保险公司三级机构预算管理
保险公司管理制度(五篇)
保险公司管理制度第一条:根据公司的发展战略、销售目标和市场状况，由企划部于每年第一季度末制定并提交公司年度产品促销计划、费用预算，经公司批准后组织实施。
第二条:企划部负责制定促销方案的详细工作规程和细则，监督按程序作业。
负责销售促进的全程跟进工作，包括物品的购置，物品的运输，方案的执行，方案的临时调整，人员的安排，物品的发放与管理，效果的评估，销售促进的总结。
第三条:企划部统一管理公司产品市场促销工作，各区域市场负责单个市场促销活动的组织、实施，整理评估促销效果，提出初步促销工作总结，企划部汇兑并撰写市场促销工作报告，供公司领导和有关部门决策参考。
企划部应确保公司存有备用促销方案及促销品，以应对市场竞争的需要。
第四条:企划部促销文员根据市场动态及时制定促销方案及具体实施办法，协助区域市场开展促销活动，整理、评估促销效果，总结经验及资料的分类建档，协调各区域及本部门促销相关事务和传递工作。
每季度以书面报告形式呈报上季度促销工作总结及下季度促销活动安排。
第五条:企划部广告文员负责促销有关的市场广告方案及制作工作。
企划部信息文员及时了解市场动态，提出开展促销活动的建议。
第六条:各区域经理负责具体组织该区域市场促销活动，培训促销员，维护客情关系，收集、整理活动基础数据，提出初步效果评查看更多...保险公司管理制度（二）保险公司作为一种特殊的金融机构，具有一系列的管理制度和规定。
这些管理制度旨在保证保险公司能够运营的稳定、合规和透明，保障客户的利益和社会的稳定。
保险公司管理制度主要包括以下几个方面：一、组织架构和管理体系：保险公司通常由股东大会、董事会和监事会三级组织构成。
股东大会是最高决策机构，负责决策和监督公司的重大事项。
董事会是执行机构，负责公司的日常经营管理和决策实施。
监事会是监督机构，负责监督董事会的决策和公司的经营活动。
公司还应根据需要设立各种管理职能部门，比如财务部门、人力资源部门、风险管理部门等，确保公司各项工作的正常开展。
财政部、国家税务总局、中国人民银行关于印发《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法》的通知
财政部、国家税务总局、中国人民银行关于印发《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法》的通知文章属性•【制定机关】财政部,国家税务总局,中国人民银行•【公布日期】2012.06.12•【文号】财预[2012]40号•【施行日期】2013.01.01•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】预算、决算,企业所得税正文财政部、国家税务总局、中国人民银行关于印发《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法》的通知（财预[2012]40号）各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局），国家税务局，地方税务局，财政部驻各省、自治区、直辖市、计划单列市财政监察专员办事处，中国人民银行上海总部，各分行、营业管理部，省会（首府）城市中心支行，深圳、大连、青岛、厦门、宁波市中心支行：现将《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法》印发给你们，请认真贯彻执行。
财政部国家税务总局中国人民银行二〇一二年六月十二日附件：跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法为了保证《中华人民共和国企业所得税法》的顺利实施，妥善处理地区间利益分配关系，做好跨省市总分机构企业所得税收入的征缴和分配管理工作，制定本办法。
一、主要内容（一）基本方法。
属于中央与地方共享范围的跨省市总分机构企业缴纳的企业所得税，按照统一规范、兼顾总机构和分支机构所在地利益的原则，实行“统一计算、分级管理、就地预缴、汇总清算、财政调库”的处理办法，总分机构统一计算的当期应纳税额的地方分享部分中，25％由总机构所在地分享，50％由各分支机构所在地分享，25％按一定比例在各地间进行分配。
