那么多人卖汉堡,他第一个建立了快餐连锁帝国｜这个人有好奇心

而对于麦当劳历史的追溯，人们总是会提及当初迪克· 麦当劳和马克· 麦当劳兄弟所经 营的那家卖汉堡的餐馆。但“拿了别人点子”的这种评断，对于克罗克来说，绝对是有 失公允的。 因为克罗克的麦当劳经营的是一种标准化的体系，它销售的是连锁服务，而不是汉堡 包。 确切地说，麦当劳没有发明任何新的东西，自 19 世纪以来，汉堡包售货亭就在美国 出现了。二战后，它更是如雨后春笋般出现在大城市的街头巷尾。但是，麦当劳汉堡 包连锁店将管理应用到了昔日毫无规划的夫妻小店的经营模式中。 克罗克的创新——建立了麦当劳标准化的快餐服务体系和连锁机制。用保罗· 格雷厄姆 （孵化器公司 Y Combinator 的创始人）的话说就是通过“一次开发，普遍适用”，把快 餐做成了全球性的事业——这是克罗克和麦当劳兄弟之间的天壤之别。 克罗克 15 岁开始在社会上闯荡，从事过许多工作：包括酒吧乐队伴奏、纸杯推销 员，还自己创业成立了“王子宫”公司，销售奶昔机。在他开启自己麦当劳事业之前， 他同时还在纸杯公司处于高级销售的职位。一次，有客户向他提到“我想要一个和加 州圣伯纳迪诺的麦当劳兄弟一模一样的搅拌机。” 这就像是打开了一个神秘的开关一样，克罗克直接飞往加州，找到麦当劳兄弟的餐 厅。他惊讶地发现那里居然同时有 8 台奶昔机在一起工作（每台奶昔机可以同时制作 5 杯）。这在 1954 年加州的一个偏僻小镇简直是不可思议的事情。 干净卫生的店面、门口排起的长队，以及 15 美分的汉堡和 10 美分的薯条，让克罗克 看到了这种快捷、物美价廉的得来速餐厅（Drive-through）所隐藏的巨大潜力。 在他后来的自传《麦当劳之父的创业冒险》（Grinding it Out: The Making of Mcdonald’s）中， 他这样写道：“我做了个梦，脑海中浮现着一幅颇为壮观的画面， 麦当劳餐馆在全美遍地开花……它们在高速运作的同时，也给我带来了源源不断的财 富。” 和麦当劳兄弟交谈后，他立马申请成为了麦当劳特许经营的代理商，获得了除加州和 亚利桑那州全国其他地区的经营权。他可以得到特许经营者销售总额的 1.9% ，麦当 劳兄弟从那里面拿到 0.5% 。 但当时遭到了朋友和妻子的反对，他们想不通为什么他要赌上一切身家去销售汉堡。 毕竟他当时已经 52 岁了，身体不好，患有糖尿病和关节炎。“但我始终相信，生命中 最好的时光，还在前面。”
电影 The Founder 海报 1974 年，马上要从麦当劳首席执行官一职退休的克罗克，因关节炎卧床无法自由行 动。考虑到他患有糖尿病和高血压，医生拒绝为他开刀，他却执意要植入一个塑料坐 骨关节，他说：“即使因此丧命，也必须这样。因为我宁可死也不愿意被迫躺在床 上。” 当初，他也是因为这种“宁可失败也不愿退休安享晚年” 的精神，在 52 岁高龄建立了 麦当劳公司。
“他拿了别人的点子，美国人欣然‘吃下’”（He took someone else’s idea and America ate it up. ）——电影《创始人》（The Founder）用这样一句话概括了这部关于麦当劳之父 雷· 克罗克（Ray Kroc）电影的剧情。 这部由约翰· 李· 汉考克执导，迈克尔· 基顿主演的电影将于今年 8 月上映。据说男主角 为了演好克罗克，参考了《华尔街之狼》里的小李子。从这一点你大概能略微领会到 克罗克的性格——一个强势的商业领袖。
麦当劳和自己的供应商关系也很好。早年麦当劳遇到困境时，还曾经向自己的供应商 贷款 30 万。在麦当劳的官网上写着：不少麦当劳现在的供应商是最初由克罗克确定 下来的，到现在依然维持着生意往来。 1977 年退休时，克罗克为自己创造了 5 亿美元的财富，麦当劳公司年销售额在 37 亿 美元左右。当 1984 年雷去世时，麦当劳已经是一个全球性的快餐帝国：当时它有 7500 多家店，进入了全球 31 个国家和地区，年度总销售额在 80 亿美元左右（1983 年）。
