在企业核心竞争力中培育新模型(doc 9)
浅谈企业核心竞争力的培育和提升
浅谈企业核心竞争力的培育和提升企业核心竞争力是指企业在特定市场和行业中所具备的具有竞争优势的能力。
只有拥有核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得长期的发展和成功。
企业核心竞争力的培育和提升是一个复杂而系统的过程，需要从多个方面进行考虑和实施。
第一，企业核心竞争力的培育需要明确企业的定位和战略。
企业要明确自己的定位，找准自己的市场和目标客户群。
只有明确了企业的定位和目标，才能更好地发挥自身的优势，形成独特的核心竞争力。
第二，企业核心竞争力的培育需要优化企业的资源配置。
资源是企业核心竞争力的重要基础，只有合理、科学地配置资源，才能形成有效的竞争力。
企业应根据自身的优势资源，有针对性地进行资源配置，最大程度地利用资源，提升企业的核心竞争力。
第三，企业核心竞争力的培育需要不断进行技术创新和产品创新。
技术和产品是企业核心竞争力的重要组成部分，只有不断进行技术创新和产品创新，才能保持企业的竞争优势。
企业应加大研发投入，不断推出具有市场竞争力和差异化优势的新产品，提升企业的核心竞争力。
第四，企业核心竞争力的培育需要关注市场营销和品牌建设。
市场营销和品牌建设是企业核心竞争力的重要手段，只有通过有效的市场营销和品牌建设，才能提升企业的知名度和形象，吸引更多的客户。
企业应根据市场需求和客户需求，制定有效的市场营销策略，建立强大的品牌，提升企业的核心竞争力。
第五，企业核心竞争力的培育需要重视人力资源管理。
人才是企业核心竞争力的重要组成部分，只有拥有高素质的员工队伍，才能支撑企业的发展和提升核心竞争力。
企业应注重人才引进和培养，为员工提供良好的发展环境和机会，激发员工的创造力和潜能，提升企业的核心竞争力。
最后，企业核心竞争力的培育需要不断学习和创新。
市场和环境是不断变化的，只有及时调整和适应变化，才能保持企业的竞争力。
企业应注重学习和创新，关注行业动态和市场趋势，积极主动地调整战略和运营方式，提升企业的核心竞争力。
企业如何培育提升核心竞争能力
企业如何培育提升核心竞争能力在现代竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争优势和稳定增长，就需要具备核心竞争能力。
核心竞争能力是指企业在特定市场中相对于竞争对手所拥有的优势和独特能力。
要培育和提升核心竞争能力，企业需要在以下几个方面进行努力。
首先，企业应该通过持续的创新不断提升产品和服务的质量。
只有不断地开发新产品和服务，才能满足不断变化的市场需求，同时也能给企业带来新的增长点。
企业应该加大对研发和创新的投入，并建立有效的研发体系和创新机制，吸引和留住高层次的研发人员，推动科技创新和知识产权的保护。
其次，企业还应该注重人才培养和团队建设。
优秀的人才是企业获取核心竞争能力的重要保障。
要培养和引进具有核心竞争力的人才，企业应该建立完善的员工培训体系，提供广阔的发展空间和良好的激励机制，使员工能够不断学习和成长。
此外，企业还应该注重团队建设，塑造团队凝聚力和合作精神，提高团队协作效能。
第三，企业应该加强市场调研和与客户的沟通。
了解市场需求和客户意见，能够帮助企业迅速调整战略，进一步提升核心竞争能力。
企业应该加强对市场的调研和分析，通过市场细分和定位，确定目标客户群体，并与客户进行积极的沟通和互动，了解他们的需求和反馈，为客户提供个性化的产品和服务。
此外，企业还应该加强与供应商和合作伙伴的合作与沟通。
建立稳定的供应链和优质的合作伙伴关系，能够帮助企业更好地控制成本和提高效率，进一步提升核心竞争能力。
企业应该与供应商和合作伙伴建立长期稳定的合作关系，并加强沟通和协商，在共同发展的基础上实现互利共赢。
最后，企业应该注重品牌建设和市场营销。
建立有竞争力的品牌形象，能够帮助企业提升消费者的忠诚度和信任度，从而增加市场份额和销售额。
企业应该注重品牌建设，打造独特的品牌形象和文化，并通过有效的市场营销手段，向目标客户传递企业的核心价值和优势，提高品牌认知度和美誉度。
总之，培育和提升核心竞争能力是企业保持持续竞争优势的关键。
企业核心竞争力的培育方法
企业目前状况
3．10 年后企业要达到的目标 核心技术专长的开发要针对企业的整体核心能力进行规划，一般是 10 年，或者是更长一点的时间。因此，现有市场和新的核心能力相对 应的就是企业 10 年后要达到的目标。 如图 1－1 所示，针对 10 年后要达到的目标提出了一些尖锐的问 题：10 年中企业应该形成哪些核心专长？发展哪些核心能力才能巩固 和扩大现有市场？怎样提高企业的核心能力？虽然需要提高的能力与 目前企业的市场地位没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，但 它对企业赢得未来竞争优势肯定是有益的。
