………………………………………. 3.奖金………………….………………………………...…………...62
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㈢专家组对现行薪酬体系的诊断
●对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政 策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。
●虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励 作用。
●没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职 类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。
在职能部门A,B,C三类部门中的工资情况是：
●在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的1.13倍，是小部门 的1.97倍。
●在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的0.77倍，是小部门 的1.18倍。
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年功工资制（年功序列工资制）
年功工资制的特点：
•根据员工的实际年龄 和在公司的连续工龄 确定工资。
• 实质是将价值创造 因素具体化为工作时 间，并认为个人的能 力、工作熟练程度与 个人的连续工作时间 和年龄相对应。
⑴职能工资等级表的确定…………………………………………43 ⑵职能等级的进入…………………………………………………46 ⑶与考核制度结合的职能工资的调整……………..……..………56 ⑷薪点与职能等级工资的结合………………………..……. ……61
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2. 津贴补助…………………………………………………………. 3.奖金………………….………………………………...…………...62
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㈢专家组对现行薪酬体系的诊断
●对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政 策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。
●虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励 作用。
●没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职 类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。
和君创业—奇正制药战略绩效管理报告
• 团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应企业文 化和对企业新价值理念的培育。
• 个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的 整体绩效作为个人绩效评定的基础。
• 针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考 核制度要区别于普通员工的考核制度。
和君创业—奇正制药战略绩效管理报 告
2.2设计《薪酬制度》的要点
和君创业—奇正制药战略绩效管理报 告
5、与传统人事管理大不相同（续）
• 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体 现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与， 它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联 系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以 部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部 门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而 人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信 息和协调监督方面发挥作用。
和君创业—奇正制药战略绩效管理报 告
3、什么是基于战略的绩效管理（续1）
• 基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企 业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项 经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管 理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队 或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力 分配。
和君创业—奇正制药战略绩效管理报 告
3、什么是基于战略的绩效管理（续2）
• 战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造 绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。
• 战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权 力之上的管理机构(委员会形式)。
• 战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效 的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下， 实现企业价值的最大化。
• 个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的 整体绩效作为个人绩效评定的基础。
• 针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考 核制度要区别于普通员工的考核制度。
和君创业—奇正制药战略绩效管理报 告
2.2设计《薪酬制度》的要点
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5、与传统人事管理大不相同（续）
• 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体 现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与， 它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联 系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以 部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部 门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而 人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信 息和协调监督方面发挥作用。
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3、什么是基于战略的绩效管理（续1）
• 基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企 业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项 经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管 理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队 或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力 分配。
