企业绩效管理有效模式的探讨
探讨企业如何实施卓越绩效管理模式和改进评价
探讨企业如何实施卓越绩效管理模式和改进评价摘要：介绍我公司导入卓越绩效管理模式后管理水平的提升和转变，重点探讨如何实施卓越绩效管理过程与质量改进，结合卓越绩效管理模式与pdca循环的关系以及运用《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》对企业实施卓越绩效全面管理作出评价，巩固企业核心竞争力。
关键词：卓越绩效管理模式 pdca循环实施改进评价卓越绩效模式(performance excellence model)是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，产生于20世纪下半叶，进入21世纪后日益受到各个国家和企业的重视。
在全球经济一体化的形式下，实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。
中铁建设集团自2002年开始导入卓越绩效模式，尤其在企业文化、战略管理、领导体系建设、市场营销、项目管理、人力资源管理信息化建设等方面具有较强优势。
1、卓越绩效模式的导入公司导入卓越绩效模式的根本目的在于提升管理水平与核心竞争力，优化管理方式，立足海岛，拓展领域。
1.1深耕企业文化，诚信经营，科学管理公司秉承集团公司的发展理念，逐步推进产业结构调整与信息化综合业务进程同步发展的战略。
以优秀的企业文化为发展导向，艰苦创业、追求卓越，依托海南建筑市场，谋求不断发展，带动国际旅游岛的建设，明确了使命、愿景、经营宗旨和核心价值观，并以“雷厉风行，严谨高效”的企业作风和“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神鼓励全体员工与各界朋友一道，精诚合作、追求卓越、精益求精，建造精品工程。
坚持“品质铸造品牌，信誉赢得市场”的长期经营理念，立足全岛，追求卓越，以建设国际旅游岛为契机和发展方向，实现打造海南品牌工程总承包商的长远目标。
“没有亏损的项目，只有亏损的管理”。
责任成本管理的理念和系统科学管理的方式，为我们打开了探究其成功之道的一扇门。
企业效益的源泉是项目管理，秉承着这一管理思路，公司在项目管理上形成“四个坚持”的工作思路：坚持项目经理负责制，即每个项目都要进行独立核算制；坚持目标管理，即每个新开工项目都要下达目标利润和目标成本，与之相配套有激励机制；坚持过程管控考核，每季度对所属项目部进行考核、讲评、奖惩与公示；坚持竣工项目审计，即每个项目部在项目竣工，收回包括保修金在内的应收账款后，经审计后方可兑现奖惩，确保做“实”利润。
企业如何实现有效的企业绩效管理与持续改进
企业如何实现有效的企业绩效管理与持续改进在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理与持续改进已成为企业取得成功和保持竞争力的关键因素。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、衡量绩效、激励员工，而持续改进则能够使企业不断适应变化，提升效率和质量，从而实现长期的发展。
那么，企业如何才能实现有效的绩效管理与持续改进呢？一、明确企业战略和目标企业的战略和目标是绩效管理的出发点和归宿。
只有明确了企业的长期发展方向和短期业务重点，才能制定出与之相适应的绩效指标和评价标准。
企业高层管理者应该与各部门负责人共同研讨，确定企业的战略愿景，并将其分解为具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的（SMART）目标。
这些目标应该涵盖财务、客户、内部流程、学习与成长等多个方面，以确保企业的全面发展。
例如，一家制造企业的战略目标可能是在未来三年内成为行业内成本领先者，并提高客户满意度至 90%以上。
为了实现这一目标，可以制定以下具体的绩效指标：生产成本降低15%、产品合格率达到98%、客户投诉率降低至 5%以下、员工培训时长每年不少于 40 小时等。
二、建立科学的绩效指标体系绩效指标是衡量企业绩效的具体标准，科学合理的绩效指标体系能够准确反映企业的运营状况和员工的工作表现。
在设计绩效指标时，应遵循以下原则：1、与企业战略目标一致：绩效指标应紧密围绕企业的战略目标，能够反映目标的实现程度。
2、全面性：涵盖企业的各个方面，包括财务、运营、客户、员工等，避免片面追求某一方面的绩效。