统一计算，是指居民企业应统一计算包括各个不具有法人资格营业机构在内的企业全部应纳税所得额、应纳税额。
总机构和分支机构适用税率不一致的，应分别按适用税率计算应纳所得税额。
分级管理，是指居民企业总机构、分支机构，分别由所在地主管税务机关属地进行监督和管理。
就地预缴，是指居民企业总机构、分支机构，应按本办法规定的比例分别就地按月或者按季向所在地主管税务机关申报、预缴企业所得税。
保险公司分支机构管理办法
保险公司分支机构管理办法通知：关于印发《XX公司分支机构管理办法》各部门、各分支机构（包括在筹阶段的机构）：为了进一步加强和规范分支机构的建设和管理，促进分支机构健康发展，特制定《XX公司分支机构管理办法》，现予以印发，请遵照执行。
附件：XX公司分支机构管理办法日期：2016年第一章总则为加强和规范分支机构的建设和管理，促进分支机构健康发展，根据《中华人民共和国保险法》、《保险公司管理规定》、《中华人民共和国行政许可法》等相关法律法规的相关要求，结合公司实际，特制定本办法。
第二章分支机构职能本办法所指的分支机构是指公司依法设立的分公司、中心支公司、支公司、营业部、营销服务部等下属机构，经XXX 及其派出机构批准。
分支机构的层级依次为分公司、中心支公司、支公司、营业部、营销服务部。
营业部、营销服务部不得再管理其他任何分支机构。
第三章分支机构设立、变更及撤销本办法所指的分公司是指公司在各省、自治区、直辖市和计划单列市成立的二级机构，经XXX批准依法设立。
分公司的规范名称为：XXX。
本方法所指的中心支公司是指公司在地、州、市成立的三级机构，经保险监督管理部门批准依法设立。
中心支公司的规范名称为：XXX。
本办法所指的支公司、营业部、营销服务部均指公司在区、县、乡镇（社区、街道）成立的四级机构，经保险监督管理部门批准依法设立。
支公司的规范名称为：XX公司XX支公司；营业部的规范名称为：XXX的规范名称为：XX公司XX营销服务部。
第四章分支机构资源配置标准分支机构筹建工作必须严格遵守保险监督管理部门、相关政府部门的各项法律、法规及政策规定。
分支机构在筹建期间不得开展保险业务，不得擅自开设未经批准的下辖机构或业务单位，不得以任何形式诋毁XXX，不得对公司作随意虚假的不实宣传。
如果因上述原因影响筹建工作或被监管部门处罚，公司将依据相关规定追究直接责任人及筹建负责人的责任。
第五章分支机构管理分支机构筹建工作需严格按照本办法及相关机构建设及管理的制度要求开展。
我国保险公司财务管理策略
一
直是许多保险公司无法根治的“ 顽症 ” 。 内部审计除 了监督总公司的贯彻执行外。 个重要 的职 能就是为 总公司 的职 能部
保险公司在 制定财务制度 时， 要考虑设计 成本 、 行成木和 效益 的关系 ， 运 实现制 度 科学化 ， 效益最大化。（） ５全面性原则 保 险公司在制 定财务 制度 时必须个 而规 范 各 项财务活动 ， 出明确规 定 ， 财务 工 做 使 作 有章可循 ， 形成 一个相互 补充 、 相互 制 约 的财 务制度体系 。
１ 强化财务制度 建设 ． 保 险公司应结 合 自身 实际制定 完善 的内部财务管理制度 ， 并始终如一的贯彻 执行。 制定财务制度时要遵循一 定的原则： （ 合规性原则。 １ ） 制定保险公司 内部财务制 度， 必须符合 国家的法律、 法规和政策 ， 必 须 把国家 的法律 、 法规 和政策 体现到财 务 制度 中去。 国家的财经法规政策 是保 险公 司必须遵循 的原则规定 ， 也是制 约和 引导 保 险公司制定 内部 财务制度 的因素 。（） ２ 适合公 司经营特 点和管理要求 的原则 。 对 于保 险公司来 说， 不同的组织 架构 、 同 不 的经营 方 向、 同的企业文化 ， 定 了其 不 决 财务活动具有不 同的 内容和形式， 从而其 财务制度就要做相应地调整。 险公司在 保 制定财务制度时，不能盲 目地 照搬 照抄 ，