4．决定合作企业类型 企业类型是很重要的考虑因素，其中包括规模、所在地、核心竞争 力、对于联盟的贡献、企业文化、企业的发展战略等等，都应该仔细 考虑，才能选择好合作企业。企业类型是建立高效知识联盟的前提， 当然在此过程中还要努力提高自身的实力。
把握市场机会和认识市场机会有很大学问。
【自检】
把握市场机会和认识市场机会有很大学问。请你根据企业自身情况填写下表：
企业目前状况
说明
填写
企业现有的核心能 考察现在你的企业里有没有核心
力是什么？
能力，如果有，是什么？
企业的现有市场机 市场机会可以有千万种，要找出
会是什么？
对于企业自身的市场机会。
如何利用现有能力 现有能力也许不是核心能力，也
4．未来的商机 如图 1－1 所示，新的市场和新的核心能力对应的是未来的商机。 这是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势一定是有益 的。未来市场的前景和机会究竟是什么？以未来的能力应对未来的市 场，究竟未来的市场会出现哪些问题？为了参与未来的市场竞争，企 业需要发展哪些核心能力？发展这些能力的基础措施又是什么？预测 未来的时候绝对不能只有一个方案，必须拿出多个方案，因为未来不
企业如何培育提升核心竞争力
企业如何培育提升核心竞争力企业要培育提升核心竞争力，需要从多个方面来考虑和实施。
下面将从战略管理、市场营销、人力资源管理以及技术创新四个方面来探讨如何培育和提升核心竞争力。
首先，在战略管理方面，企业需要明确其目标和发展方向，制定长期和中期的战略规划。
这包括战略定位、产品定位、市场定位等。
企业要以市场为导向，把握市场需求变化，及时调整和完善自己的战略，以保持竞争优势。
同时，企业要注意核心竞争力与战略的一致性，确保核心竞争力的持续发展和提升。
其次，在市场营销方面，企业要注重市场细分和目标市场的选择。
只有了解目标市场的需求和特点，企业才能够有针对性地开展市场推广和营销活动。
企业要加强品牌建设和推广，提高品牌知名度和美誉度。
通过建立和拓展销售渠道，加强与渠道商的合作，提高产品销售和市场份额。
同时，企业要注重客户关系管理，建立和维护良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
再次，在人力资源管理方面，企业要注重员工的培训和发展。
通过培训提升员工的专业技能和综合素质，提高员工的工作效率和创造力。
同时，企业要注重员工的激励和激励机制的建立和完善。
通过合理的薪酬制度、晋升机制和福利待遇，激励员工的工作积极性和创造力。
另外，企业要注重员工的团队合作能力和沟通能力的培养，提高组织的整体效能和协同工作能力。
最后，在技术创新方面，企业要注重科技创新和研发投入。
通过持续的研发和创新，提高产品的技术含量和附加值。
企业可以加强与科研机构的合作，吸收外部的创新资源和知识，加快创新的速度和质量。
同时，企业要加强知识管理和知识共享，提高组织的学习能力和创新能力。
企业还可以注重运用信息技术和互联网技术，提高企业的运作效率和市场反应能力。
总之，企业要培育和提升核心竞争力，需要综合考虑和实施多个方面的措施。
只有在战略管理、市场营销、人力资源管理以及技术创新等各个方面都做到位，企业才能够真正提升自己的核心竞争力，保持持续的竞争优势。
论企业核心竞争力的培育
论企业核心竞争力的培育随着市场竞争的日益激烈，企业的核心竞争力成为了企业持续发展的重要因素之一。
企业的核心竞争力是指企业在市场中具有优势的能力和特长，这种能力可以帮助企业更好地抵御市场风险，创造更多的利润和价值，同时也有利于企业在市场竞争中保持领先地位。
企业的核心竞争力的培育不仅仅涉及到企业的产品或服务，还包括企业的治理结构，人力资源，品牌形象等方面。
下面我们将从多个方面探讨企业核心竞争力的培育。
一、优秀企业治理结构的建立企业的治理结构是企业激发核心竞争力的基础。
在企业中，建立具有独立性和公正性的监管机构非常重要，这些机构应该能够对公司的战略方向、决策和绩效进行监控和评估。
此外，企业的治理结构还应该能够实现企业策略的适应性和敏捷性，通过对内部结构的调整和优化加强自身的核心竞争力。
二、高效的人力资源管理企业的人力资源是企业核心竞争力的关键。
管理优异的人才，让他们充分发挥自己的优势和价值，有助于企业在市场竞争中展现出不可比拟的性能表现。
