项目组织 PPT课件
合集下载
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理知识
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
No Image
2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
No Image
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
No Image
2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
No Image
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
项目工程管理安全管理PPT课件
• 一、定义 • 施工安全技术措施是指为防止工伤事故和职业病的危害，从技术上采取的措施；在工程项目施工中， 针对工程特点、施工现场环境、施工方法、劳力组织、作业方法使用的机械、动力设备、变配电设施、 架设工具以及各项安全防护设施等制定的确保安全施工的预防措施，称为施工安全技术措施。
第3页/共35页
四、安全生产管理制度
• （一）安全生产责任制 • 按照安全生产方针和“管生产的同时必须管安全”的原则 • 核心是实现安全生产的“五同时”，就是在策划、布置、检查、总结、评比生 产的时候；同时策划、布置、检查、总结、评比安全工作。 • 其内容大体分为两个方面，一是纵向方面各级人员的安全生产责任制，即 各类人员的安全生产责任制；二是横向方面各分部门的安全生产责任制， 即各职能部门的安全生产责任制。
• （八）安全预评价制度 • 在建设项目前期，应用安全评价的原理和方法对系统（工程、项目）的危险 性、危害性进行预测性评价。
第6页/共35页
五、安全管理常用术语
• （一）管生产必须管安全的原则 • “管生产必须管安全”原则是指项目各级领导和全体员工在生产过程中必须坚持在抓生产的同时抓好 安全工作。
措施、定整改完成时间、定整改验收人”。 第23页/共35页
• （二）施工阶段控制要点 • 1.基础施工阶段 • 2.结构施工阶段 • ⑴临时用电安全； • ⑵内外架及洞口防护； • ⑶作业面交叉施工及临边防护； • ⑷大模板和现场堆料防倒塌； • ⑸机械设备的使用安全。 • 3.装修阶段 • ⑴室内多工种、多工序的立体交叉施工安全防护； • ⑵外墙面装饰防坠落； • ⑶做防水油漆的防火、防毒； • ⑷临电、照明及电动工具的使用安全。 • 4.季节性施工
第13页/共35页
• （十）建筑安全管理常用术语 • 1.“一标准三规范”： • 《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－99）、 • 《建筑施工高处作业安全技术规范》、 • 《龙门架（井字架）物料提升机安全技术规范》 • 《施工现场临时用电安全技术规范》。 • 2.建筑业伤亡事故的“四害”： • 高处坠落、触电、物体打击、机械伤害。 • 统计资料表明，“四害”造成意外死亡事故占总死亡人数的80%～86%。 • 3.“三宝”：安全帽、安全带（绳）、安全网。 • 4.“四口”：楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口。
第3页/共35页
四、安全生产管理制度
• （一）安全生产责任制 • 按照安全生产方针和“管生产的同时必须管安全”的原则 • 核心是实现安全生产的“五同时”，就是在策划、布置、检查、总结、评比生 产的时候；同时策划、布置、检查、总结、评比安全工作。 • 其内容大体分为两个方面，一是纵向方面各级人员的安全生产责任制，即 各类人员的安全生产责任制；二是横向方面各分部门的安全生产责任制， 即各职能部门的安全生产责任制。
• （八）安全预评价制度 • 在建设项目前期，应用安全评价的原理和方法对系统（工程、项目）的危险 性、危害性进行预测性评价。
第6页/共35页
五、安全管理常用术语
• （一）管生产必须管安全的原则 • “管生产必须管安全”原则是指项目各级领导和全体员工在生产过程中必须坚持在抓生产的同时抓好 安全工作。
措施、定整改完成时间、定整改验收人”。 第23页/共35页
• （二）施工阶段控制要点 • 1.基础施工阶段 • 2.结构施工阶段 • ⑴临时用电安全； • ⑵内外架及洞口防护； • ⑶作业面交叉施工及临边防护； • ⑷大模板和现场堆料防倒塌； • ⑸机械设备的使用安全。 • 3.装修阶段 • ⑴室内多工种、多工序的立体交叉施工安全防护； • ⑵外墙面装饰防坠落； • ⑶做防水油漆的防火、防毒； • ⑷临电、照明及电动工具的使用安全。 • 4.季节性施工
第13页/共35页
• （十）建筑安全管理常用术语 • 1.“一标准三规范”： • 《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－99）、 • 《建筑施工高处作业安全技术规范》、 • 《龙门架（井字架）物料提升机安全技术规范》 • 《施工现场临时用电安全技术规范》。 • 2.建筑业伤亡事故的“四害”： • 高处坠落、触电、物体打击、机械伤害。 • 统计资料表明，“四害”造成意外死亡事故占总死亡人数的80%～86%。 • 3.“三宝”：安全帽、安全带（绳）、安全网。 • 4.“四口”：楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口。
项目建设课件ppt
精品ppt
参考书目：
• 工程项目管理
—— 中国建筑工业出版社（成虎著 2001年7月） • 土木工程项目管理
——— 同济大学出版社（徐伟 等主编 2000年1月）
• 工程项目管理学 —— 东北财经大学（梁世连主编 2001年7月）
• 有效的项目管理 ——电子工业出版社（美：罗伯特.K .威索基2002年5月）
进入一个快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转
化主要依赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴
侣,知识经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济
时代将是项目管理蓬勃发展的时代！
工程项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类
型，项目管理的手段和方法在工程建设领域有着广阔
的应用空间;项目管理在工程建设项目中的具体应用，
一
结束过程
个
阶
段
控制过程
执行过程
结束过程
后 一
个
阶
段
精品ppt
三、过程的可交付成果
项目可划分为若干阶段阶段，每阶段都以它的某种可交付成果 的完成为标志，每一过程的可交付成果都应准确、完整，包括一切 必要的信息。
如启动阶段：项目创意报告—编制项目建议书—进行