完 整性 ， 以及财务报告披露的恰当性 。其 次， 建立财 务信 息报告 预测制度 ， 要 加强 规 范和监督 ， 高其规范性 、 确性和及 提 准 时性 。 ４ 加强投资控制 ． （） １建立健 全 风险评 估机 制 ， 对不 同 的投资工具 比例加 以限制 。 从投资的三大 要素 即安全性 、流动性和收益性来看 ， 保 险公司更强调资金运用的安全性 。因此 ， 准确把 握各投 资工具 的风险大 小对保 费 的投资是至关重要的 。 （） 据负 债类 型 的不 同， ２根 合理 运用
公司对三级次机构总部安全检查表
未执行局塔式起重机、施工电梯施工作业批准令制度，扣2分。
44
项目首台大型设备安装，分公司未组织专业技术人员到现场参与并指导安装验收，扣2分。
45
安全传达部署
安委会未每季度召开一次会议，决策重要事项，每缺少一次扣3分。
5
46
未每周至少召开1次安全生产工作会议，每缺少一次扣2分。
47
事故报告处理及应急处置
未编制应急预案，扣10分。
10
48
未对应急预案进行交底、演练，扣3-5分。
49
未按规定及时上报事故，每起扣3分。
50
涉及瞒报事故的，扣10分。
51
未按《安全生产责任追究与奖惩制度》追究事故责任人和责任单位的责任，扣10分。
52
未开展事故警示教育，每起扣3分。
53
安全活动
未开展农民工督察队、安全生产月等活动，扣2-5分。
5
54
合计分
100
23
未落实项目结余安全费用不计入目标责任书兑现范畴，扣2分。
24
未执行在分包合同中单列安全生产费用、单独结算、考核支付，每发现一个项目扣2分。
25
安全教育培训
未制定安全教育培训年度计划，未对计划实施情况进行检查，扣5分。
10
26
未对分公司管领导干部进行履职安全培训，扣5分。
27
未对新开工项目或新提职项目班子进行履职安全培训，每发现一部安全检查表
表单编号
企业名称：
日期：
检查人员：
序号
检查层级
评定项目
评分标准
应得分
实得分
1
三级次机构
过程监督管理
未对分公司领导班子及部门安全生产责任履职情况进行监督检查，扣5分。
寿险公司分支机构全面预算管理探析
【 关键词 】寿险公司 ； 分支机构 ； 全面预 算管理
国 内 寿 险 公 司 的 全 面 预 算 管 理 从 过程，与总公司战略 目标保持了高度的 ２ ０ ０ ０年起 步 至今 ， 已经 走过 了十 多个 年 头。 在 这十 多年 中 ， 寿 险公 司逐 步 实现 了 资 金和 核保 核 赔 的高度 集 中 ，有效 控 制
和 薪酬 考核 指 标统 一 的重要 性 。分 公 司 业务 收入 的达成 率 及增 长率 、市场 占有 率， 以及 费 用管理 的情 况。 业 务 收入 预 算 目标 和 费用 预算 目标被 引入 了辖 内高 管 的绩 效 考核 办 法 中。 除 基本 薪 资外 。 高 管 的绩 效 主要 和业 务 管理 Ｋ Ｐ Ｉ 指 标达 成情 况挂 钩 ，而机 构 费 用考核 结 余或 超 支会
预算的编制、 执行、 分析 、 调整、 考核等各 构 的业务 推动 费 用 、 营运 费用 等 。 分公 司
项 工作 ， 将 总公 司 战略 目标 逐 级落 实 。 在 对 三级 机 构 的 固定 费 用采 用核 定 标准 和 各 机构 的 曰常经 营活 动 中得 到体 现 。分 公 司全 面 预算 管理 的过 程 就是 将 总公 司
司 的预算 管理 指 导意 见 ，再 将预 算 目标 分 解 至辖 内各 责 任 主体 。总分 之 间 通过 多次 自上 而 下 、 自下 而上 、 上 下结 合 的预 算 编 制过 程 ，以确 保 预算 目标在 各分 支
（ 一） 预算 编 制 的科 学 性 有待提 高 全 面 预算 管理 是 一种 全 员 、 全过程、
了公司 的利 差 益和 死 差益 。 目前 ， 对分 支 费 差益 的重 要 抓手 。全 面预 算 管理 作 为
中小寿险公司机构分类管理暂行办法2017
中小寿险公司机构分类管理暂行办法第一部分总则为规范分支机构升级和分类管理，特制订本办法。
总公司每年2月根据分支机构上年度经营成果，评价其在业绩达成及规模、费用率执行、13月保费继续率、合规经营等方面的表现，给予机构调升、维持或降级的分类评定，并根据年度类别重新核定机构的人力配置、主管职数、员工薪酬、职场配备等内容。
