潍柴一号工厂精益生产推进汇报

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二、精益推进模式
2.4、三级精益评审机制
实行班组周查、车间月查、分厂季查的三级精益评审机制，使分厂内各级单位 都能明确在精益推进中存在的问题，有针对性的开展工作。
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三 精益推进工具
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三、精益推进工具
1、班组管理板
展示班组内的安全、质量、生产、成本、人事、设备、环境方面指标、指标完
成情况、相关工作开展情况的动态可视化管理工具。
双归零质量 案例提报
管理办法
双归零报告
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四、精益推进工作开展情况
4.3、生产--标准手持
结合实际生产情况，实行标准手持的四种状态管理，将标准手持划分为 正常生产、交接班、周末保养及节假日四类状态进行规范，建立了管理监督 稽查制度，确保了标准手持的灵活应用。
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四、精益推进工作开展情况
4.3、生产--先进先出
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四、精益推进工作开展情况
4.5、人事--多能工化的推进
采取“10分钟轮岗”活动的形式推动员工多岗位技能学习，以掌握作业 顺序、检查要领为主要学习目的，强化员工轮岗工序学习能力。
意向轮 岗申请
轮岗工序基本技能学 习（量具使用、安全 知识等）合格
10分钟轮岗 操作合格
优先进行标准 作业达标申请
备案
加工二车间
加工三车间
加工四车间
加工五车间
总装车间
试车车间
成套车间
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一、精益推进组织及历程
1.2、车间级精益推进组织
车间主任
精益联络员
生产现场模块
工艺质量模块
综合成本模块
设备模块
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一、精益推进组织及历程
1.3、精益项目评价标准
按照职场活性化、标准作业书、人、物、设备、质量六大模块建立了系统的 精益WOS精益项目评价标准，确保精益生产推进及评价有明确的依据。
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四、精益推进工作开展情况
4.2、质量--建立分厂生产线质量评价体系
以各生产线为单位，以各职能科室为审核基础，对审核工序具体化、方
向化，对生产线评价标准进行量化、赋分，建立整体生产线评价体系。
评价标准
评价报告
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四、精益推进工作开展情况
4.2、质量-- “零缺陷达标管理”
组织开展 “零缺陷达标管理”质量管理活动，将其作为零缺陷生产线评价的 重要依据，进一步推动全员严格履行质量职责，强化落实“零缺陷管理”理念。
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一、精益推进组织及历程
1.4、精益推进历程
2011年5月份精益项目启动， 2011：以现场5S为基础，熟悉了解精益生产的基本情况，逐步摸索适合一号工厂 的精益推进模式 2012：以精益工具的学习使用为契机，完善精益推进模式 2013：精益落地年---以精益文化落地为基础，制度落地为保证，指标落地为目 标，执行落地为导向，让精益管理在一号工厂真正落地生根、开花结果。----制
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四、精益推进工作开展情况
4.5、人事—人材培养
为了全面提升领导干部的综合素质能力，组织实施一号工厂领导干部综合 素质能力提升培训项目，提高领导干部业务能力、管理能力和带队伍能力。
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四、精益推进工作开展情况
4.5、人事—人材培养
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四、精益推进工作开展情况
4.1、安全—安全对标
开展安全对标回头看工作，对安全对标项目各阶段的工作进行回顾总结，并对 问题整改情况进一步完善，目前安全对标工作取得成效如下： 1）对照标准，完成了13种基础管理类文件、 57项标准的修改工作。 2）针对21种基础设备、设施，158项标准，对标发现问题234项，按照推进计划， 已整改完成232项。
车间各层次安全岗位职责类文件及 车间、班组安全检查、安全活动各类记录是 各车间班组均能及时有效的完成安 履职情况 否及时有效 全预知训练工作
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四、精益推进工作开展情况
4.1、安全—“纠违章、查隐患、促整改、保安全”活动
在学习安全技术操作规程的基础上，开展班组内各岗位、各工种的隐患排查， 确保安全隐患整改彻底；对重点区域大流量进行专项检查，对消防通道、消防点检、 定置管理、配电柜线路等进行全面检查。
构建分厂“三层次（领导干部、管理技术、班组长）、六模块（职场活 性化、人、标准作业等）”精益人才体系，建立精益知识视频库，选取优秀 讲课视频，在共享平台建立精益课程视频库供员工学习