1963 年，麦当劳卖出了第 10 亿个汉堡 1955 年 4 月 15 日，克罗克在伊利诺伊州的 Des Plaines 开了他的第一家麦当劳。虽然 没有改动麦当劳兄弟俩餐馆的基本格局，但他把麦当劳带向了一个刺激的“创业冒 险”的故事里去。也是麦当劳之所以能够成为成为后来的麦当劳的原因。 一开始，他就注重餐食出品的标准化问题。比如为了解决薯条出品不如加州麦当劳酥 脆的问题，他和麦当劳兄弟反复确认步骤，还联系了马铃薯、洋葱协会的专家来解决 问题。 他要求自己的麦当劳尽善尽美。在店面干净整洁这一点上，着重下了功夫，并且不放 过任何细节。他设置了半开放式厨房，消费者能够通过玻璃窗看到厨房的卫生情况和 厨师的一举一动。据说，他还经常自己动手打扫店铺。对洁净和产品标准化的高要求 使得这家麦当劳不久就盈利了。
因为 Des Plaines 店铺的成功，他们在 1956 年找到了十几个加盟商。在伊利诺伊、加 州等地方很快出现了更多的麦当劳店铺。克罗克和自己的生意伙伴很快确定了目标： 建立一个强有力的系统，把麦当劳餐厅推向全国。 这就是标准化的服务体系。首先是产品的标准化，接着，它重新设计（或发明）了操 作工具。1961 年，为了训练特许经营者，克罗克创立了“汉堡包大学”（Hamburger University）。到 1963 年的时候，这家企业大学每年能为麦当劳培养 200 ~ 300 名经 营和管理人员——这也是麦当劳标准化体系的重要组成部分。 他后来设立了一家研发试验所，研发的产品有薯条漂炸定机器和肥肉分析仪等——这 些电子辅助装置使得麦当劳餐厅的出品更加统一，也提高了店面工作效率。每一块 肉、每一片洋葱、每一个圆面包、每一根炸薯条大小都是一模一样的，这就是彼得· 格 鲁克所说的“时间精准且完全自动化的制作流程”。 最后，麦当劳着手研究顾客所看重的“价值”，并将其定义为——产品的品质和可预知 性、快捷的服务、绝对的干净以及亲切。并根据这些要求制定出相应的标准，并按照 标准进行员工的培训，同时将员工的工资收入与这些标准挂钩。这些都是先进的管 理。 而克罗克所建立的这种标准化的服务其实跟人员在全美（后来是全球）的大幅度流动 相关。二战之后到 1970 年之前，美国人员流动比较大，根据 Pew Research Center 的 数据, 1960 年中期大约有 20% 的美国人改变了自己的住址。另外 1950 年，平均每个 美国家庭就拥有一辆汽车，根据美国交通部的数据，私家车的数量从在 1960 ~ 1970 年之间上升了 44.7% 。 随着流动人口的增加，公路网的建设和私人汽车的普及，麦当劳这种一望而知，可以 提供标准化服务的餐馆的价值持续不断地被放大。这就是创新的时机问题了，克罗克 很显然是抓住了一个绝佳的时机。
不过关于雷· 克罗克彪悍的人生也有一些争议。 他在麦当劳引入青少年兼职的模式（有调查显示每 8 个美国人中至少有一个在麦当劳 打工、兼职过），这大大节省了人力成本，是麦当劳早年能保持食品低价的原因之 一。他曾经赞助超过 25 万美元支持尼克松总统再次竞选。传言说这是为了能压低兼 职工的工资，因为尼克松政府对设定青少年兼职的最低工资持反对态度。而在水门事 件后，他又极力和尼克松划清界限。 另一件比较有争议的事是他没有履行对麦当劳兄弟的承诺——将收入的 1% 作为分成 交给两位创立者。但是在克罗克的自传中关于购买麦当劳兄弟手上经营权的合约一 事，除了那 270 万，并没有提到分红。 现在，在麦当劳官网上“麦当劳历史”这部分只有创始人克罗克的生平故事，没有多少 麦当劳兄弟的影子。麦当劳兄弟的后人至今仍控诉克罗克掠夺了他们先人的创造的快 餐业，“你听说过哪个员工最后被描述成创始人的呢？”当两兄弟的侄子 Ronald Mcdonald 接受《每日邮报》的采访时反问道。 但事实上，是克罗克把麦当劳变成了快餐业。他出售的是标准化的管理，而不是汉堡 和薯条。 从 1955 年克罗克创立麦当劳公司的那一刻起，这家餐厅的历史就平行地发展出两个 不同的故事：一边是小富即安，另一个是创业冒险。 人们自然会记住冒险者的故事。 图片来自 麦当劳官网、Huffington Post 和 Rmyauctions 等