可行性研究，交付可行性研究报告； 可行性研究报告批准后，才能作为输入，开始下一阶段
工程项目可能是一个独立的单体工程，也可能是作为一个系统的群 体工程。
精品ppt
工程项目定义：
– 世行项目，国际著名公司使用 – 占国际项目管理软件市场75%
• 国内应用该软件的领域
– 建筑，水利，航天，铁路，化工，IT
精品ppt
Project 实现的管理功能
• 范围管理 • 时间管理 • 成本管理 • 人力资源管理
参考书目：
• 工程项目管理
—— 中国建筑工业出版社（成虎著 2001年7月） • 土木工程项目管理
——— 同济大学出版社（徐伟 等主编 2000年1月）
• 工程项目管理学 —— 东北财经大学（梁世连主编 2001年7月）
• 有效的项目管理 ——电子工业出版社（美：罗伯特.K .威索基2002年5月）
进入一个快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转
化主要依赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴
侣,知识经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济
时代将是项目管理蓬勃发展的时代！
工程项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类
型，项目管理的手段和方法在工程建设领域有着广阔
的应用空间;项目管理在工程建设项目中的具体应用，
一
结束过程
个
阶
段
控制过程
执行过程
结束过程
后 一
个
阶
段
精品ppt
三、过程的可交付成果
项目可划分为若干阶段阶段，每阶段都以它的某种可交付成果 的完成为标志，每一过程的可交付成果都应准确、完整，包括一切 必要的信息。
如启动阶段：项目创意报告—编制项目建议书—进行
可行性研究，交付可行性研究报告； 可行性研究报告批准后，才能作为输入，开始下一阶段
工程项目可能是一个独立的单体工程，也可能是作为一个系统的群 体工程。
精品ppt
工程项目定义：
– 世行项目，国际著名公司使用 – 占国际项目管理软件市场75%
• 国内应用该软件的领域
– 建筑，水利，航天，铁路，化工，IT
精品ppt
Project 实现的管理功能
• 范围管理 • 时间管理 • 成本管理 • 人力资源管理
项目管理系统课件(PPT38张)
生管相关程式介绍
工单维护作业(asfi301)
录入项目编号及顺序
工单成套发料单维护(asfi511)
工单完工入库维护 (asft620)
项目工单开立查询(apjq500)
可查询此项目所开立 所有工单相关信息
应收相关程式介绍
应收帐款自动生成作业(axrpFra bibliotek10)应收帐款维护作业(axrt300)
的帐款单号
厂商进货发票请款(aapt110)
不同项目编号分别 生成不同的帐款单号
杂项应付帐款请款(aapt120)
可录入项目编号
杂项应付帐款请款作业(aapt120)
单身可录入项目的费用编号 并可开窗查询费用编号
项目应付帐款明细查询(apjq401)
项目&应付系统相关报表
项目应付帐款明细表(apjr401) 项目费用应付帐款明细表(apjr402) 项目费用未请款明细表(apjr405)
由系统自动带出项目编号
项目&应收系统相关报表
项目应收帐款明细表(apjr300)
1.艺术符号就是用语言描绘某种客观 事物创 造意象 ，以意 象形式 象征某 种情感 。换言 之，以 意象象 征情感 就是艺 术符号 的创造 ；以意 象象征 情感的 过程就 是艺术 符号创 造的过 程；因 而，诗 即意象 ，诗即 象征， 诗即艺 术符号 。 2.动静结合，以静衬动。诗歌首尾两 节都写 到了“ 作别云 彩”这 一细节 。前者 显得飘 逸高洁 ，依依 难舍； 后者则 见感伤 落寞， 无奈决 绝；“ 云彩” 这一意 象以静 衬动， 精妙入 微的折 射出诗 人隐秘 难言的 复杂心 理。 3.云彩高洁秀美、宁静祥和，诗人视 作朋友 、知已 ，与他 作心的 交流， 当年你 或许飘 浮在碧 绿的草 坪上空 ，装点 着蔚蓝 的天空 ，为我 遮挡炎 炎烈日 ，见证 我痴迷 康河、 回归自 然的诗 心画意 。 4.西方的理论的可信度没有得到论证 ，其必 然存在 的缺点 和不足 ，也就 很难被 真正发 现，因 而我们 的理论 也就很 难有超 越西方 的突破 5.通过学生对唐朝全盛时期有关知识 的学习 ，培养 爱国主 义情感 和民族 自豪感 ，对一 些丝织 品、陶 瓷工艺 品、城 市布局 的赏析 和认知 ，激发 学生对 我国古 代工匠 精湛技 艺的敬 佩之情 ，初步 理解政 治与经 济之间 的联系 。 6.通过将工业革命的影响与现实社会 比较， 学习从 历史角 度了解 过去、 认识今 天、认 识社会 、探索 未来。 7.通过本课学习，激发学生学习古代 科技、 文学、 戏剧与 建筑的 兴趣， 能根据 自己的 认识去 欣赏古 代劳动 人民非 凡的创 造力和 审美情 趣以及 探究科 学真理 的精神 ，进一 步树立 为发展 祖国的 科技事 业、繁 荣祖国 的文学 艺术做 出积极 贡献的 远大理 想。 8、能力目标:通过伏尔泰等启蒙思想 家的主 张在近 代社会 发展过 程中的 重大作 用，让 学生感 受到意 识形态 在社会 发展中 的能动 性。引 导学生 分析认 识牛顿 、达尔 文、爱 因斯坦 等科学 家取得 科技成 就的原 因，使 学生养 成善于 思考、 观察、 动手和 勤奋等 进行科 学研究 所必备 的初步 能力。 9.通过讲述中国从被拒绝在联合国大 门之外 到恢复 在联合 国的一 切合法 席位， 及在当 今世界 和平与 发展中 起着日 益重要 的作用 ，引导 学生分 析出现 这一变 化的原 因，培 养学生 综合分 析问题 的能力 。 1.通过分析亚洲新兴国家因地制宜结 合本国 国情发 展经济 的不同 举措， 培养学 生运用 地理学 知识理 解分析 各国发 展经济 的条件 和模式 的跨学 科综合 能力。
施工组织设计幻灯片PPT课件
采取植被覆盖、排水沟等措施 ，防止水土流失和土壤侵蚀。
废弃物处理
对施工过程中产生的废弃物进 行分类处理，尽可能回收利用
。
05
施工进度控制与调整策 略
CHAPTER
进度控制方法及措施
制定详细的施工进度计划
明确各阶段的任务、时间节点和责任人，确 保施工按计划进行。
加强现场监管
实时掌握施工进度，发现问题及时协调解决 ，确保施工顺利进行。
数字化和信息化技术将在施工 组织设计中发挥越来越重要的 作用，如BIM技术的应用将实 现施工过程的可视化管理和协 同设计，提高施工效率和质量 。
跨领域合作和创新
未来施工组织设计将更加注重 跨领域合作和创新，如与建筑 设计、结构设计、机电设计等 领域的紧密合作，共同推动建 筑业的创新和发展。
THANKS
对象
施工组织设计的对象主要是施工企业及其所承担的施工项目。施工企业需要根据工程项目的特点和要 求，制定相应的施工组织设计方案，并严格按照方案进行施工。同时，业主、监理等相关方也需要对 施工组织设计进行审查和监督，确保施工项目的顺利进行。