职场活 性化
• 5S、三级 巡检等10 项精益课 程
标准作 业书
• 作业要领 书、检查 要领书等 6项精益 课程
人
• 现场七大 浪费、无 用功作业 排除等6 项精益课 程
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四、精益推进工作开展情况
4.2、质量--质量防错
建立防错装置档案，进一步加强对防错技术的应用以及对防错装置的管理。目 前共有防错装置117项，同时甄选有效的防错技术对技术人员进行培训。
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四、精益推进工作开展情况
4.2、质量--质量问题双归零
建立质量问题双归零机制，在对质量问题进行原因分析和改善以后，在技术 、管理上进行归零管理，制定固化措施预防问题的重复发生。
2014年装备管理星级达标被评为四星级，针对星级评价中存在的问题及评审报告，对 照标准查找不足，制定整改计划，每月对各车间整改计划整改情况进行监督考核。
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四、精益推进工作开展情况
4.6、设备—自动化改造
紧紧围绕安全、质量、成本、效率持续自主开展自动化改造项目。共计完成项目50余 项，标志着一号工厂实现了自动化设备由“买进来”到“想出来”、“造出来”的跨越。
备管理的标准化、规范化、精细化，完善装备管理体系，持续改善，夯实装备基
础管理。 分厂维修班全部调整为装备保障班。
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四、精益推进工作开展情况
4.6、设备—三层次管控
建立三层次管控，每月从五项指标对各车间的装备运行情况进行评价，车间 根据实际情况对各班组及分线人员进行评价。
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四、精益推进工作开展情况
度管理
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一、精益推进组织及历程
1.4、精益推进历程
2014：品质保障年---切实围绕打造“三大核心竞争力”，以实现“五个零”为 目标，充分发挥功能组职能作用，以现场七大任务基础管理提升为突破创新，进 一步细化、完善指标体系、评价体系、考核体系，强化计划性管理与精益工具应 用，提升过程的预防性保障能力，全员参与切实打造精益生产的自働化、准时化 管理模式，实现精益管理规范化、制度化、长效化运行。---过程管控，精益管 理规范化、制度化
2015：精细化管理年---以现场标准化为基础，结合作业合理性评价，继续提升
员工标准作业执行水平；以工艺、质量防错项目为切入点，建立生产线评价体系， 结合生产价值流图，着眼于生产线的整体改善。---成果固化，实现管理的精细 化
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二 精益推进模式
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二、精益推进模式
2.1、精益生产推进激励机制
搭建分厂内部精益生产综合评价体系，明确精益生产推进中各项工作开 展要求，以及考核激励措施。
4.Baidu Nhomakorabea、设备--预防性维护保养
形成预防性维护保养计划管控机制，第一阶段实现对周末检修计划完成率的管控 ，第二阶段将对定期保养和循环滚动保养计划的管控。
周末组织实施
14项 项目
每周四下班之前提报周末检修计 操作人员确认 设备工程师确认 工艺科每月组织核实 划
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四、精益推进工作开展情况
4.6、设备--装备管理星级达标
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三、精益推进工具
6、质量检查点
生产作业、质量监督等人员监控产品质量的特定场所，将检验标准、检验量具、 检查记录和检验样件在现场可视化的工具。 主要作用：①检查内容可视化，便于现场作业人员明确作业内容；②加强工序 质量控制，杜绝不良品流向下一道工序。
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四 精益推进工作开展情况
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四、精益推进工作开展情况
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三、精益推进工具
4、物料状态看板
展示在制品、物料存放状态信息，控制现场物料存放量的工具。 主要作用：①解决生产过程中上、下游信息沟通不畅，导致物料混放的问题； ②明确责任到人，可进行物流和责任人的追溯。
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三、精益推进工具
5、不良品展示台
对车间内常见的不良品进行展示，提高员工质量意识，预防不良品再发生 的工具。 主要作用：通过对现场不良品的展示，进行原因分析，提出解决产生不良的方 法，警示员工遵守标准作业，预防质量问题重复发生。
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二、精益推进模式
2.2、三级工作计划管控模式