机构的分类涉及公司现有的二级、三级和四五级机构，即分公司、中心支公司（含地级市营服和分公司本部）和县级支公司及营销服务部。
第二部分二级机构的升级和降级一、二级机构的升级管理办法1、根据业务规模，将二级机构分为四类：一类机构：新契约标保规模大于等于5000万元；二类机构：新契约标保规模大于等于3000万小于5000万；三类机构：新契约标保规模大于等于1500万小于3000万；四类机构：新契约标保规模小于1500万。
2、机构升级条件拟升级的二级机构必须满足下列条件方具备升级资格：（1）年度业新契约标保规模达成上一类的要求；（2）年度累计13月保费继续率达成公司要求；（3）年度费用率控制在公司要求范围之内；（4）无因违规违纪受内外部处罚的纪录。
3、机构升级奖励内容（1）分公司在上年内勤人力的基础上，新增2名内勤编制，由分公司确定并向总公司申请，经批准后当年度完成人员的招聘和入职；（2）分公司内勤的薪酬调增数额为：在上年人力成本的基础上增5-10%，用于员工的考核加薪和晋级薪酬调整；（3）新筹三五级机构的优先级预算配置；（4）重新核定各项资源配置额度和总公司授权范围及额度。
（5）若分公司年度新契约标保突破2000万且下辖两个以上三级机构，个险月均有效人力100人以上，月均万P人力40人以上，可增加分公司主管1人，经总公司同意并报保监局核准；（6）分公司内勤职务职级晋升。
分公司的类别上升应逐类上调，不可跨跃。
二、二级机构降级管理办法1、降级的条件认定：（1）因重大的违规违纪行为被监管机关或地方执法部门处罚造成公司巨大经济和声誉损失的；（2）机构连续两年未达成总公司考核要求，包括新契约标保、13月保费继续率、费用执行率。
如何更好实现保险公司省级财务集中化管理
如何更好实现保险公司省级财务集中化管理摘要：财务工作应更多地与公司其他业务部门的工作相融合，参与到公司的经营管理活动中，本文从几个方面分析如何更好实现保险公司省级财务集中化管理。
关键词：公司；财务工作；集中管理中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001－828x(2011)01－0167－01作为保险企业的财务部门，与其他的传统行业相比，我们处在信息化程度相对较高的环境下来开展工作，因此财务工作将更多地与公司的其他业务部门的工作相融合，参与到公司的经营管理活动中，通过对各项财务数据的提取、汇总与分析，为公司捕捉业务发展机会、形成新的利润增长点打下良好的基础。
一、明确省级财务管理目标，搭建省级财务集中框架(一)财务集中化管理是大势所趋1 太平人寿、中英人寿等公司—开始就是中化的财务管理模式。
2001年太平人寿复业时，效法ge实施集中管理、集中作业的运营模式，总公司集中核保、出单，首期转账收款，并集中管理各项业务收付的银行转账，实现业务收付费环节“零现金”。
中英人寿会计核算和财务管理一开始就集中在分公司层级，分公司以下机构无核算和财务管理权限。
(中心)支公司财务人员只有两个人，主要是负责凭证的初审，预算编制和执行监督，当地报税，与银行等外部单位沟通等。
(中心)支公司所有单证和票据每天通过快递公司上传至分公司复核入账，分别生成各机构的报表；全司现已实现所有收支“零现金”管理。
2 平安集团的财务集中化历程一一新闻摘要2004年9月，平安集团财务集中项目在产、寿险杭州分公司推广费用及寿险业务性支出全省集中模式。
2003年12月，平安人寿启动批次转账省级资金集中收支项目，首先在杭州分公司试点，2004年在全系统推广。
2004年4月，平安集团实现全系统集中发薪。
2005年2月，平安产险全面推广营业费用集中管理，费用集中主要包括集中支付和集中核算两方面(二)建立省级财务集中管理的目标增强总、分公司对下的财务监控力度，建立财务“决策层一>管理控制层一>核算操作层”自上而下的全透明管理和监控信息网络，消除会计信息失真，完善公司内部控制体系，以财务管理进步促进公司管理进步，进而提高公司的核心竞争力。
分支机构分类分级标准与职数配置表
不超过3人
5
1
1
1
1
1