02
施工组织设计原则与方 法
CHAPTER
科学性原则
01
02
施工工艺规范
规范施工工艺流程，确保施工过程中的各项操作符合质量 和安全要求。
监督检查机制建立与完善
监督检查机构设置
监督检查内容
设立专门的监督检查机构，负责施工过程 中的质量和安全监督检查工作。
明确监督检查的内容，包括施工质量、安 全防护措施执行情况、施工工艺规范遵守 情况等。
监督检查方式
监督检查结果处理
目的
通过施工组织设计，可以实现施工过程的连续性、协调性、 均衡性和经济性，提高施工效率，降低施工成本，确保工程 质量和安全。
废弃物处理
对施工过程中产生的废弃物进 行分类处理，尽可能回收利用
。
05
施工进度控制与调整策 略
CHAPTER
进度控制方法及措施
制定详细的施工进度计划
明确各阶段的任务、时间节点和责任人，确 保施工按计划进行。
加强现场监管
实时掌握施工进度，发现问题及时协调解决 ，确保施工顺利进行。
数字化和信息化技术将在施工 组织设计中发挥越来越重要的 作用，如BIM技术的应用将实 现施工过程的可视化管理和协 同设计，提高施工效率和质量 。
跨领域合作和创新
未来施工组织设计将更加注重 跨领域合作和创新，如与建筑 设计、结构设计、机电设计等 领域的紧密合作，共同推动建 筑业的创新和发展。
THANKS
对象
施工组织设计的对象主要是施工企业及其所承担的施工项目。施工企业需要根据工程项目的特点和要 求，制定相应的施工组织设计方案，并严格按照方案进行施工。同时，业主、监理等相关方也需要对 施工组织设计进行审查和监督，确保施工项目的顺利进行。
02
施工组织设计原则与方 法
CHAPTER
科学性原则
01
02
施工工艺规范
规范施工工艺流程，确保施工过程中的各项操作符合质量 和安全要求。
监督检查机制建立与完善
监督检查机构设置
监督检查内容
设立专门的监督检查机构，负责施工过程 中的质量和安全监督检查工作。
明确监督检查的内容，包括施工质量、安 全防护措施执行情况、施工工艺规范遵守 情况等。
监督检查方式
监督检查结果处理
目的
通过施工组织设计，可以实现施工过程的连续性、协调性、 均衡性和经济性，提高施工效率，降低施工成本，确保工程 质量和安全。
工程公司矩阵式组织结构图ppt课件
设计部 各专业设计组
技术支持经理 各专业负责人
技术支持经理 各专业负责人
采购部
询价经理 财务经理
寻价经理 财务经理
财务部
7
项目矩阵管理的职责分工
专业部室的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员 （2）调度人力资源，保证项目进度 项目部的职责 （1）合同（实施）的管理 （2）制定项目计划
（3）确定采用的标准、规范
EPC全功能工程公司的业务范围
序号业务范围 可行性研究 招标代理
1 2 3 4 咨询服务 E/P/C/T EP EC
设计
采购
施工管理
开车服务
5
6 7 8 9 10 11
PC
EPC EPCT 交钥匙 BOT PM PMC
1
1.16 工程公司以项目管理为中心
（1）工程公司专营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。
4
项目管理组织形式
（1）职能型
公司经理
（2）矩阵型
公司经理
（3）项目型
（事业部型）
公司经理
项目经理
项目经理
职能部
职能部
项目经理
职能部
职能部
综合部
职能部
职能部 （专业部）
综合部 （综合部）
5
（专业部）
——参加项目工作的人员
工程公司项目管理矩阵图
公司常设的 职能部室
公司经理
公司临时的 项目组织 项目 B 项目经理 项目质量经理
项目管理组织形式1职能型2矩阵型3项目型事业部型项目经理公司经理公司经理公司经理项目经理专业部职能部职能部职能部职能部职能部职能部专业部综合部综合部综合部项目经理参加项目工作的人员工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目a项目b质量保证部设计部各专业设计组采购部施工管理部项目经理项目质量经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目经理项目质量经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目a项目b质量保证部设计部各专业设计组市场销售部财务部销售项目经理项目质量经理技术支持经理各专业负责人询价经理财务经理销售项目经理项目质量经理技术支持经理各专业负责人寻价经理财务经理采购部项目矩阵管理的职责分工专业部室的职责项目部的职责1向项目组派出合栺的专业人员1合同实施的管理2调度人力资源保证项目进度2制定项目计划3确定采用的标准规范3落实人力资金物质资源4确定项目的专业技术方案4组织协调实施项目计划5校审工作成果保证成果质量5进行进度费用质量的监测和控制6指导和支持专业人员的工作6确保实现项目目标7管理专业人员总结提高7考核评价项目组成员的业绩讨论
项目管理知识点PPT课件
定义
规划过程组是在项目启动之后，执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划，明确资源，分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划，以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段，项目 经理需要与项目团队成员密切合作， 制定各项计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时，还需要明 确项目的资源需求，包括人力、物力 和财力等，并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节，它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段，项目发起时 ，启动过程组还需要识别项目的干系 人，包括利益相关者和项目团队成员 ，并制定项目章程，明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责，积极参与到项目中，及时反馈问 题，共同解决问题。同时，项目管理者需要建立有效的沟 通机制，确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化，及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战，成功的项目管理 实践需要灵活应对变化，及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况，发现变化和问题，及时采取应对 措施，确保项目顺利进行。
执行过程组
定义：执行过程组是项目实施阶段， 主要任务是按照项目计划执行任务， 协调资源，确保项目进度和质量达标 。
总结词：执行任务，协调资源，监控 进度和质量。