建立了包含分厂、车间、班组的三级工作计划管控模式，功能组以精益评价细 则覆盖率为准则，各车间以现场七大任务覆盖率为准则，并进行月度监控管理。
评价细则覆盖率
七大任务项目数
七大任务覆盖率
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二、精益推进模式
2.3、精益生产巡查机制
以分厂周查滚动为切入，带动功能组、车间开展精益排查及自查工作，以重复 问题发生率为考核指标，防止问题再发生。
针对不同的现场环境制定不同的先进先出方案，经过改善后的先进先出 实施效果得到明显提升。
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四、精益推进工作开展情况
4.3、生产—安灯系统
从安灯系统的应用监控方面，建立按灯系统管理常态化机制。每日将按灯
系统数据与人工统计生产数据进行对比分析，查找差异原因，并归集按灯系统的 软硬件问题，集中进行反馈解决。
物
设备
质量
• 质量检查 点、力矩 管理等12 项精益课 程
• 看板拉动、 顺序投料 等7项精 益课程
• 快速换型、 设备三书 等7项精 益课程
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四、精益推进工作开展情况
4.6、设备
设备工作思路：以公司星级评价为准则，以WOS精益生产理念为指导，以设备 完好为标准，推进全员参与自主保全为基础的点检定修和预防维修机制，围绕装
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三、精益推进工具
3、生产管理板
记录班组或生产线每个时间段的生产计划及完成情况，并对异常原因、解决对 策及实施计划进行分析、记录，设置于班组或生产线的最后工序的管理工具。 主要作用：①每个时间段的生产计划、实际产量、差异及原因现场可视化；② 有利于管理者监督作业人员；③为决策提供依据。
时 间 段 计 划 产 量
主要作用：①对上级部门下达指标的实施状态进行跟踪；②及时发现班组整体
指标的数值异常点和异常趋势；③激励员工持续改善、不断提升班组竞争力。
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三、精益推进工具
2、作业标示板
展示班组内作业流程、各作业人员配置、员工出勤上岗情况的工具。 主要作用：减少信息传递流程，便于上级管理人员以及新人了解生产现场工艺 流程及人员配置。
一号工厂精益生产推进情况
汇报单位：一号工厂 汇报人： 吴连伟
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目录
一.精益推进组织及历程 二.精益推进模式 三.精益推进工具 四.精益推进工作开展情况
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一 精益推进组织及历程
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一、精益推进组织及历程
1.1、分厂级精益推进组织
厂长
分管领导
精益推进办
综合成本组
工艺组
生产现场组
设备组
质量组
加工一车间
4.1、安全
一号工厂安全理念逐步由“安全零事故”转变为“安全零违章”，进一 步提升分厂安全意识。 每月各班组组织开展危险预知训练，发现班组现场危险源，并开展排查 整改，截止目前，安全类的现场改善占改善总数的25%。 组织开展安全动态管理工作，使安全现场管理工作更加规范化，标准化， 实现动态点检、监管及预警。
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四、精益推进工作开展情况
4.5、人事—宣传
每季度在潍柴周报、潍柴电视台、潍柴之声以及公司WOS精益推进办的刊
物上发表60余篇。并完成《一号工厂精益·班组视界》的出版、印刷。
报纸
投稿 9月份 6 发表 5
内部参考
投稿 3 发表 2 8
电视台
投稿 发表 8
潍柴之声
投稿 8 发表 7
10月份
11月份 合计
改造前 1、人工进行手动拧紧，操作者劳动强度大。 2、手动盘车，费时费力，节拍速度慢。
改造后 1、机体到位后，自动定位盘车。 2、机器人自动拧紧、自动退栓，自 动报警，减少了循环时间5秒。
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四、精益推进工作开展情况
4.7、环境—整理整顿
以5S为入口，开始生产现场大整顿，统一制作器具，实施定置管理。
配电 柜
金属切削 机床
压力容器
依据规范制定“安全生产标准化 采用“课赛结合”的培训方式， 对标整改，固化现场安全标 评定标准” 建立共享平台，实时调控安全 逐级学习安全规范 准规范 工作总结汇报 对标整改进度
起重机械
工业梯 台
冲、剪、压 机械
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四、精益推进工作开展情况
4.1、安全—管理下沉
将安全管理制度标准运行进一步下沉，日常监督检查的重点由“侧重于问题层 面”向“车间、班组级的安全管理体系运行”转变，有力保障体系的全面运行。
零件标识、定置
卫生用具定置
现场区划
铁屑箱定置
工具架定置
货架标识
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四、精益推进工作开展情况
4.7、环境—制度化、规范化
为切实保证生产现场4S规范化、制度化，使每一位员工真正形成素养，养成习惯，
根据各工序实际情况，为每一个工序制定4S实施计划及完成情况记录表，并可视化。