D3
首年标准保费＜250万元/年或有效契 913家,占2094家的44% 约量＜2万件
不超过2人
4-5
酌设
1
1
1
1
注：首年标准保费采用总公司下达的2009年标准保费预算数（按《关于下达2009年度保费收入预算和费用佣金预算的通知》（国寿人险发〔2009〕74号）执行，未含团险和短险保费收入）和预测数（C类和D类根据1-9月实际完成的首年标准保费收入匡算）；有效契约量采用2009年6月数据 。
附件1:中国人寿保险股份有限公司分支机构分类分级标准与职数配置表（试行）
机构 级别 首年标准保费与有效契约量的标准 首年标准保费≥8亿元/年 且有效契约量≥700万件 2009预算区间单位 广东、江苏、河北、山东、河南 、浙江，共计6家,占23家的26% 班子职数上限
部门领导 财务管理中 人力资源 职数上限 心 部 办公室 信息技术 工会工作 部 部 企划部 教育培训部 监察部 销售督察 内控合规 业务管理中 客服管理中 部 部 心 心 个险销售 部 团体业务 县域保险 银行保险部 部 部 健康保险 部 精算部 审计 办公室
21 不超过5人
2
2
1
1
1
1
1
1112源自1222
B3
20
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
2
部门职数
部门领 导职数 上限
财务会计 人力资源 部 部
综合管理部
培训部
监察部（法律合规部、销售 督察部）
客户服务中心
公司三级机构管理制度
第一章总则第一条为规范公司三级机构的管理，明确各级机构的职责和权限，提高公司管理效率和运营效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有三级机构，包括部门、子公司和分公司。
第三条公司三级机构管理应遵循以下原则：（一）权责分明，职责明确；（二）高效运作，协同发展；（三）依法合规，保障公司权益。
第二章机构设置第四条公司三级机构设置如下：（一）部门：根据公司业务发展需要，设立各职能部门，如人力资源部、财务部、市场部、技术部等。
（二）子公司：根据业务拓展需要，设立具有独立法人资格的子公司。
（三）分公司：根据市场布局和业务发展需要，设立不具有独立法人资格的分公司。
第三章职责与权限第五条各级机构的职责如下：（一）部门：负责本部门的业务管理和日常工作，确保业务目标的实现。
（二）子公司：负责本子公司的经营管理，实现公司战略目标。
（三）分公司：负责本分公司的市场拓展和业务运营，为公司创造利润。
第六条各级机构的权限如下：（一）部门：负责本部门的业务决策和执行，对上级机构负责。
（二）子公司：具有独立法人资格的子公司，享有法人权利，承担法人责任。
（三）分公司：不具有独立法人资格的分公司，在法律允许的范围内，行使经营管理权。
第四章管理制度第七条公司三级机构管理制度包括：（一）人事管理制度：规范员工招聘、培训、考核、晋升、离职等环节。
（二）财务管理制度：规范财务收支、成本控制、预算编制、审计等环节。
（三）业务管理制度：规范业务流程、合同管理、风险控制、市场拓展等环节。
（四）绩效考核制度：对各级机构进行绩效考核，激励员工积极工作。
（五）安全管理制度：保障员工生命财产安全，预防事故发生。
第五章监督与检查第八条公司设立监督部门，负责对三级机构的管理制度执行情况进行监督和检查。
第九条各级机构应积极配合监督部门的工作，及时整改发现的问题。
第十条监督部门对发现的问题，应及时向公司领导汇报，并提出整改建议。
第六章附则第十一条本制度由公司总经理办公会负责解释。
中国某人寿保险股份有限公司编制及人力成本预算管理手册
中国***人寿保险股份有限公司编制及人力成本预算管理手册为进一步深化寿险公司人力资源集中化管理，构建适应公司发展要求和管理特点的科学化编制及人力成本预算管理体系，通过编制及人力成本预算管理，准确评估各级机构人力平台，有效测算、控制人力成本，支持公司目标的达成。
同时，作为“改革和完善太保人力资源管理体系”项目的重要组成部分，在充分征求各条线、各分公司意见的基础上，制定了全司统一的编制及人力成本预算管理体系。