高效的人力资源管理应该包括员工的分配和培训，同时也应该实现员工继续成长和发展。
除了为员工提供优秀的培训、教育与发展机会外，还应该为员工提供合理的福利待遇来激发他们的积极性和职业热情，以帮助企业增强员工团队的竞争能力和合作精神。
三、品牌形象的塑造和提升企业的品牌形象是企业核心竞争力的重要组成部分，它是企业给公众的第一印象和企业的口碑保障。
通过不断评估和提升企业的品牌形象，企业能够积极地影响消费者对企业的看法，增加企业的品牌知名度和美誉度，提高企业的市场份额等。
四、技术创新的推动企业的技术水平和创新能力是企业核心竞争力的基石。
通过积极地开展研发工作和技术创新，企业可以不断地提升其产品、服务和管理水平，加强自身的核心竞争力，并为企业展现出在市场中更广阔的发展前景。
许多成功的企业都非常重视技术创新。
例如，苹果公司在诞生伊始即注重通过技术创新不断创新和升级自己的产品，重新定义了手机市场并且在行业中领先的地位占据了很长一段时间。
企业核心竞争力结构模型
企业核心竞争力结构模型企业核心竞争力结构模型是指通过分析企业的核心竞争力要素，构建出一个完整的模型，以帮助企业识别和发挥自身的核心竞争力，从而获得持续的竞争优势。
该模型由多个要素组成，包括资源要素、能力要素和市场要素。
本文将详细介绍这些要素，并探讨它们之间的关系。
资源要素是企业核心竞争力的基础，它包括物质资源和非物质资源两个方面。
物质资源主要指的是企业拥有的资产，如生产设备、厂房和原材料等。
非物质资源则包括企业的品牌声誉、专利技术和人力资源等。
这些资源是企业能够顺利开展业务的基础，也是企业核心竞争力的重要组成部分。
能力要素是企业核心竞争力的核心。
企业的能力包括技术能力、管理能力和创新能力等。
技术能力是企业在生产和研发方面的能力，它决定了企业是否能够提供具有竞争力的产品或服务。
管理能力则是企业在组织、运营和决策方面的能力，它决定了企业是否能够高效地运作和灵活应对市场变化。
创新能力是企业在产品、服务和商业模式等方面的能力，它决定了企业是否能够不断创造新的竞争优势。
市场要素是企业核心竞争力的外部环境。
市场要素包括市场需求、竞争态势和政府政策等。
市场需求是企业能否满足市场需求的关键，只有满足市场需求，企业才能够获得市场份额和盈利能力。
竞争态势则决定了企业在市场中的地位和竞争力，只有具备一定的竞争力，企业才能够在激烈的竞争中生存和发展。
政府政策对企业的发展也有着重要影响，政府的支持和政策环境可以为企业提供更好的发展机遇。
在企业核心竞争力结构模型中，这些要素相互作用，相互影响，形成一个相对稳定的竞争力系统。
资源要素为能力要素提供了支撑，能力要素则通过创新和运营，不断提升企业的核心竞争力。
市场要素则在这个过程中起到引导和调节的作用，它可以影响企业的发展策略和定位，同时也会受到企业的核心竞争力影响。
在实际应用中，企业可以通过对这些要素进行评估和分析，找出自身的核心竞争力，制定相应的战略和措施。
比如，企业可以通过优化资源配置，提升自身的物质和非物质资源水平；通过培养和吸引高素质的人才，提升技术和管理能力；通过创新和持续改进，提升产品和服务的质量和竞争力；通过市场调研和竞争分析，了解市场需求和竞争态势，制定适合的市场策略。
市场营销创新之培育企业核心竞争力
市场营销创新之培育企业核心竞争力在当前市场竞争激烈的环境下，企业要保持竞争优势，就必须不断培育自身的核心竞争力。
培育企业核心竞争力的目的是通过创新的市场营销策略，使企业在市场中获得更多的市场份额和更好的盈利。
以下是一些市场营销创新方面的建议，可以帮助企业培育核心竞争力。
首先，企业需要基于市场的需求进行产品和服务的创新。
企业应该不断调研市场，了解目标客户的需求和偏好，在此基础上开发出符合市场需求的新产品和服务。
通过持续的创新，企业能够在市场中提供独特的产品和服务，建立起与竞争对手的差异化。
其次，企业需要借助技术的力量进行市场营销创新。
随着科技的发展，市场营销方式也在不断变化。
企业应该积极采用新的技术手段，如社交媒体营销、移动营销等，增加与消费者的互动和沟通，提高企业品牌的知名度和影响力。
同时，企业还可以利用大数据分析和人工智能技术，对市场和消费者行为进行深入研究，从而更准确地把握市场需求，做出更有针对性的营销决策。
第三，企业需要注重品牌建设，创造独特的品牌价值。
品牌是企业的重要资产，可以为企业带来更多的市场份额和利润。
企业应该注重品牌管理，建立起有辨识度和价值感的品牌形象，并通过品牌传播的力量与消费者建立起情感连接。
同时，企业还可以通过与其他品牌的合作和联合营销，扩大自身品牌的影响力和市场份额。
最后，企业还应该注重市场营销人员的培训和发展。