详细描述：执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段， 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务，并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时，项目 经理还需要协调各方面的资源，确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ，项目经理需要密切关注项目进展情 况，及时调整计划和资源分配，以确 保项目的顺利进行。
规划过程组是在项目启动之后，执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划，明确资源，分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划，以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段，项目 经理需要与项目团队成员密切合作， 制定各项计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时，还需要明 确项目的资源需求，包括人力、物力 和财力等，并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节，它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段，项目发起时 ，启动过程组还需要识别项目的干系 人，包括利益相关者和项目团队成员 ，并制定项目章程，明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责，积极参与到项目中，及时反馈问 题，共同解决问题。同时，项目管理者需要建立有效的沟 通机制，确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化，及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战，成功的项目管理 实践需要灵活应对变化，及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况，发现变化和问题，及时采取应对 措施，确保项目顺利进行。
执行过程组
定义：执行过程组是项目实施阶段， 主要任务是按照项目计划执行任务， 协调资源，确保项目进度和质量达标 。
总结词：执行任务，协调资源，监控 进度和质量。
详细描述：执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段， 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务，并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时，项目 经理还需要协调各方面的资源，确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ，项目经理需要密切关注项目进展情 况，及时调整计划和资源分配，以确 保项目的顺利进行。
EPC工程总承包项目管理ppt课件
EPC工程总承包项目管理
EPC工程总承包项目管理
1 2 3 4 5 项目管理概述 项目启动 项目策划（项目初始阶段的工作） EPC工程总承包实施阶段的若干问题 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
3.4.2 建立与用户的联络途径
（1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。
（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。
（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。
（4）联络途径应以文件形式通知对方：
— 联系人姓名和职务。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 多个办公地点（若有）的上述内容。
工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。 * 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
结束时间，任务 完成项目就不再 存在。
* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
EPC工程总承包项目管理
1 2 3 4 5 项目管理概述 项目启动 项目策划（项目初始阶段的工作） EPC工程总承包实施阶段的若干问题 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
3.4.2 建立与用户的联络途径
（1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。
（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。
（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。
（4）联络途径应以文件形式通知对方：
— 联系人姓名和职务。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 多个办公地点（若有）的上述内容。
工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。 * 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
结束时间，任务 完成项目就不再 存在。
* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
项目汇报PPT演示课件
根据现场踏勘及预测结果，沿线声环境敏感点距路沿50m以内的包括宁湖西路街道临路第一排和宁湖东 路街道临路第一排，昼间施工将会产生一定的干扰；夜间施工在一定范围内将会对居民及学校住宿师生 的休息产生较大的干扰，所以应严格控制作业时间。中高考期间夜间禁止施工，以防影响考生休息。必 须连续施工作业的工点，施工单位应视具体情况及时与环保部门取得联系，按规定申领夜间施工证，同 时发布公告最大限度地争取民众支持。
11
环境保护目标
声 、 大 气 环 境 保 护 目 标
12
PART
工程分析 3
13
工程分析
路基工程
桥梁工程
绿化工程
路基土石方 路基防护 路基埋地管线
路面工程
K0+536～ K0+666
预应力现浇 箱梁结构
附属设施
边坡植物保护 道路绿化
沥青混凝土 路面