具体内容如下：一、编制及人力成本预算管理体系概述（一）原则1、人员编制（1）“总量控制、从紧管理”原则各级机构对人员配置必须从紧管理，进行总量控制。
（2）“按岗定编、精简高效”原则各级机构人员配置应以职位需求为基础，人力分布应与条线业务发展相匹配，人员总量控制与人员素质结构调整相结合，在确保和满足公司经营发展需要的前提，提高配置效率。
（3）“产能提升、效益匹配”原则各级机构的人员增长必须遵循与“人均产能”、“人员编制比”相匹配的原则。
原则上，人均标保产能不增长，则人员编制不得增长。
人员编制要与机构经营业绩、可用费用相关联。
2、人力成本预算（1）“效益优先”原则人力成本预算必须以人员编制为基础，与公司整体经营业绩相匹配。
各级机构在经营效益为负的情况下，当年度人力成本不得超过上一年度。
该要求同时也已列入分公司班子成员的绩效考核。
（2）“成本控制”原则正常情况下，各级机构当年度“百元标保薪酬含量”、“人力资源费用占可用费用比”不得超过上一年度。
同时，应严格控制“人均薪酬”的增长幅度，各级机构在人均产能不提升的情况下，人均薪酬不能增长。
（3）“合规规范”原则分公司所有员工的全部薪酬必须在人力资源系统中发放，不得以“短期用工”、“发票报销”等费用变通方式获取人力资源费用，不得以劳务用工的名义发放非劳务派遣员工的薪酬，坚决杜绝系统外发放员工薪酬。
总公司人力资源部与审计部将定期现场检查。
（二）编制总量管理1、各级机构的人员增长必须遵循与“人均产能”相匹配的原则。
寿险三级机构运营和管理
•实行柜员制管理 •有DDN专线，
但不设人事和财
务岗位
•可开通或保留
DDN线路
•其它配置同后
援服务站
• 从前线对后援服务的需求出发
•全盘考虑
23 PAIC
第一篇结束语
几点忠告
• 不要找感觉 • 尊重后援专业 • 工作预先通知 • 理解后援的工作难处 • 人事权在二级机构，不要
擅作主张
主要结论
6 PAIC
三级机构前后线分设的含义
专业的分工 专业的干部培养
•专业的销售 •专业的服务 •职业经理人 •专业技术人才
7 PAIC
现行三级机构组织架构标准模式
地区经理
个险销售经理
后援主任
团险
银行代理
营 销 部
业 务 内 勤
培 训 部
营 业 区 部
人 契理 事客 保 财 约赔 行服 费 务
政
8 PAIC
二级分公司
个险 销售
团险 销售
银行 保险
后援/ 共同资源
营业区 营业部
团险
银行保险 服务中心
团险
银行保险 服务站
关键特征
• 各销售系列和服务中心 从管理到预算完全分设
• 服务中心为区域制，为 所在区域内各销售系列 提供后援服务
• 服务中心的设置没有三、 四级机构的区别，只要 符合服务中心设立标准， 就可以设立
• 服务中心为预算单列单 位
• 服务站是服务中心的前 置，具有服务中心的基 本职能
22
PAIC
业务规模决定所拥有的后援资源
服务中心
服务站
特例
• 按区域服务需
求总量设置
• 按交通时间、
里程距离确定
公司所属各单位及项目部三级费用预算管理暂行办法
公司、所属各单位及项目部三级费用预算管理暂行办法第一章总则第一条为加快推行xx公路工程局有限公司（以下简称公司）全面预算管理工作，合理控制各项费用支出，并对其进行事前预测，事中控制、反馈、监督，事后检查、分析考核，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司机关、所属各单位机关、项目部。
第三条公司实行公司、所属各单位、项目部三级预算管理，各级预算单位对于下一级单位负有监督管理的责任。
第四条各管理机构费用支出预算的编制以会计年度为预算编制期，即公历1月1日至12月31日。
第二章预算编制内容第五条各管理机构发生的一切费用支出均应纳入预算管理，包括：管理费用、财务费用、项目的间接费用和资本性支出等。
（一）具体内容为：工作人员工资、工会经费、各种社会保险费、各项补贴、离退休人员费用、劳动保护费、办公费、会议费、水电费、交通差旅费、折旧费、固定资产使用费、工具用具使用费、物业管理费、取暖费、业务开发费、社会咨询公证费、团体会费、业务招待费、税金、上级管理费、培训费、福利费支出、无形资产摊销费、土地房产办证费、长期待摊费用、其他管理费、利息支出、票据贴现息、金融机构手续费、科研费用专项支出及资本性支出等。