市场营销人员是企业与消费者之间的桥梁和纽带，他们的能力和素质直接关系到企业的市场表现和竞争力。
企业应该为市场营销人员提供持续的培训和发展机会，使他们了解市场最新的趋势和技术，掌握市场营销的最佳实践。
同时，企业还可以建立激励机制，激发市场营销人员的工作热情和创新意识，提高他们的工作效能和竞争力。
总之，市场营销创新是培育企业核心竞争力的重要手段之一。
通过根据市场需求进行产品和服务的创新，借助新的技术手段进行市场营销创新，注重品牌建设和市场营销人员的培训和发展，企业可以提高自身的市场竞争力，实现可持续发展。
培养和提升企业核心竞争力
培养和提升企业核心竞争力在竞争激烈的市场中，企业的核心竞争力对于企业的发展至关重要。
一个具有强大核心竞争力的企业能够在市场上占据有利的位置，并获得更大的市场份额。
那么，如何培养和提升企业的核心竞争力呢？首先，企业应从战略层面考虑。
战略是指企业为实现其长期目标而制定的行动计划。
一个明确的战略有助于企业明确自己的定位和发展方向，从而提升企业的竞争力。
企业应首先进行战略规划，分析市场和竞争环境的变化，并结合自身的资源和能力，制定适合自身发展的战略。
此外，企业还应注重创新，不断寻找新的商机和发展方向，以保持竞争力。
其次，企业要注重产品和服务的质量。
产品和服务的质量是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业应不断改进产品和服务的质量，并保持持续的创新。
只有通过提供优质的产品和服务，企业才能获得客户的认同和信任，并在竞争中脱颖而出。
同时，企业还应注重售后服务，解决客户的问题和需求，并保持与客户的良好沟通，建立长期稳定的合作关系。
除了产品和服务的质量，企业还应注重建立良好的品牌形象。
品牌形象是企业在消费者心目中的形象和认知，是企业核心竞争力的重要体现。
企业应注重品牌的塑造和推广，通过产品的差异化和独特性，建立起与竞争对手的差距。
同时，企业还应注重品牌的维护和管理，及时回应客户的反馈和投诉，并保持与客户的良好互动。
一个拥有良好品牌形象的企业能够吸引更多的客户，并在市场中占据更大的份额。
除了产品和品牌，企业在提升核心竞争力时还应注重人才的培养和管理。
人才是企业最宝贵的资源，也是核心竞争力的重要因素之一。
企业应注重人才的选拔和培养，建立良好的人才管理体系。
通过培训和激励机制，激发员工的潜力和创造力，使他们成为企业核心竞争力的重要支撑。
同时，企业还应注重员工的发展和成长，提供良好的晋升和职业发展空间，增强员工的归属感和忠诚度。
最后，企业在提升核心竞争力时还应注重与供应商和合作伙伴的合作。
供应链的管理对于企业的竞争力至关重要。
企业核心竞争力的培养和提升
企业核心竞争力的培养和提升随着市场和竞争的不断变化，企业的核心竞争力也必须不断地提升和培养。
企业的核心竞争力是指企业在市场竞争中获得长期优势的能力，能够让企业在同行业的竞争中能够更具有竞争力，从而赢得更多的市场份额。
实现企业核心竞争力的培养和提升，首先需要明确企业的目标和战略定位。
企业的目标应该是清楚明确的，而且与公司的战略方向紧密相连。
明确企业目标有利于企业把握市场趋势、分析市场机会和风险，不断调整企业战略，提高企业的竞争力。
其次，企业需要切实提高自身的品牌形象和企业文化。
品牌形象和企业文化是企业吸引客户、员工和合作伙伴的关键因素，也是企业核心竞争力的重要体现。
品牌形象和企业文化可以表现出企业的价值观念、使命和愿景，是传达企业文化的途径。
当企业的品牌形象和企业文化得到广泛认可时，企业的产品和服务也会更加受欢迎。
再者，企业需要始终关注市场和顾客需求，不断满足市场需求，提高产品和服务品质，加强产品技术创新和服务创新。
只有不断追求产品和服务的卓越，在市场竞争中才能获得优势地位，从而具备企业的核心竞争力。
另外，企业人才的培养和激励也是企业核心竞争力提升的重要因素。
人才是企业发展的关键因素，对人才的重视和培养是企业在同行业竞争中具备核心竞争力的前提。
企业如果能够不断提高员工的职业素养和技能，激励员工的工作积极性和创新性，就能够培养出更强的核心竞争力，更好地满足市场的需求。
最后，企业要注重创新，不断引进新技术、新产品和新业务。
只有不断地创新，才能在市场竞争中保持领先地位，促进企业长远发展。
总之，企业核心竞争力的提升和培养是企业发展中非常重要和必要的一个方面。
企业应该选择适宜自己的经营战略，在明确自身目标和战略定位的基础上，以优秀的品牌形象、独特的企业文化、市场敏锐度、技术创新和员工素质等多方面入手，通过持续的改进和创新，不断提高企业的核心竞争力，在市场竞争中不断取得优势。
培育核心竞争力的成功模式.