3、可衡量性：指标应该能够用明确的数据或标准进行衡量，避免模糊不清的表述。
4、动态性：随着企业内外部环境的变化，绩效指标应及时进行调整和优化。
例如，对于销售部门，可以设定销售额、销售增长率、客户转化率等指标；对于生产部门，可以设定产量、质量合格率、生产周期等指标；对于人力资源部门，可以设定员工满意度、员工流失率、招聘完成率等指标。
三、选择合适的绩效评估方法绩效评估方法的选择直接影响到评估结果的准确性和公正性。
企业绩效管理的关键建立有效的绩效考核制度
企业绩效管理的关键建立有效的绩效考核制度企业绩效管理的关键：建立有效的绩效考核制度绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，它对于提升企业的综合竞争力和实现可持续发展至关重要。
而一个有效的绩效考核制度是建立和实施绩效管理的基础，本文将重点探讨建立有效的绩效考核制度的关键因素。
一、确定明确的目标和标准一个有效的绩效考核制度首先需要明确的目标和标准。
企业需要清晰地定义绩效目标，包括整体目标和个人目标，并与企业的战略目标相对应。
同时，制定明确的绩效标准和评价体系，使员工能够清楚地知道如何评估自己的工作表现。
二、公平公正的评估体系绩效考核制度应该建立一个公平公正的评估体系，以确保员工的评估结果准确可靠。
评估体系应该包括多个评估指标，不仅仅侧重于业绩指标，还应考虑员工的能力、态度和潜力等因素。
此外，评估的过程和标准应该透明和公开，员工有权获得评估结果的反馈和解释，从而提高评估的公信力和可接受性。
三、及时有效的反馈机制一个有效的绩效考核制度需要建立及时有效的反馈机制，使员工能够了解自己的工作表现，并及时调整和改进。
企业可以通过定期的评估和面谈，向员工提供具体的反馈和建议，帮助他们了解自己的优势和不足之处。
同时，企业应该鼓励员工之间的反馈和交流，促进团队合作和共同成长。
四、激励和奖励机制一个有效的绩效考核制度应该设立相应的激励和奖励机制，以激励员工积极工作和取得优异的绩效。
激励和奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、培训和发展机会等。
同时，激励和奖励制度应该与绩效评估结果相结合，公正合理，并能够激发员工的积极性和创造力。
五、持续改进和创新一个有效的绩效考核制度应该是一个持续改进和创新的过程。
企业应该定期评估和调整绩效考核制度，以确保其与企业的发展目标和员工的需求相一致。
此外，企业还应该引入新的绩效评估方法和技术，以提高绩效考核的准确性和效率。
绩效管理是企业取得成功的关键之一，而建立一个有效的绩效考核制度是实现绩效管理的基础。
关于国有企业绩效管理问题的探讨
时必须重点考虑实际问题 ，以便在项 目施工 中用来指导施工 。
控 制的约束条件 ，明确影 响工 期达到强制时 限，为 编制项 目进 有限的 ，如何 提高 资源的效率 ，降低施工成 本 ，则是编制计划
（ ） 四 编制项 目 工进度 网络计划 施
由于网络图具有 明是达到逻辑 性 ，它不但能清楚地 表示项
在项 目施 工准备阶段 ，进行施工组 织设计时 。往往只 能根
周转材料供应计划 ，那么 ，项 目施工进度计划必须 与之相协 调。 组织逻辑 。这类 逻辑关系常常可 以随着施 工条件和施工方 法改
地质、气候环境 资料 ，以及交通运输条件 ，能源供 应情况 ，辅 据既定 的施工部署 和施 工方案 ，确定各施 工工序之间 的工艺逻 助生产能力等 。还要 在编制项 目施工进度计划之前 ，对 已建成 辑关 系 ，画 出工艺 网络。 由于工艺 网络一般 只考虑 工艺要 求 ，
目控 制进度 计划 中的各项工作 内容及时问安排 ，尤其是 能够 明
作者 简介 ： 武栓保 ， 。 男 河南省第一建筑工程集 团有 限责任公
决之 道 。
的社会契约 关系。因此 ，国有企业 在效仿和学 习西方绩效 管理 模式 的过程 中，由文化属性及特性 引起 的差异而导致 矛盾 是难 以避免的。 由于文化理 念的影响 ，国有企业在绩效 管理过程 中，容 易
大数据背景下的企业绩效管理探讨
大数据背景下的企业绩效管理探讨大数据背景下的企业绩效管理探讨近年来，随着信息技术的快速发展和大数据的兴起，企业所面临的挑战也在逐渐增加，传统的管理方式已经无法适应新的环境。
在这种背景下，企业需要探索一种新的绩效管理模式，以适应大数据时代的要求。
本文将从大数据对企业绩效管理的影响、大数据在绩效评估中的应用以及如何构建有效的大数据绩效管理体系等方面展开探讨。