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3、什么是基于战略的绩效管理（续2）
• 战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造 绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。
• 战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权 力之上的管理机构(委员会形式)。
• 战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效 的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下， 实现企业价值的最大化。
和君创业绩效考核咨询报告
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
和君创业绩效考核咨询报告
设置内部客户满意度指标意义
和君创业-绩效考核咨询 报告
2020/11/7
和君创业绩效考核咨询报告
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
和君创业绩效考核咨询报告
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
四、业绩考核过程的设计要点
和君创业绩效考核咨询报告
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.2团队同事满意度指标
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
和君创业绩效考核咨询报告
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
和君创业绩效考核咨询报告
设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
和君创业绩效考核咨询报告
设置内部客户满意度指标意义
和君创业-绩效考核咨询 报告
2020/11/7
和君创业绩效考核咨询报告
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
和君创业绩效考核咨询报告
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
四、业绩考核过程的设计要点
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考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
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5.2.2.2团队同事满意度指标
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
和君创业绩效考核咨询报告
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
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设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
和君创业-奇正制药战略绩效管理报告汇编
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第 11 页
以战略为导向的绩效管理系统模型
绩效 奖惩 绩效考核 绩效目标实施 战略目标分解 （到部门和员工） 企业战略
企业使命和愿景
和君创业
4、对奇正的特别意义
• 以战略为导向的业绩管理系统的实施是 一个逐步展开的管理规范过程，要求企 业全员参与，因此对处于管理规范期的 高成长企业集团来说更具有特殊的意义。
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和君创业
3、什么是基于战略的绩效管理（续2）
• 战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造 绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。
• 战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权 力之上的管理机构(委员会形式)。
• 战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效 的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下， 实现企业价值的最大化。
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和君创业
二、战略绩效管理的目标
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第 14 页
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1、战略绩效管理的长期目标
• 对企业经营实施战略牵引 • 建立以组织绩效为导向的企业文化 ，倡导团队精神 • 建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 • 持续地以顾客为中心 • 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长 • 激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力 • 生成良好的内部激励与约束机制 • 支持企业创新
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和君创业
5、与传统人事管理大不相同（续）
• 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体 现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与， 它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联 系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以 部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部 门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而 人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信 息和协调监督方面发挥作用。
和君创业奇正藏药绩效考核管理规定
和君创业奇正藏药绩效考核管理规定Last updated on the afternoon of January 3, 2021奇正集团公司绩效考核制度（草案）第一章考核理念（目的）第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可持续发展，特制定本制度。
（原则）第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。
（考核主体）第三条各级管理者是考核工作的责任主体。
各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。
考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。
(被考核对象)第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。
本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。
(考核方法)第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。
（客观性基础）第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。