你对整合模式如何看待，你是否认为整合模式更费精力和难以掌握？
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美国的微软公司家喻户晓，世界ＩＴ产业的头号巨人，它和英特尔分别在软件和硬件领域具备一流的竞争力，两者资源共享，优势互补，相互推动。微软的经营模式和英特尔截然不同，它所制定的国际标准是客户、软件商、硬件商以及附件商们共同依赖的、最具影响力的行业标准。
【案例】
ＩＢＭ公司在和微软公司的新技术竞争中元气大伤，损失惨重。苹果公司、网景公司等富有实力的大公司也都在和微软的竞争中遭受了重创，特别是首先开发了互联网技术的网景公司。当时微软已经具备了强大的实力，但为了争夺互联网这个至高点，网景公司仍然和微软在行业标准上展开了一场激烈的竞争。但微软采取了巧妙的策略，它不是建立新的标准，而是在后面篡改网景的标准，致使网景狼狈不堪，不得不放弃软件和网络，最后被美国在线收购。这个案例表明，在当代企业竞争中，难度最大的是行业标准竞争，并且竞争越来越残酷。实力的简单对比并不能决定最终的成败。决策一定要慎重、周密，在对自身实力有了清醒的认识和定位后，再来考虑是否参与角逐和竞争。步步为营、谋略得当，才不至于被竞争浪潮吞没。
第2讲 培育核心竞争力的成功模式（二）
管理会计培育企业核心竞争力的新模式
管理会计培育企业核心竞争力的新模式【摘要】企业都在不断寻求以获得核心竞争力，而管理会计的发展为企业核心竞争力的培育提供了全方位的会计支持。
管理会计将成为企业培育核心竞争力不可或缺的新生力量。
文章从核心竞争力的资源和能力两大构成要素出发，具体地分析了管理会计的理论技术对核心竞争力的培育，并建立了管理会计培育企业核心竞争力的新模式。
【关键词】管理会计；现实核心竞争力；潜在核心竞争力21世纪，企业为了不断提升核心竞争力，都在寻求各种各样的途径培育其具有价值性、独特性、延展性和持久性的核心能力。
但是，他们发现这些核心能力不是企业天生的，而是在不断的发展过程中培育出来的；侧重于为企业内部经营管理服务的管理会计在企业核心竞争力的培育中发挥重要作用。
21世纪既是核心竞争力的世纪，也是管理会计的新纪元。
如何利用现代管理会计的思想和方法培育企业核心竞争力，将成为管理会计的主题。
一、核心竞争力的构成要素1990年，由美国战略研究学者普拉哈拉德（C.Kprahalad）和英国学者加里·哈默尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表题为《公司核心竞争力》的论文，并定义为：核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
该文强调决定企业竞争优势的是企业的核心竞争力。
从此各国的专家学者从不同的角度提出了核心竞争力的内涵。
目前一种比较流行又简明扼要便于分析的观点，就是“资源与能力的混合体理论”。
该观点认为组织核心竞争力是其核心资源和能力的结合，是组织持续竞争优势的基础和源泉。
资源与能力是两个不同的概念，但又关系十分密切，二者相互依存，相互转化，难以彻底区分。
资源是可以被人们利用来创造社会财富的一切有形和无形的客观存在，是形成优势关系的实力前提，具有基础性和可实现性。
能力是某个社会主体（组织或个人）对客观世界可发挥的作用力，具有可拓性和动员性，决定企业对市场变化的适应性。
企业核心竞争力的模型
企业核心竞争力的模型企业核心竞争力模型是一种用来分析企业优势及竞争力的工具，它帮助企业确定自身的核心竞争力，从而制定有效的战略和发展方向。
企业核心竞争力模型通常由四个要素构成，分别是资源优势、能力优势、市场导向和创新能力。
资源优势是企业在市场竞争中具备的独特资源和能力。
这些资源可能包括资金、技术、品牌、渠道、人才等。
资源优势可以通过持续的投资和积极的管理进行培育和发展。
资源优势的核心是稀缺性和一致性，只有稀缺且独特的资源才能给企业带来长期竞争优势。
能力优势是企业在资源的基础上培养和发展出来的核心能力。
能力优势包括生产制造能力、运营管理能力、技术研发能力、市场营销能力等。
通过不断的学习和实践，企业可以提升自身的能力，从而提高自身在市场竞争中的表现。
市场导向是企业根据市场需求来制定战略和发展方向。
市场导向要求企业密切关注市场变化和客户需求，及时调整和改进产品和服务，确保企业始终具备市场竞争力。
市场导向的核心是客户价值，只有通过不断创造和提供价值，企业才能在市场中立于不败之地。
创新能力是企业在市场竞争中不断推动变革和创新的能力。
创新能力包括技术创新、业务模式创新、产品创新等。
通过不断的创新，企业可以不断提升自身的竞争力，并开拓新的市场空间。
创新能力的核心在于持续的研发投入和创造性的思维。
企业核心竞争力模型的实施过程通常包括以下几个步骤：首先，进行资源和能力的评估，了解企业的现有优势和不足；其次，分析市场环境和竞争对手，确定企业的定位和目标；然后，制定战略和行动计划，明确企业的竞争优势和发展方向；最后，进行持续的监控和评估，及时调整和改进企业的战略和行动。
需要注意的是，企业核心竞争力模型是一个动态的过程，随着市场环境和竞争对手的变化，企业的核心竞争力也会发生变化。
因此，企业需要保持敏锐的市场洞察力，及时调整和改进自身的资源和能力，以保持竞争优势。
总之，企业核心竞争力模型是一种有效的工具，帮助企业分析自身的优势和不足，制定战略和发展方向。
企业核心竞争力培育
不管哪种类型的企业，只有比竞争对 手更会整合和配置资源才能生存和发展。 一些企业之所以比其他企业做得更好、更 快，正是因为他们拥有合理配置资源的独 特知识和技能，具有更加灵敏的市场反应 机制，这是企业能力的反映。 这种能力就是企业的竞争力，是企业 持续发展的保障。
一、企业竞争的层次