管理设施 照明设施 安全标识牌
等
14
PART
环境现状调查与评价 4
15
环境现状调查与评价
• 根据环境空气监测数据，项目区的SO2、NO2，无超标现象发生，PM10的最大浓度 占标率大于1不满足《环境空气质量标准》（GB3095-2012）一级标准。
• 项目所在区域地表水水质监测数据中，各项指标均未超标，能满足《地表水环境 质量标准》（GB3838-2002）Ⅲ 类水质标准。
4
PART
工程概况 2
5
基本概况
• 项目名称：巫山县大昌镇滨湖路工程 • 建设单位：巫山县交通开发有限公司 • 建设性质：新建 • 建设规模：拟建工程全长1236m，二级公路兼城市次干路标准，K0+000～K0+320段路基宽度
14m，双向2车道，K0+320～K1+236段路基宽度24m，双向四车道，设计速度40公里/小时；引 道全长311.039m，四级公路兼城市支路，双向2车道，设计速度20公里/小时。 • 工程投资：14426.91万元 • 建设工期：2017年1月至2019年1月，计划工期24个月。 • 主要建设内容：拟建工程建设内容包括道路工程、桥梁工程、管网工程以及以及相关的排水、 照明、电力、通信、交通安全设施附属工程。
11
环境保护目标
声 、 大 气 环 境 保 护 目 标
12
PART
工程分析 3
13
工程分析
路基工程
桥梁工程
绿化工程
路基土石方 路基防护 路基埋地管线
路面工程
K0+536～ K0+666
预应力现浇 箱梁结构
附属设施
边坡植物保护 道路绿化
沥青混凝土 路面
管理设施 照明设施 安全标识牌
等
14
PART
环境现状调查与评价 4
15
环境现状调查与评价
• 根据环境空气监测数据，项目区的SO2、NO2，无超标现象发生，PM10的最大浓度 占标率大于1不满足《环境空气质量标准》（GB3095-2012）一级标准。
• 项目所在区域地表水水质监测数据中，各项指标均未超标，能满足《地表水环境 质量标准》（GB3838-2002）Ⅲ 类水质标准。
4
PART
工程概况 2
5
基本概况
• 项目名称：巫山县大昌镇滨湖路工程 • 建设单位：巫山县交通开发有限公司 • 建设性质：新建 • 建设规模：拟建工程全长1236m，二级公路兼城市次干路标准，K0+000～K0+320段路基宽度
14m，双向2车道，K0+320～K1+236段路基宽度24m，双向四车道，设计速度40公里/小时；引 道全长311.039m，四级公路兼城市支路，双向2车道，设计速度20公里/小时。 • 工程投资：14426.91万元 • 建设工期：2017年1月至2019年1月，计划工期24个月。 • 主要建设内容：拟建工程建设内容包括道路工程、桥梁工程、管网工程以及以及相关的排水、 照明、电力、通信、交通安全设施附属工程。
项目化教学PPT课件
项目化教学ppt课件
目录
• 项目化教学概述 • 项目化教学设计 • 项目化教学实施 • 项目化教学资源建设 • 项目化教学效果评价 • 项目化教学挑战与对策
01
项目化教学概述
定义与特点
定义
项目化教学是一种以项目为载体，通过组织学生参与项 目的设计、实施、评价等全过程，让学生在实践中学习 知识和技能的教学方法。
收集和整理与项目相关的教学资源， 如案例、数据、图片等，为教学提供 有力支持。
教学方法选择
01
02
03
项目驱动法
以实际项目为载体，通过 学生自主探究和协作学习 的方式，实现知识传授和 能力培养。
案例教学法
引入与项目相关的典型案 例，引导学生进行分析和 讨论，加深对知识点的理 解和应用。
角色扮演法
让学生在模拟的项目场景 中扮演不同角色，体验项 目流程和角色职责，提高 团队协作和沟通能力。
教材编写
鼓励教师根据教学目标和学生需求， 结合行业案例和企业实践，编写具有 项目化特色的教材。
网络资源利用与开发
网络资源利用
充分利用在线课程、虚拟仿真、在线题库等网络资源，为学 生提供丰富的学习体验。
网络资源开发
鼓励教师开发在线课程、教学资源库等，实现优质教学资源 的共享。
实践基地建设与管理
实践基地建设
03 培养学生创新精神
项目化教学通过引导学生面对实际问题，培养其 创新思维和创新能力。
项目化教学与传统教学比较
教学目标
项目化教学注重培养学生的实践能力 和创新精神，而传统教学则以传授知
识为主。
教学方式
项目化教学采用学生为主体、教师为 主导的教学方式，注重学生的实践探 究和合作学习，而传统教学则以教师
目录
• 项目化教学概述 • 项目化教学设计 • 项目化教学实施 • 项目化教学资源建设 • 项目化教学效果评价 • 项目化教学挑战与对策
01
项目化教学概述
定义与特点
定义
项目化教学是一种以项目为载体，通过组织学生参与项 目的设计、实施、评价等全过程，让学生在实践中学习 知识和技能的教学方法。
收集和整理与项目相关的教学资源， 如案例、数据、图片等，为教学提供 有力支持。
教学方法选择
01
02
03
项目驱动法
以实际项目为载体，通过 学生自主探究和协作学习 的方式，实现知识传授和 能力培养。
案例教学法
引入与项目相关的典型案 例，引导学生进行分析和 讨论，加深对知识点的理 解和应用。
角色扮演法
让学生在模拟的项目场景 中扮演不同角色，体验项 目流程和角色职责，提高 团队协作和沟通能力。
教材编写
鼓励教师根据教学目标和学生需求， 结合行业案例和企业实践，编写具有 项目化特色的教材。
网络资源利用与开发
网络资源利用
充分利用在线课程、虚拟仿真、在线题库等网络资源，为学 生提供丰富的学习体验。
网络资源开发
鼓励教师开发在线课程、教学资源库等，实现优质教学资源 的共享。
实践基地建设与管理
实践基地建设
03 培养学生创新精神
项目化教学通过引导学生面对实际问题，培养其 创新思维和创新能力。
项目化教学与传统教学比较
教学目标
项目化教学注重培养学生的实践能力 和创新精神，而传统教学则以传授知
识为主。
教学方式
项目化教学采用学生为主体、教师为 主导的教学方式，注重学生的实践探 究和合作学习，而传统教学则以教师
项目管理ppt课件
这是计划的灵魂。计划就是为了完成一定任务而制订的。 目标是计划产生的，也是计划奋斗方向。因此，计划应根据 需要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的 要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量 和时间要求。 3、工作的方法、步骤和措施（怎样做）。
在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工 作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作 任务的完成。
计划
项目
总结
预算
管理
其他
7
项目管理之计划篇
8
工作计划的概念
1、工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排， 如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