（二）预算表格包括（格式见附件）：公司机关费用支出预算表、公司机关费用支出预算执行情况表、所属各单位机关费用支出预算表、所属各单位机关费用支出预算执行情况表、项目部费用支出预算表、项目部费用支出预算执行情况表、职能（项目）部门费用支出预算表。
（三）预算编报说明1、编报单位（项目）范围。
2、预算表中内容计算依据，详细说明。
3、其他需要说明的情况。
第三章预算编制方法第六条预算按年编制，其编制与审批下达程序如下：（一）预算年度的上年底前，由各职能部门（部、科、室等）向本单位财务部门提交由本部门负责编制的单项费用预算；（二）由财务部门负责组织本单位年度预算的汇总、调整、平衡等编制工作，各职能部门配合并提供相关资料。
都邦保险有限公司三四级机构管理办法
都邦保险有限公司三四级机构管理办法营销效劳部管理方法〔试行〕目录第一章总那么第二章营销效劳局部类第三章营销效劳部设立第四章人力资源管理第五章财务管理第六章业务管控第七章考核与升升级第八章电脑系统管理第九章附那么第一章总那么第一条为增强对营销效劳部的综合管理，规范其运营活动，促进营销效劳部安康、稳健、快速开展，特制定本方法。
第二条营销效劳部是指经总公司审批，并报中国保险监视管理委员会同意，在工商行政管理机关注销注册，在分公司辖区内设立的运营机构。
营销效劳部以销售职能为主，实行团队化管理，以保费方案达成率、应收率、满期赔付率、险种结构、费用率、综分解本率等作为主要考核目的。
第三条管理原那么1．授权运营：营销效劳部须在公司一致授权内合法合规运营。
2．分级管理：营销效劳部由分公司授权中心支公司担任管理。
3．明白责任：中心支公司担任人是营销效劳部运营管理结果的第一责任人。
对营销效劳部运营管理不善的，分公司将对中心支公司给予升级、降薪等处置，对盈余严重的，给予免职、免职奖励。
第二章营销效劳局部类第四条分类规范依照不同保费规模，营销效劳部划分为三类，即：一类：800万元以上；二类：600-800万元；三类：400-600万元。
第三章营销效劳部设立第五条设立原那么1、稳健开展原那么。
中心支公司央求设立营销效劳部须准确测算，量入为出，宁缺毋滥。
2、一致投入原那么。
分公司依照营销效劳局部类规范担任营销效劳部设立的前期投入，任何中心支公司不得自行投入或在分公司投入之外添加投入。
3、目的婚配原那么。
中心支公司添加设立营销效劳部，分公司将依照营销效劳局部类规范，相应添加中心支公司的当年各项方案目的。
4、进度调控原那么。
依据满期考核要求，营销效劳部原那么上在上半年设立，下半年不设立新的营销效劳部。
第七条设立条件1、新设中心支公司停业一个月后，方可央求设立营销效劳部。
中心支公司应综合思索，选择经济开展较快的地域设立营销效劳部。
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保险公司三级机构预算管理
保险公司预算管理是通过对各部门预算的编制、执行、分析、考核和
激励等活动，全面提升保险公司管理水平和经营效率，完成既定的保
费及预算执行目标。
一、保险公司三级机构预算管理现状
（一）财务部门预算管理职责与现状保险公司三级机构财务部肩负着
预算管控，预算执行追踪及预算分析报告等职责，提升财务审批效率，明确预算动支、预算调整、预算追加等审批流程和权限，实行费用申
请的指导，预算的即时审批和即时处理。
保险公司三级机构财务部在
审批各项预算时，必须保证预算审批的严肃性、严格性和严谨性。
也
就是说，预算执行必须与预算保持匹配，对于预算动支、预算调整和
预算追加的报批需求必须真实、客观、合理；同时，必须严格按照规
定的流程和权限实行预算审批；必须提交齐全的必要的合法真实的相
关要件、附件等。
在当前保险公司的预算运行体系中，保险公司三级
机构财务部没有自行实行预算调整和预算追加的权限。
所有三级机构
涉及到预算的调整和追加都必须以内部签报的形式上报给上一级预算
管理部门，得到批准后方可实行相关操作。
预算分析是指对预算执行
情况所做的分析和总结，保险公司三级机构财务部担负着每月对本机