核心竞争力需要经过多年历史经验 积累，在某个方面有自己独特专长的知识 经验，进而构成一种同行所不具备的技能 体系。
什么是核心竞争力？目前企业界和学术界 普遍认为，企业能够持续获得竞争优势的能力， 就是企业的核心竞争力。 1990年，普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和 哈默尔(G. Hamel)，在《哈佛商业评论》上发 表了《企业核心竞争力》一文，此后核心竞争 力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉 哈拉德和哈默尔认为，企业的核心竞争力是企
从市场竞争结构看，企业竞争者在一 个区域内可分为：领导者（市场份额40% 左右）、挑战者（市场份额30%左右）、 跟随者（市场份额20%左右）和补充者 （市场份额5%以下）。 如国内手机市场： 苹果公司——领导者 三星公司——挑战者 联想、华为、小米——跟随者 其他品牌——补充者
随着市场竞争和环境的剧烈变化，那 些曾经风光无限的行业领先者，由于不能 准确把握市场需求，准确判断顾客的消费 偏好，在行业价值链上缺乏控制力，不能 为顾客创造更大的价值，所以很快被市场 所抛弃而痛失领先地位！
1、核心能力与核心竞争力
核心能力是企业的特殊能力，只为 某个企业所具有而同行不具有或暂时不 具备的某种技能或资源。 核心竞争力是企业对核心能力运用 而产生的竞争优势。这就是说，有核心 能力的企业不一定有核心竞争力，但有 核心竞争力的企业一定具有核心能力。
一个企业要打造核心竞争力，必须首 先培养出一种或几种核心能力，在此基础 上加以成功应用，并能有效整合外部资源， 不断创造新价值，才能逐步形成核心竞争 力。
《论企业核心竞争力的培育与提升3600字》
论企业核心竞争力的培育与提升目录一、引言 (1)二、企业核心竞争力概述 (1)（一）企业核心竞争力的概念 (1)（二）企业核心竞争力的特点 (2)（三）企业核心竞争力的内涵 (3)三、提升核心竞争力的有效途径 (3)（一）注重技术与顾客需求的互动 (4)（二）强化组织协调能力，注意外协调 (4)（三）优化人力资源管理 (4)结语 (5)参考文献 (5)一、引言当今在企业的竞争中，形式各不相同，不过具体到某一种企业又不是说每个竞争力都很重要，值得重视。
并且现今社会资源越发稀少，顾客需求量也有限，这就导致企业的竞争越来越大，所以任何一个企业都需求一种可以战胜对手的本事，这就需要企业提高自身的企业竞争力。
核心竞争力是提升了企业每个方面的竞争力，给企业带来可持续性保持优胜状态的，促使企业适应和在市场经济这个大环境中发展。
同时，增强了企业的核心竞争力，还能有效增长我国企业在国际竞争中的优势，有效支撑了我国国有企业进行改革发展的战略决策。
二、企业核心竞争力概述（一）企业核心竞争力的概念企业的竞争能力是指企业配置和使用其拥有的各种生产要素的能力。
在某种程度上说，企业所掌握的知识、人才和技术等资源凡是占据一定优势的都可以说是具有竞争力的，如企业的地理环境优势、研发技术能力、营销策略能力、品牌竞争能力等。
然而企业拥有的竞争能力只体现在某一领域或某个方面，那么这些竞争能力就变成了一种相对优势，不具有较强的稳定性。
因此，企业要在激烈的竞争领域立于不败之地就要增强和提升企业的竞争力，使其成为企业的核心力量。
相对而言，企业的核心竞争力才是企业最关键的竞争力。
（二）企业核心竞争力的特点1.价值性和异质性核心竞争力极富有战略价值，它能够为顾客提供根本上和实质性的利益和效用，能为顾客带来较大的最终用户价值，从而为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
同时，核心竞争力的这一特性还包括对成本优势的杰出贡献，即它能够在传递某种顾客利益中产生出巨大的成本优势。
企业核心竞争力培养
企业核心竞争力培养企业核心竞争力培养企业的核心竞争说到底就是科技与人才的竞争，科技引领企业走向时代的前沿，人才指导企业步入正确道路，在这个经济竞争更加激烈的时代，谁拥有竞争力的核心，谁就能在面临无数挑战的市场中获得双赢。
店铺下面为大家整理关于企业核心竞争力培养的文章，欢迎阅读参考：一、核心竞争力概述1994年，世界贸易组织在瑞士日内瓦莱蒙湖畔成立，标志着世界经济一体化进程的步伐开始。
2001年，中国被批准加入世贸组织，这对于中国企业来说，既是一个机遇又是一个很大的挑战。
随着外来企业以及如雨后春笋般成立的小型企业的逐渐增多，相互之间的竞争压力也在逐渐增大，而此时，企业的核心竞争力就显得格外重要。
二、企业核心竞争力结构企业的核心竞争力主要体现在下几个方面：1、企业文化一个企业的文化、核心工作理念是企业生存与发展的精神动力。
在经济全球化的大前提下，企业不能盲目的追求经济效益，应该制定一定战略目标和公司长远计划，给自己准确的定位。
无论是企业的产品、利润、品牌还是企业自身所拥有的技术、人力资源和规章制度等软硬条件都是企业更进一步提升的先决基础。
所以，企业拥有独特的文化氛围，体现着企业的团结与奋进。
2、营销模式企业能否生存看的是这个企业能否创造利润，而利润则是要靠一定的营销手段把企业的产品进行销售才能得来，这样一来，每个企业生产的产品不同就需要不同种类的营销手段，即使同样的产品所创造的利润也是不同的，所以这就要求必须有合适的营销手段才能使企业的利润最大化。
3、技术支持21世纪的知识经济时代的竞争是科技的竞争，可见技术是一个企业生产、发展的核心。
但是，现在国内多数行业、企业的关键和核心技术基本依赖从国外引进，自主技术开发和创新能力弱。
所以，企业拥有了技术，就能节约生产成本，提高生产效率;企业拥有技术，就拥有了创新的可能性，而创新则是一个企业向上发展的垫脚石。