2、工作计划是提高工作效率的有效手段。 3、工作计划是我们走向积极式工作的起点。 4、工作计划能力是管理水平的体现。
9
写好工作计划的要求
1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。 2、计划内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，
总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写 得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题 的分析，拟定解决问题的方法。
15
3、工作分工：谁来做（who）—工作负责。 这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，
在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节， 它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全 局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而 在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般， 也应该明确。
项目管理
一、什么是项目
项目的定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务， 它是在一定时间内，满足一系列特定目标 的多项相关工作的总称。
项目的三大特点： 临时性 独特性 渐进明细
在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工 作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作 任务的完成。
计划
项目
总结
预算
管理
其他
7
项目管理之计划篇
8
工作计划的概念
1、工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排， 如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
2、工作计划是提高工作效率的有效手段。 3、工作计划是我们走向积极式工作的起点。 4、工作计划能力是管理水平的体现。
9
写好工作计划的要求
1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。 2、计划内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，
总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写 得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题 的分析，拟定解决问题的方法。
15
3、工作分工：谁来做（who）—工作负责。 这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，
在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节， 它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全 局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而 在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般， 也应该明确。
项目管理
一、什么是项目
项目的定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务， 它是在一定时间内，满足一系列特定目标 的多项相关工作的总称。
项目的三大特点： 临时性 独特性 渐进明细
建设工程项目管理课件.ppt
7. Partnering模式 Partnering模式在日本、美国和澳大利亚的运作
取得了成功。它除了具有效率高、官僚作风少， 以及成本确定、施工速度快、质量好等优点外， 还具有以下特点。
(1)合作各方的自愿性。 (2)高层管理的参与。 (3)信息的开放性。
8.项目业主选择工程项目组织方式的考虑因素 项目规模和性质、 建筑市场状况、 业主的协调管理能力 设计深度与详细程度等
2.人员配备要求
人员配备要求（Staffing Reqirements）。是根据各部门 的任务为前提的，对完成任务的人员的专业技能、合作 精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。
3.制约和限制 (1)组织机构形式的特性。 (2)项目管理班子的偏好 (3)指望的工作分工
2.2.4 工程项目管理组织部门划分的基本方 法
2.1.1 工程项目组织的必要性 2.1.2 工程项目组织形式 2.1.3 组织所处环境对项目管理的影响
2.1.1 工程项目组织的必要性
①在建设的过程中，会产生许多的项目管理班子与 企业部门、项目经理与设计方或施工方等交界面， 这就决定了要有组织的工作。
②在工程项目的建设中，甲方与乙方是一对必然的 矛盾体，实际存在的矛盾只有通过有效的组织协 调才能加以缓和。
建设工程项目管理
模块2 建设工程项目组织管理
适用于XXXXX专业XXXX班
2.1 建设工程项目组织结构分析 2.2 建设工程项目管理组织机构类型 2.3 建设工程项目管理的工作任务 2.4 建设工程项目管理职能分工 2.5 建设工程项目管理的工作流程组织
2.1 建设工程项目组织结构分析
③工程项目建设过程中涉及施工人员的技能、知识 等的合理搭配，涉及大量的物质流、大量的设备、 大量的信息流，要合理有序地组织工作，必然要 求有科学的组织。
工程项目组织沟通与协调PPT课件
(4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了 解他自己非程序干预的后果。
14
第14页/共21页
项目经理部与监理单位的沟 通
1 项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、 统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监 理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单 位的监督和管理，搞好协作配合。
2 项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则， 尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双 方目标一致的原则，并积极主动地工作。