“麦当劳叔叔” Ronald 和克罗克 克罗克对麦当劳经营模式的另一个改变是，成立了一个房地产公司，通过土地来筹措 资金。他们先将看好的店面租下来，再租给加盟的特许经营者。 这种的模式一直保留到今天。麦当劳在美国拥有自己店面的地产，或者是长期租有地 产。他们的地产价值在 160 ~ 180 亿美金之间。近年的租金收入大概占总收入的 1/5。
早年的麦当劳得来速店铺
而在推进自己的麦当劳之时，他和麦当劳兄弟的分歧也越来越大。 第一个导火索是克罗克发现麦当劳兄弟以 5 美元将伊利诺伊州库克县的经营权卖给了 一家冰激凌公司，却没有提前知会他。他花了 25 美元才把这家店的经营权又买回 来。另外就是麦当劳兄弟无意把自己的餐馆做大，这让克罗克感到失望。 1961 年，克罗克决定买下这家公司——以麦当劳兄弟要求的 270 万的价格，切断了和 麦当劳兄弟的关系。根据《McDonald's: Behind the Arches》这本书，两兄弟害怕要付 太多的税，担心税项大到在他们死后拖累家人，所以不愿意把餐厅生意铺得太大。 1963 年，克罗克拍板的那个身穿红条衣服黄色背心的小丑，雷纳德· 麦当劳开始亮 相。约翰· 马里亚尼那本著名的《美国人出外用餐》记载说：“自 1965 年雷纳德· 麦当 劳上了全国性电视广告，6 年间，96% 的美国孩子记住了他，远远高于当时美国总统 的知名度。”这个经典形象直到现在还在发挥价值。
克罗克和继任者 Fred Turner（左） 这同样是麦当劳能够在全美迅速被复制的重要原因之一。而对一家强调绝对标准化的 公司来说，没有什么比处理好特许经营者和供应商的关系更重要了。 其实在克罗克买下麦当劳公司的经营权之前，加盟店的成功率并不很高，因为麦当劳 兄弟只提供一周货款和快捷服务的基本说明。在他自己开第一家店时就发现，麦当劳 兄弟能够提供的帮助非常有限。麦当劳兄弟也很少管理授权的特许店铺，致使出现了 一些餐厅偷工减料，把牛心掺进肉馅里；甚至售卖一些披萨、玉米饼等不属于麦当劳 的产品的问题。 克罗克改变了过去“放养”经营者的模式，用他的话说就是“经营在你，管理在我”。他 面试每一个经营者，安排他们去已有的麦当劳餐厅工作学习，与当地的授权经理谈 判，通过这样的流程，挑选出那些热爱餐饮业并且“善于和人打交道”的申请者。 1950 年代到 1970 年代是美国快餐业飞速发展的阶段，肯德基、汉堡王和赛百味都是 这一时期建立或发展起来的全球性的快餐连锁。这也和同时期美国公路发展有关， 1956 年，美国开始建设州际公路系统（Interstate Highway System），在 1960~ 1970 年之间，州际公路里程增长了 200% ，达到了 3 万英里。 在得来速餐馆的摇篮洛杉矶，一些经营者默许供应商向特许经营者抬价并且从中收回 扣，“坑”特许经营者。而麦当劳坚持老实经营，保护自己的特许经营者。麦当劳公司 通过为供应商节省成本的方法（比如说为面包供应商设计可重复利用的坚实纸箱，降 低包装费用）来保证餐馆特许经营者能以合理的价格进货，进而维持有竞争力的产品 价格。 在克罗克的自传里提到有一家和麦当劳共同发展起来的油类供应商想给他们公司送礼 物，被他拒绝了，他这样表明了自己的态度：“我从你那里只想得到好产品，别无他 求。不用请我喝酒，不用请我吃饭……如果有任何的成本节省，把它分给麦当劳商店 的经营者”。