一、大数据对企业绩效管理的影响在大数据背景下，企业面临的信息量巨大、数据来源广泛、变化快速等特点，使得传统的绩效管理模式已经无法满足需求。
大数据的涌现为企业提供了更多的数据来源和更全面的信息，使得企业可以更好地了解和把握市场、消费者需求等。
同时，大数据分析技术的进步也为企业提供了更有力的支持和决策依据。
因此，大数据对企业绩效管理产生了深远的影响。
1.1 提供全面的数据支持大数据时代，企业可以通过对海量数据的分析，获取更全面、更准确的市场信息和消费者行为数据。
这些数据可以提供企业在经营决策、产品设计、市场推广等方面的支持，为企业的绩效管理提供更多的参考依据。
1.2 提高绩效评估的准确性传统的绩效评估主要依赖于定性的评估指标，容易受到主观因素的影响。
而大数据分析技术可以借助大数据的量化特点，将评估指标更加客观化和准确化。
通过大数据分析，可以对企业的各项指标进行量化和分析，提高绩效评估的准确性和有效性。
1.3 加强绩效管理的实时性传统的绩效管理往往是基于历史数据来进行评估和管理的，无法实现对企业状况的实时监控。
而大数据的实时分析能力可以使企业实时了解到经营状况和业绩表现，及时调整和优化经营策略，提高绩效管理的及时性和灵活性。
二、大数据在绩效评估中的应用2.1 数据驱动的指标体系在大数据背景下，可以通过数据驱动的方式构建一个科学的指标体系，将各项指标与大数据进行关联。
通过对大数据的分析，提取出对企业绩效影响较大的关键指标，并将其纳入绩效评估的范畴中。
同时，数据驱动的指标体系可以实现对绩效评估过程的实时监控和反馈，为企业的持续改进提供依据。
现代企业实施卓越绩效管理模式探讨
２ ７
机 械 工 业 标 准 化 与
质 里
管理 、经营管理 ）等 。企业 文化 建设应简 约 ，体 现对 人性 的认识 及对人本 身的认知 。 ２ ）功能作 用 ａ ）凝 聚功 能 。企 业 管理层 的功能 作用 包括 以人 为本 和 睦 团结 ；
。
息 、市 场 信 息 、顾 客 需 求信 息 等 ，重视 营 销 策 略 ，使 产 品服务不 断创新和快 速跟进 ，树 立企业 产 品品牌 建 立起 广泛 的销售 与服务 网点 ，对各
增值 为 目的
通过 “ 评 价—— 改 进— — 创 新—— 分 享 ” 过程 ，周而复 始螺旋式 上升 。企业达 到追 求卓越 的 目的 ，并 开拓企 业 的发展前 景。 （ １ ）确 定企 业发 展 方 向 ，制定 企 业 发 展 目
（ ２ ）领导层 的作 用
企 业 的价值 观决定 了企业 文化 ．文 化 内涵决
３ 企 业 的实 践 经 验
（ １ ） 基 础 工 作
营 管理 的哲学理念和 管理方 法 ．也 为投 资者 、员
工 、合作 方、顾客及 社会各 方利益体 提供 一种 创 造共 同价值 互惠互利 的保障体 系 在 经济全 球化
时代 ，企 业追 求卓 越 绩效 ，运 用 最 先 进 、最 通 用 、最系统 的理念和 方法实施 现代化 管理 ．是 增 强企 业国际 竞争力的根 本保 障 ：通过 高标 准 、严 要 求及持之 以恒的持续 改进 ，可 以降低成本 。达
补 ，共享利益 。企业 与战略伙伴 合作 的宗 旨应 该
性与创新 性等有机结 合 ；
Ｃ ）激励 功能 。使 员工 感受 到劳 动价值 的 实
现 ，使其 获得政治荣 誉 、职务 升迁 、专业和技 术
企业绩效管理有效性因素分析——如何使绩效管理更有效
企业绩效管理有效性因素分析——如何使绩效管理更有效企业绩效管理有效性因素分析——如何使绩效管理更有效一、绪论在当今竞争激烈的市场环境中，企业要实现持续的发展和创造更大的竞争优势，必须注重企业绩效管理。
绩效管理是企业管理的核心和基础，它通过制定明确的绩效目标、评估员工绩效、提供适当的激励和修正员工绩效等手段，确保企业能够达到预期目标，并且在不断变化的市场环境中保持竞争力。
然而，实践中发现，有些企业的绩效管理并不能达到预期效果，甚至对企业的发展产生负面影响。
因此，本文将通过对绩效管理有效性因素的分析，探讨如何使绩效管理更加有效。
二、绩效目标的明确性绩效目标的明确性是绩效管理的基础，它直接影响绩效评估的准确性和员工激励的有效性。
明确的绩效目标可以帮助员工理解企业的期望，明确个人的努力方向，从而为实现绩效目标而努力。
然而，在实践中，有些企业的绩效目标存在模糊性和不可操作性的问题。
这使得员工无法准确理解绩效目标，也难以为之付出努力。
因此，企业在制定绩效目标时，应该尽量避免模糊性和不可操作性，确保绩效目标的明确性。