1.2.3.1 沟通与协调的工作内容
• 分为： • 系统内部的协调
• 系统的外层协调：
近外层协调 远外层协调
1
第1页/共21页
• (1)人际关系的沟通管理，管理的对象主要是相关工作结合的过程中人与人之间 在管理工作中的联系和矛盾;
• (2)组织关系的沟通管理，通常包括项目公司与所属上级单位管理层以及与总包 管理单位、专业分包管理单位之间的关系;
第5页/共21页
1.2.3.2 沟通与协调的方法
• 分为： • 较正式的协调： 会议协调、书面协调 • 非正式的协调：
面对面会谈、电话交谈、走访、邀请
6
第6页/共21页
1.2.3.3 工程项目经理部内部关系的沟通
由于项目组织的特殊性，即项目组织是应项目建设的要求临时组建的一次性的组织。项目组织内各部分之 间以工程项目系统为纽带，相互之间既有直接的合同关系也由无合同约束的间接管理关系。
1212341234几种沟几种沟通通一项目经理一项目经理部与部与业主的沟通业主的沟通二项目经理二项目经理部与监理单位的部与监理单位的沟通沟通三项目经理三项目经理部与设计单位的部与设计单位的沟通沟通四项目经理四项目经理部与供应商的部与供应商的沟通沟通五项目经理部与公用部门的沟通五项目经理部与公用部门的沟通六项目经理部与分包单位的沟通六项目经理部与分包单位的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通13项目经理项目经理部部与业主的沟通与业主的沟通1
14
第14页/共21页
项目经理部与监理单位的沟 通
1 项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、 统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监 理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单 位的监督和管理，搞好协作配合。
2 项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则， 尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双 方目标一致的原则，并积极主动地工作。
1.2.3.1 沟通与协调的工作内容
• 分为： • 系统内部的协调
• 系统的外层协调：
近外层协调 远外层协调
1
第1页/共21页
• (1)人际关系的沟通管理，管理的对象主要是相关工作结合的过程中人与人之间 在管理工作中的联系和矛盾;
• (2)组织关系的沟通管理，通常包括项目公司与所属上级单位管理层以及与总包 管理单位、专业分包管理单位之间的关系;
第5页/共21页
1.2.3.2 沟通与协调的方法
• 分为： • 较正式的协调： 会议协调、书面协调 • 非正式的协调：
面对面会谈、电话交谈、走访、邀请
6
第6页/共21页
1.2.3.3 工程项目经理部内部关系的沟通
由于项目组织的特殊性，即项目组织是应项目建设的要求临时组建的一次性的组织。项目组织内各部分之 间以工程项目系统为纽带，相互之间既有直接的合同关系也由无合同约束的间接管理关系。
1212341234几种沟几种沟通通一项目经理一项目经理部与部与业主的沟通业主的沟通二项目经理二项目经理部与监理单位的部与监理单位的沟通沟通三项目经理三项目经理部与设计单位的部与设计单位的沟通沟通四项目经理四项目经理部与供应商的部与供应商的沟通沟通五项目经理部与公用部门的沟通五项目经理部与公用部门的沟通六项目经理部与分包单位的沟通六项目经理部与分包单位的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通13项目经理项目经理部部与业主的沟通与业主的沟通1
项目管理思路PPT课件
敏捷开发方法与传统项目管理方法比较
传统项目管理方法通常采用瀑布模型，按照预定计划逐步推进项目。而敏捷开发方法则更 加注重灵活性和适应性，能够根据项目实际情况进行调整和优化。
人工智能技术在项目管理中作用
人工智能技术简介
人工智能技术是一种模拟人类智能的技术，包括机器学习、深度学习、自然语言处理等领域。
整理项目过程中产生的所有文档、代码、数据等，确保交付成果 完整、准确。
验收标准
与客户或相关方确认项目验收标准，确保项目满足预期目标和质 量要求。
总结经验教训并持续改进
经验总结
回顾项目过程中的成功经验和失败教训，总结规律和方法，形成知 识库。
持续改进
针对项目中遇到的问题和不足，提出改进措施和建议，优化项目管 理流程和方法。
传统项目管理
适用于需求明确、流程规 范的项目，强调计划性、 稳定性和可预测性。
选用合适工具
根据项目特点和团队习惯， 选择适用的项目管理软件， 如JIRA、Trello等。
评估资源需求与分配
资源需求分析
识别项目所需的人力、物力、财 力等资源，并评估其可用性和成
本。
资源分配计划
根据项目优先级和任务清单，合 理分配资源，确保关键任务得到
应对变更请求和风险管理
制定变更管理流程
明确变更请求的提出、评估和批准流程，确 保变更在可控范围内进行。
评估变更影响
对提出的变更请求进行评估，分析其对项目范 围、时间、成本和质量的影响。
更新项目计划和文档
根据批准的变更请求，及时更新项目计划和相关 文档，确保项目信息的准确性和一致性。
识别和分析风险
通过定期的风险识别和分析，发现项目中潜在的风 险因素，并制定相应的应对措施。
传统项目管理方法通常采用瀑布模型，按照预定计划逐步推进项目。而敏捷开发方法则更 加注重灵活性和适应性，能够根据项目实际情况进行调整和优化。
人工智能技术在项目管理中作用
人工智能技术简介
人工智能技术是一种模拟人类智能的技术，包括机器学习、深度学习、自然语言处理等领域。
整理项目过程中产生的所有文档、代码、数据等，确保交付成果 完整、准确。
验收标准
与客户或相关方确认项目验收标准，确保项目满足预期目标和质 量要求。
总结经验教训并持续改进
经验总结
回顾项目过程中的成功经验和失败教训，总结规律和方法，形成知 识库。
持续改进
针对项目中遇到的问题和不足，提出改进措施和建议，优化项目管 理流程和方法。
传统项目管理
适用于需求明确、流程规 范的项目，强调计划性、 稳定性和可预测性。
选用合适工具
根据项目特点和团队习惯， 选择适用的项目管理软件， 如JIRA、Trello等。
评估资源需求与分配
资源需求分析
识别项目所需的人力、物力、财 力等资源，并评估其可用性和成
本。
资源分配计划
根据项目优先级和任务清单，合 理分配资源，确保关键任务得到
应对变更请求和风险管理
制定变更管理流程
明确变更请求的提出、评估和批准流程，确 保变更在可控范围内进行。
评估变更影响
对提出的变更请求进行评估，分析其对项目范 围、时间、成本和质量的影响。
更新项目计划和文档
根据批准的变更请求，及时更新项目计划和相关 文档，确保项目信息的准确性和一致性。
识别和分析风险