这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。
（公正性基础）第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。
公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。
第二章管理体制（绩效管理委员会）第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。
绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。
在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。
（分系统考核）第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。
和君咨询奇正集团业绩考核咨询报告51页
指标就是主管的业绩指标。
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4、业绩考核的指标体系
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类别 内容
对象
业绩类指标
上级满意度
部门主管
基层员工
对本部门分解的企业KPI指 标
部 门 KPI 指 标 ( 当 期 的 关 键 职责)
部门主管的业绩指标 的分解
上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价
• 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。
• 考核者对被考核者通报考核重点。
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2、考核方法的辅导
• 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。
• 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、 目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三 方面的培训辅导。
员工等级
主管等级
S，A
S 20%
A 25%
B 35%
C 15%
D 10%
B 15% 20% 30% 20% 15%
C，D 10% 15% 35% 25% 20%
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5、业绩面谈
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5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
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5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
1、考核方案要实现的三个目标
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4、业绩考核的指标体系
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类别 内容
对象
业绩类指标
上级满意度
部门主管
基层员工
对本部门分解的企业KPI指 标
部 门 KPI 指 标 ( 当 期 的 关 键 职责)
部门主管的业绩指标 的分解
上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价
• 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。
• 考核者对被考核者通报考核重点。
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2、考核方法的辅导
• 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。
• 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、 目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三 方面的培训辅导。
员工等级
主管等级
S，A
S 20%
A 25%
B 35%
C 15%
D 10%
B 15% 20% 30% 20% 15%
C，D 10% 15% 35% 25% 20%
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5、业绩面谈
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5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
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5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
1、考核方案要实现的三个目标
奇正诊断报告
• 正是以雷菊芳为代表的一批奇正人，以博大的胸怀和科学的态度， 在对藏医药文化精髓的探寻过程中，由了解、理解到认同，最后 被深深折服，并由此产生出一种强烈的自豪感——为中华民族有
一、发展历史
如此的文化瑰宝而自豪、一种强烈的使命感和责任感——有责任、 更有义务将它发扬广大、造福人类。正是这种强烈的使命感和责 任感深深地感动了一大批藏医专家、活佛、政府官员和普通藏族 同胞，得到了他们无私地帮助和支持；同时，也正是这种强烈的 使命感和责任感不断激励着奇正人克服了种种难以想象的困难， 一步步走向成功。 • 有了这种信念的支撑，公司在创办不久、资金并不十分宽裕的情 况下，1995年5月，投资10万成立西藏宇妥藏药研究所，并聘请国 家级藏医专家强巴赤烈出任所长，进行藏医药的系统研究和开发； 95年12月，投资1000万元，成立西藏林芝奇正藏药厂，大规模生 产奇正消痛贴；98年，又出资1500万组建甘南佛阁藏药有限公司，
• 由于地域相邻的缘故，出生在甘肃的奇正创始人雷菊芳早年即对 藏民族文化有一定的认识，而引发她对藏医药文化进行更深一步 了解和研究的是必然性和偶然性的结合。
• 必然性是雷菊芳在九十年代初即开始的对西部优势的苦苦追寻。 “在九十年代初，我们一直在考虑，到底什么是我们的优 势。····我觉得我的根在西部，强烈的忧患意识，使我确信只有找 出西部的优势。那么西部的资源优势可以说是得天独厚的，但作
目录
• 前言 • 第一部分 竞争态势 • 第二部分 事业追求 • 一、发展历史 • 二、成功经验
（一）拥有杰出的领导 （二）选择优势的产业 （三）发明创新的产品 （四）扎根深厚的文化
• 第三部分 现实差距
（一）领导决策方面：战略经营未分,管理提升不够
目录
（二）组织运营方面：组织结构不明，信息沟通不畅 （三）价值评价方面：考核流于形式，评价没有结果 （四）价值分配方面：薪酬缺乏科学，激励效果微弱 （五）人事管理方面：专业人才不足，上升通道受阻
一、发展历史
如此的文化瑰宝而自豪、一种强烈的使命感和责任感——有责任、 更有义务将它发扬广大、造福人类。正是这种强烈的使命感和责 任感深深地感动了一大批藏医专家、活佛、政府官员和普通藏族 同胞，得到了他们无私地帮助和支持；同时，也正是这种强烈的 使命感和责任感不断激励着奇正人克服了种种难以想象的困难， 一步步走向成功。 • 有了这种信念的支撑，公司在创办不久、资金并不十分宽裕的情 况下，1995年5月，投资10万成立西藏宇妥藏药研究所，并聘请国 家级藏医专家强巴赤烈出任所长，进行藏医药的系统研究和开发； 95年12月，投资1000万元，成立西藏林芝奇正藏药厂，大规模生 产奇正消痛贴；98年，又出资1500万组建甘南佛阁藏药有限公司，
• 由于地域相邻的缘故，出生在甘肃的奇正创始人雷菊芳早年即对 藏民族文化有一定的认识，而引发她对藏医药文化进行更深一步 了解和研究的是必然性和偶然性的结合。
• 必然性是雷菊芳在九十年代初即开始的对西部优势的苦苦追寻。 “在九十年代初，我们一直在考虑，到底什么是我们的优 势。····我觉得我的根在西部，强烈的忧患意识，使我确信只有找 出西部的优势。那么西部的资源优势可以说是得天独厚的，但作