4、品牌塑造在所有的消费者心目中，品牌是一个很重要的理念。
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在企业核心竞争力中培育新模型(doc 9)封面Fashion creative companyname作者：日期：邮箱：2企业核心竞争力培育新模型本文试图突破传统相对静态的点状或线状企业核心竞争力整合模式，运用系统、动态的思想将企业人力、文化、产品、技术、组织、信息、服务、动态环境、资源等要素整合在一起，形成动态网状、多层面的企业核心竞争力培育新模型当今，世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。
我国已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业作为今后企业改革与发展的重点，中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。
大型企业的核心竞争力是把企业的各种要素，包括文化、决策、市场、产品、管理、人力资源、知识创新、服务、信息、管理架构、领导等能力进行整合，优化配置，形成企业核心竞争力。
企业核心竞争力的理论内涵1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(Gary.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Compe?鄄tence of the Corporation)一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。
该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。
《企业核心竞争力》一文认为企业的核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
实际上，企业的核心竞争力是一个多要素的集合体，但又表现出鲜明的个性特点。
一是特有性。
竞争对手不具备、学不去、偷不走、买不走，为特定的企业所拥有且为企业的市场竞争提供根本性的竞争力支撑。
比如可口可乐不足20%的独特配方、微软的软件开发一代又一代的新产品及技术等等都是他们独有的核心竞争力。
二是系统性。
核心竞争力一定是在企业内部系统和外部系统的动态整合中生存发展着，没有绝对孤立的核心竞争力。
海尔的成长、联想的发展都是在动态的内部环境与外部环境的系统整合中孕育了核心竞争力。
三是内涵性。
企业的核心价值观决定了企业核心竞争力的内涵及其本质，正因为其特有的内涵和本质才决定了企业竞争力的强弱大小。
企业核心竞争力的整合模型根据竞争动力理论，市场中供求双方内部的争胜和供求双方的核心交易过程无时不在，并同时存在于一个由大量并存的行动和反应所构成的演化性网络之中。
竞争是一种搜寻、检验和证实有用知识的过程，是一个将无知减少到市场参与者易于控制的程度(有限理性)的过程。
竞争动力模型也同样可应用于企业核心竞争力的整合过程。
企业核心竞争力形成的内外部条件的不断变化，迫使企业重新整合、搭建其能力结构。
企业核心竞争力的整合是一个复杂的、开放的、系统的整合过程。
这一系统是由能够充分利用和协调各种资源的协调整合能力、能够适应市场和环境变化不断出新的学习能力和能够改变资源使其产生满足用户需求产品的重构能力组成的。
企业核心竞争力整合系统在竞争市场中自组织和自矫正，各要素在演变中变异，系统的协调依赖于市场中供求双方内部的争胜和供求双方的核心交易行为。
目前，企业核心竞争力组合模型有如下几种：文化整合——睡莲模型。
MIT(麻省理工学院)的沙因(Edgar Schein)认为，文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时成体系的一系列基本预设。
这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉的方式教给新成员。
他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型(Water lily model)——水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。
花、叶、枝、梗和根等多种要素经过整合，形成了作为企业核心竞争力的企业文化。
在这样的企业文化背景下，员工的个人行为和企业价值观得以统一，企业行为融合到员工的潜意识中，员工的行为已经是自觉或无意识的。
企业文化有效地融合员工价值观和企业价值观，做到了员工的“知行合一”。
决策整合——EIS系统。
高层管理人员信息系统(Executive Information Systems-EIS)以计算机为基础，提供能够满足组织既定的战略目标、内部及外部相关信息及推动并支持高层管理人员的信息及决策需求。
EIS系统是决策层信息系统，主要是由平衡计分卡(BSC)演化而来的。
平衡计分卡是由美国哈佛商学院的Robert Kaplan开发的，它拓展及提炼了John Rockart博士的关键成功因素。
之所以称为平衡，是由于它不再局限于窄的、多数为财务的标准，这些短期的标准与长期的学习及创新目标相平衡，内部(内部业务)与外部视角(客户)相平衡。
平衡计分卡将公司的使命与策略具体行动化以创造企业竞争优势，要求企业从4个构面来衡量绩效：财务、客户、企业内部流程、学习与成长。
平衡计分卡以4个构面的联结将组织的使命和策略转换成策略性目标与策略性绩效量度，协助企业聚焦(Focus)在策略议题上，并将有限资源整合(Align)成策略重点，有效执行策略，加速企业愿景的实现。