通过定期的风险识别和分析，发现项目中潜在的风 险因素，并制定相应的应对措施。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
弱矩阵式结构
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
成员
成员
成员
成员
成员
成员
项目协调人 成员
项目成员
项目成员
平衡矩阵式结构
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
成员
成员
成员
成员
成员
成员
项目经理
项目成员
项目成员
强矩阵式结构
总经理
项目总经理
职能经理
职能经理
职能经理
项目经理
成员
成员
成员
项目经理
成员
成员
成员
项目经理
项目成员
成员
项目成员
项目成员
成员
项目成员
成员
成员
管理这种项目的人被任命为项目协调员。 对项目团队成员没有直接领导权，但拥有 制定和实施项目预算、日程安排和工作绩 效的决策权。
职能型组织结构的优点：
专业优势 效率高
职能型组织结构的缺点：
职能孤立——“农场的谷仓” 项目成员的“兼职”身份
标相适应的结构形式。
项目组织结构设置的原则
目的性原则 精于高效原则 项目组织与企业组织一体化原则
项目组织结构的类型
职能型(functional)组织结构 项目型(project)组织结构
矩阵型(matrix)组织结构
一、职能型组织结构
职能型是目前最常见的企业组织类型。 工作分配不是基于产品或项目，而是工 作类型。
第2章 项目组织
学习内容：
项目的几种组织结构 项目经理的技能
项目团队发展
通过本章学习，要求掌握以下内容
项目三种组织结构的优缺点 项目经理具备的几种技能
古代最成功的项目团队
古代有一个最成功的项目团队，那就是西 游记的取经团队。为了完成西天取经任务， 组成取经团队， 成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。 其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、 猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的 高层领导是观音。
研发部门 成员 成员 成员
成员 成员 成员
项目B 项目C
矩阵型组织结构的优点：
以项目为导向， 职能部门对项目主要起支持作用
项目组成员在项目结束后都有自己的“归宿”
矩阵组织容易产生的问题
矩阵组织强调水平关系、横向的信息流和分
散的决策制定方式。 在人力资源方面，容易引起冲突。 项目经理指挥项目中的成员，但是由职能经 理评估员工的绩效。
客户不是关注的中心
二、项目型组织结构
常见于建筑企业、大型制造企业、制药企 业、软件开发企业等。 每个项目由专门团队复杂，是组织中独立 的业务部门。
二、项目型组织结构
总经理
项目副总裁
营销副总
生产副总
财务副总
研发副总
项目A
项目B
（纯）项目型组织结构
项目型组织的领导者是项目经理。 纯项目组织的变异：
矩阵型组织结构的缺点：
1）矩阵型组织结构对项目经理的能力要求比
较高 2）高层必须注意职能组织和项目组织间的权 力平衡。 3）位于交界部分的公司职员有两个上司，他 得同时听从职能经理和项目经理的指挥。
矩阵式结构的三种形式
根据项目组织中项目经理和职能经理权限 的大小，矩阵型组织结构又可细分为弱矩 阵、平衡矩阵和强矩阵三种不同形式。 其中弱矩阵式保留了职能型组织的许多特 点，项目经理只相当于协调人的角色。强 矩阵式具有许多项目型组织的特点，项目 经理有了相当大的权限，比职能经理对所 分配的资源使用有更大的影响。
项目经理任 项目协调员 项目经理 命常用的头 衔 项目管理行 兼职 政人员投入 项目的时间 全职
项目协调员 项目经理
兼职
兼职
全职
项目组织结构的选择
职能式
不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性 低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱
项目管理办公 室(PMO)
职能经理
项目经理
项目 成员
项目团队
项目管理办公室(PMO)
项目成员
项目成员
三种组织结构形式及其特征关系
组织结构
职能型
项目型
矩阵型
弱矩阵式
特征 项目经理权 很少或没有 很大甚至全 有限 限 部
平衡矩阵式 强矩阵式
从小到中等 从中等到大
组织中全职 几乎没有 人员的百分 比（％）
项目经理的 兼职 投入时间
85～100
0～25
15～60
50～95
全职
兼职
全职
全职 项目经理
第2章 项目组织
项目组织结构 项目团队 项目经理
2.1 项目组织结构
组织理论概述
什么是组织？ 组织设计的原则 组织结构 传统的组织形式 职能部门化 地域部门化 产品部门化 顾客部门化 流程部门化
项目组织
项目组织的概念
项目组织是为完成一个项目，组目由单个职能领域的一个团队组成，如市场调查、 人才招聘。
总经理
财务部经理
生产部经理
研发部经理
市场部经理
成员
成员
成员
成员
成员
项目成员
成员
成员
职能型组织结构
2、项目由横跨多个职能领域的团队组成。如：ERP、 产品开发项目等。
总经理
财务部经理
生产部经理
研发部经理
市场部经理
项目成员
项目中心：母组织增加一个分离的项目。
局部项目：项目的部分（关键）职能委派给
项目经理。
项目型组织结构的优点：
项目经理权力最大 职能孤立问题不存在
确保项目资源的专有性
对客户等反应迅速
项目型组织结构的缺点：
成本高 无法充分利用资源
维持技术和知识的供给较困难
项目成员缺乏“家”的感觉
三、矩阵型组织结构
首次在航空航天行业，被波音和洛克马丁 公司所采用。 是通过将项目组织叠加在传统的职能组织 之上生成的。 特点：
“租借”员工 每个职能领域的人员工作于不同的项目。 项目完工后，员工回到“职能大家庭”。
矩阵型组织结构
总经理
生产部门
项目A
营销部门 成员 成员 成员
矩阵式
高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
项目式
高 新 高 长 大 高 单一 强 弱 强
组织结构对项目绩效的影响
2.2 项目团队
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体 项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的根本使命是在项目经理的直接领 导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目 所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有 效地工作。 项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完 成或中止，项目团队的使命即已完成或终止， 项目团队即告解散。 见下图