目录
• 前言 • 第一部分 竞争态势 • 第二部分 事业追求 • 一、发展历史 • 二、成功经验
（一）拥有杰出的领导 （二）选择优势的产业 （三）发明创新的产品 （四）扎根深厚的文化
• 第三部分 现实差距
（一）领导决策方面：战略经营未分,管理提升不够
目录
（二）组织运营方面：组织结构不明，信息沟通不畅 （三）价值评价方面：考核流于形式，评价没有结果 （四）价值分配方面：薪酬缺乏科学，激励效果微弱 （五）人事管理方面：专业人才不足，上升通道受阻
业绩考核咨询报告1
5.1.1部门主管的业绩指标
• 公司层的KPI分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的
部门KPI指标）。
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第 14 页
和君创业
5.1.2基层员工的业绩指标
• 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。
• 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。
资源委员会或其委托人与部门主管）谈 判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。
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第 32 页
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1.1部门业绩指标制定程序
• 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。）
• 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
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第 24 页
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设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。
• 增加考核的全面性和准确性。由最接近 的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。
• 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。
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5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
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和君创业
• 公司层的KPI分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的
部门KPI指标）。
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5.1.2基层员工的业绩指标
• 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。
• 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。
资源委员会或其委托人与部门主管）谈 判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。
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1.1部门业绩指标制定程序
• 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。）
• 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
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设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。
• 增加考核的全面性和准确性。由最接近 的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。
• 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。
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5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
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某咨询创业奇正战略绩效管理咨询报告
某咨询创业奇正战略绩效管 理咨询报告
目录
• 引言 • 战略绩效管理概述 • 奇正战略绩效管理体系 • 奇正战略绩效管理案例分析 • 奇正战略绩效管理的挑战与对策 • 结论与建议
01
引言
项目背景
某公司近年来面临市场竞争加剧、业 绩下滑的问题，需要寻求战略转型和 绩效提升的方法。
某咨询公司受邀为该公司提供战略绩 效管理咨询服务，帮助其实现战略转 型和绩效提升。
根据不同组织的特性和需求，制定个性化的绩效管理方案。
平衡计分卡
引入平衡计分卡作为绩效评估的工具，从多个维度评估组织绩效 。
跨部门协同
促进跨部门之间的合作与协同，打破组织壁垒，提高整体效率。
奇正战略绩效管理的实施方法
制定绩效计划
与员工共同制定明确的绩效目 标和计划。
持续沟通与反馈
建立有效的沟通机制，及时给 予员工反馈和指导。
提升企业整体绩效
通过实施战略绩效管理，企业能够更好地整合内部资源，优化组织结构，提高整体运营 效率和市场竞争力。
战略绩效管理的实施步骤
制定战略绩效计 划
根据企业战略目标和业务计 划，制定具体的战略绩效计 划，包括关键绩效指标（ KPI）、目标值和权重等。
分解目标与制定 行动计划
将战略绩效计划分解为部门 和员工个人的目标，并制定 相应的行动计划，以确保目 标的实现。
详细描述
该互联网公司在制定战略目标时，充分考虑了市场趋势 、客户需求和技术创新等因素，确保目标具有可行性和 挑战性。同时，公司采用了平衡计分卡等绩效管理工具 ，将战略目标转化为可衡量的绩效指标，并建立了完善 的绩效考核体系，激励员工为实现目标而努力。通过实 施战略绩效管理，该互联网公司成功地提高了客户满意 度、降低了运营成本、优化了产品结构，最终实现了业 务的快速增长和市场份额的扩大。
目录
• 引言 • 战略绩效管理概述 • 奇正战略绩效管理体系 • 奇正战略绩效管理案例分析 • 奇正战略绩效管理的挑战与对策 • 结论与建议
01
引言
项目背景
某公司近年来面临市场竞争加剧、业 绩下滑的问题，需要寻求战略转型和 绩效提升的方法。
某咨询公司受邀为该公司提供战略绩 效管理咨询服务，帮助其实现战略转 型和绩效提升。
根据不同组织的特性和需求，制定个性化的绩效管理方案。
平衡计分卡
引入平衡计分卡作为绩效评估的工具，从多个维度评估组织绩效 。
跨部门协同
促进跨部门之间的合作与协同，打破组织壁垒，提高整体效率。
奇正战略绩效管理的实施方法
制定绩效计划
与员工共同制定明确的绩效目 标和计划。
持续沟通与反馈
建立有效的沟通机制，及时给 予员工反馈和指导。
提升企业整体绩效
通过实施战略绩效管理，企业能够更好地整合内部资源，优化组织结构，提高整体运营 效率和市场竞争力。
战略绩效管理的实施步骤
制定战略绩效计 划
根据企业战略目标和业务计 划，制定具体的战略绩效计 划，包括关键绩效指标（ KPI）、目标值和权重等。
分解目标与制定 行动计划
将战略绩效计划分解为部门 和员工个人的目标，并制定 相应的行动计划，以确保目 标的实现。
详细描述
该互联网公司在制定战略目标时，充分考虑了市场趋势 、客户需求和技术创新等因素，确保目标具有可行性和 挑战性。同时，公司采用了平衡计分卡等绩效管理工具 ，将战略目标转化为可衡量的绩效指标，并建立了完善 的绩效考核体系，激励员工为实现目标而努力。通过实 施战略绩效管理，该互联网公司成功地提高了客户满意 度、降低了运营成本、优化了产品结构，最终实现了业 务的快速增长和市场份额的扩大。