构预算执行情况实行分析评估的职责。
财务部在实行预算分析时，必
须保证分析中所涉及的数据真实可靠，预算分析中的原因陈述客观合理，有据可查。
（二）各业务部门、后援管理部门预算管理职责与现状保险公司三级
机构各业务部门是保险公司运营是否成功的关键部门，一方面肩负着
提升本机构保费业绩和人力发展的重任，另一方面也承担着合理规划
和使用本部门费用预算的职责。
保险公司三级机构各业务部门大量涉
及的预算从分类上来看，绝绝大多数是变动性费用预算，其特征是，
预算额度随着保费或是人力发展的不同而有所变化。
保险公司三级机
构的预算管理制度要求，各业务部门须根据业务节奏合理安排并使用
变动性的费用预算。
保险公司三级机构后援部门是为各业务部门服务
的支持部门，这些部门所涉及的预算基本为固定性费用预算，预算逐
月下拨，金额基本相同。
各后援部门在预算管理中的职责是保持费用
支出在预算范围内，不得超支使用固定性费用预算。
二、保险公司三级机构预算管理中存有的问题与困惑
保险公司三级机构要提升业绩扩大保费收入规模，提升在当地的市场
占有率，提升保险营销员人力规模和人均产能，这些无疑都需要保险
公司的费用投入，与些同时，三级机构又必须按预算管理制度要求压
缩费用支出，提升保费收入与费用支出的产出比，预管管控和机构扩
张间就会出现诸多问题与困惑。
（一）保险公司三级机构财务部在预算管理中的问题与困惑保险公司
三级机构财务部在本机构的预算管理中有着极其重要的作用，是三级
机构预算管理的核心部门。
在公司内部，财务部既要为各业务部门和
后援管理部门作好服务，提升预算审批效率，又要有效管控费用支出，使预算执行率在合理范畴，这都需要三级机构内部各部门的密切配合。
但是，在保险公司三级机构的实际运营中，无论是预算编制还是预算
分析，都基本由财务部独立完成，其他相关部门并没有参与其中。
这
使得财务部在预算管控过程中出现和其他部门沟通不畅的情况。
但现
阶段各保险公司预算使用部门考核指标多为保费或人力业绩考核，对
预算管控的考核力度很弱，财务部的预算分析报告会流于形式，不能
真正引起预算使用部门重视。
（二）保险公司三级机构各业务部门和后援管理部门在预算管理中的
问题与困惑保险公司三级机构各业务部门在其日常运营过程中，费用
支出是为了业绩指标服务的，要多产出必须多投入或者先投入。
同时，因为保险公司预算申请及费用报销制度较严谨和繁琐，使得各业务部
门对预算管控过程不理解，在实际运营过程中，出现各业务部门费用
支出目标与三级机构财务部的预算管控目标的不一致。
保险公司三级
机构各后援管理部门在实际运行过程中一般只涉及固定性费用预算的
管控，但是因为近年来保险经营竞争极其激烈，各保险公司都严格控
制固定性费用的预算，压缩固定费用开支，使得后援管理部门往往捉
襟见肘，出现费用超支时也无可奈何。
三、保险公司三级机构预算管理的优化思考
保险公司三级机构的预算管理既要顺应保险业蓬勃发展的趋势，作为
本机构保费收入增长和公司成长的有力支持，又要完成上级公司既定
的预算执行率指标，需要在三级机构内部预算管理制度上进一步优化。
将预算管理组织架构在公司内部管理架构中实行优化，明确财务部、
各业务部门、各后援管理部门在预算管理中的定位，改变保险公司三
级机构内部认为预算管理仅仅财务部的事情这样的观点，提升各业务
部门和后援管理部门对预算管理的责任感，增加各部门对预算管理的
发言权，使预算管理更加民主和合理。
在预算的编制和分配上，进一
步落实公司战略目标和年度经营计划，把握保险公司营销节奏，保证
费用预算的合理性和有效性。
以保险公司业务活动为驱动，对预算实
行切实可行，科学合理的分配，实现公司资源的有效分配和公司战略
的有效落实。
在实行预算分析时，提升各业务部门和后援管理部门的
参与度，各部门需要根据财务部提供的该部门预算分析数据，对本部
门的经营情况实行详尽分析，从经营的角度对预算执行差异的原因实
行分析，并提出本部门的解决方案。
在完成预算分析的基础上，将预
算指标纳入保险公司三级机构各部门的考核之中，对各关键环节均设
立对应的考核点，使预算管理的理念深入到公司各部门。
保险公司三级机构预算管理。