它前所未有地把确定的关键信息需求揭示得如此清楚(原认为是黑匣子)，它把所有的关键信息联结在一起来帮助战略监控及执行，它是强有力并富有效果的战略管理工具，不仅能帮助作用于表征，而且能作用于潜在原因，通过面向目标的组织，使所有的相关活动协调在一起，从而产生核心竞争力。
管理架构的整合。
企业建立管理架构，在董事会和工作层面能够进行沟通。
董事从其来源看,可分为内部董事和外部董事。
内部董事是指在本公司任职的董事,往往是公司的高级经理人员，外部董事是指在外单位任职而在本公司挂名的董事。
他们可来自各个方面。
对外部董事的一个最重要的要求是具有善于提出问题的敏锐洞察力。
让外部董事参加董事会，可以扩大忠告和建议的来源,尽可能全面地考虑问题，以免决策失误。
内部董事往往具有双重身份(以经理人员的身份进行执行机构的工作，以董事的身份进行决策机构的工作)，如此时间一长,就容易混淆并降低两种职能的效率。
所以，经理人员(除总经理外)一旦被选入董事会，就应尽可能解除原有的具体经营职责，运用自己的丰富知识和对公司的深刻了解，担负起制定政策、检查监督等董事应尽的职责。
公司的授权、动议、执行和评估活动必须接受监事会的合法监督。
公司的管理架构必须整合到一起，各组织协调合作，同时各层次间应都有沟通的信息通道，以提高架构的效率，从而提高企业的核心竞争力。
产品整合。
菲利普·科特勒博士认为产品包含五个层次：第一个层次是核心利益，即顾客真正需要的基本服务或利益；第二个层次，实现核心利益所必需的基础产品，即产品的基本形式；第三个层次，期望产品，即购买者在购买产品时通常期望或默认的一组属性和条件；第四个层次，放大产品，即提供超过顾客期望的服务和利益，以便把公司的提供物与竞争者的提供物区别开来；第五个层次是潜在产品，即该产品在将来最终可能会实现的全部附加部分和转换部分。
根据该理论，产品核心竞争力的形成是一个动态的整合过程，一方面，产品价值和利益的形成具有双向性，在形成过程中要整合购买者与生产者对价值和利益的判断；另一方面，产品价值和利益是各个层次相互作用和影响的结果，在形成过程中必然要整合各层次的作用，进而达到优化的目的。
知识整合。
野中郁次郎在《知识创新型企业》一文中提出：组织的知识创造是一个隐性知识和显性知识的相互转化过程，完整的知识创新过程必须实现显性知识与隐性知识间成功的转换，使知识在组织内部加以扩大，促成创新。
这种知识的转换创新分为四个阶段：一是社会化阶段，即由个人隐性知识转换为组织隐性知识的过程；二是外在化阶段，即由组织隐性知识转换为组织显性知识的过程；三是结合化或联合化阶段，即由个人显性知识转换为组织显性知识的过程；四是内在化阶段，即由组织显性知识转换为个人隐性知识的过程。
组织知识创造是隐性知识和显性知识四个阶段持续互动的结果，组织本身不能创造知识，个人的隐性知识是组织知识创造的基础。
而组织知识的创造将被视为一种螺旋的过程，称为知识螺旋。
在知识螺旋当中，隐性和显性知识互动的规模随着本体层次的上升而扩大。
组织知识的创造是一种螺旋过程，由个人层次开始，逐渐上升并扩大互动范围，从个人扩散至群组、组织甚至跨组织。
认识到这种知识创新的规律，才能有效地制定指导企业的知识管理战略，通过将隐性知识和显性知识的互动与个体知识创新、组织知识共享、组织知识积累进行整合，使企业的知识积累不断扩大，并在此基础上开始新的知识。
螺旋创新运动提升了企业的核心竞争力。
服务整合。
服务质量差距理论认为，营销者和用户之间存在五种差距。
其中，差距一可称为质量感知差距。
该差距是管理层对用户期望服务的感知同用户出于个人需要实际所期望的服务之间的差距。
管理层往往不能准确地感知顾客服务预期。
差距二可称为质量标准差距。
该差距是指营销者所制定的服务标准、质量要求与管理层所感知的用户服务预期不一致而产生的差距。
差距三可称为服务交付差距。
该差距是指服务生产与交付没有按照企业所设定的标准来进行，从而与企业所制定的服务标准、质量要求产生差距。
差距四可称为市场沟通差距。
该差距是指服务企业在市场宣传中所作出的承诺与企业自身实际提供的服务不一致。
差距五可称为感知服务质量差距。
该差距是指顾客所感受到的或实际体验的服务与其所期望的服务不一致而产生的差距。
如果所有的差距均为零，那么管理层对用户期望服务的感知将同用户的期望服务达成一致，这对营销者来说是最佳效果，当然这只是理想模式。
在现实中，管理层对用户期望的感知、服务质量标准、交付服务以及用户感受到的服务和期望服务等要素相互作用，影响企业提供的服务和用户对服务的选择，而企业所要做的便是尽可能地降低诸要素之间的差距，从而提升自己的核心竞争力。
信息整合。
现代集团型企业组织机构庞大，包括诸多职能部门和子公司，相应地，管理与控制方面会出现很多无法避免的问题。
总部不能及时监控下属公司的营销、生产、财务、人力等信息，导致集团总部管理者无法深入了解下级公司的内部信息，也就无法采取相应的管理与措施控制。
信息整合系统将企业集团的各方信息有机整合起来，它包括功能组合和层次组合。
功能组合是营销、生产、财务和人力的组合，层次组合是经营层、管理层和战略层的组合。
通过分析信息整合系统，企业决策者可正确处理来自各方的信息，以制定最优的发展战略，培育和发展企业核心竞争力。
核心竞争力动态整合模型上述各种理论观点都指出了企业形成核心竞争力优势的某一方面的关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独给出企业获取核心竞争力优势的全部解释。
因此，我们有必要突破传统上点状或线状的企业核心竞争力优势分析模式，运用系统的、互动的思想将环境与定位、资源与能力、核心竞争力的构建与提升等战略要素整合在一起，形成网状的、多层面的企业竞争优势分析范式。