三、评估指标的科学性绩效评估指标的科学性是绩效管理的重要保证。
科学的评估指标可以客观地反映员工的绩效水平，有效地衡量员工的工作贡献，并为激励措施的制定提供依据。
但是，有些企业的评估指标过于主观或过于简单，无法真实地反映员工的绩效水平。
在制定评估指标时，企业应该尽量利用科学方法，结合客观数据和主观评价，确保评估指标的科学性。
四、激励机制的合理性激励机制的合理性是绩效管理的重要保证。
合理的激励机制可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的持续成长和发展。
然而，有些企业的激励机制存在不合理的问题，导致员工对绩效管理缺乏信心，减少对绩效管理的投入。
因此，企业在设计激励机制时，应该注重公平性和激励效果的可预期性，确保激励机制的合理性。
五、领导者的角色定位领导者的角色定位是绩效管理的重要因素。
领导者在绩效管理中发挥着关键的作用，他们应该树立榜样，激励员工，推动绩效管理的实施。
中小企业绩效管理的研究 ——以X企业为例共3篇
中小企业绩效管理的研究——以X企业为例共3篇中小企业绩效管理的研究——以X企业为例1中小企业绩效管理的研究——以X企业为例绩效管理对企业的重要性不言而喻，能够有效指导企业的经营决策，提升企业的经济效益和核心竞争力。
然而，在中小企业中，绩效管理常常受到一些困难的制约，如机构架构简单、管理者素质有限、信息交流不畅等等。
如何在这些困难制约下，科学有效地进行绩效考核呢？本文以一家中小型制造企业X为例，对中小企业的绩效管理进行探讨。
1. 企业概况及绩效管理方式X企业成立于2005年，是一家从事机械制造及研发的专业企业。
经过多年的经营，已发展成为一家拥有200余名员工，年销售额约1000万元的企业。
X企业的绩效管理主要采取以下方式：（1）岗位目标考评：将年度目标分解到各个岗位，由部门主管和员工一起制定可执行性较高的任务，每月一次互评，按照75%的比重加权后成为月度绩效考核分数。
（2）绩效考核：使用KPI指标，以业绩、客户满意度以及生产效能等指标作为考核依据。
（3）缺陷整改：评估人员每月有两次随机抽查员工的行为规范和工作细节，并且对于发现的缺陷进行整改。
2. 绩效管理存在的问题尽管X企业采取了相对合理的绩效管理方式，但在实际的考核中，仍然存在着以下几个问题：（1）考核体系单一：目前主要以岗位绩效为核心，与个人能力发挥的差异度不足，从而导致员工的惰性增加，个人发挥的空间不充分。
（2）考核方式不透明：员工不够清楚绩效考核的方式和考核标准，因此在使用中存在着信息不对称的问题，影响了员工的积极性。
（3）风险考虑不足：不能够系统地对于企业的风险进行预防，对于员工的行为与企业的风险管理之间的联系存在不足。
3. 改进绩效管理的方法为了解决以上问题，本文建议X企业进一步完善其绩效管理体系：（1）多元化考核：绩效考核单一会导致员工的惰性，需要采用多元化考核以创造激励机制。
采用综合考评，包括考勤和绩效的总和等方式，设计出能够客观体现员工综合能力的评价方式，以激励员工获得更好的评价和奖励。
企业绩效管理存在的问题及对策探讨
张文 斌 （ 贵州商业高 等专科学校）
摘 要 ： 效 管理 作 为 一种 有 效 的管 理 管 理 方 法 与 手段 ， 绩 在评 价 与 的企业会根据绩 效评 估结果发放奖金。在很 多企业主眼里 ，
激 励 员 工 ， 强 企 业 活 力 与 竞争 力 ， 进 企 业 与 员 工 的和 谐 和 可 持 续 增 促 性 发 展 方 面 起着 至 关 重要 的作 用 。 是 ， 效 管理 在 实 际执 行 中存 在 但 绩 着 许 多 棘 手 的 问题 ， 致 其作 用力 大打 折 扣 。 文 分析 了企 业 绩 效 管 导 本 理 存 在 的 问题 ， 提 出 了解 决 的 对 策 。 并
绩 效 管 理 仅 仅 是 奖 勤 罚 懒 的 工 具 ，仅 仅 把 员 工 的绩 效 和 企
业 的短期 目标联 系起来 ， 没有考虑到长期 目标 与长远 发展。
１２ 基 层 员工参 与 不足 。绩 效管 理 的核 心 ， 于 个人 ． 在
目标 与组 织 目标 的匹配 ， 织 目标 实 现 ， 组 个人 目标 也 就得
关 策
而个 人 目标 与 组织 目标 的 匹配程 度 ， 决于 员工 取 绩 效 管理 ， 企业 为 了实 现 战 略 目标 ， 用 科 学 的 方 以 实现 ， 指 采 的参 与程 度。据调 查 ，０ ７ ％的高 层管理 者 的 目标 与 公司一 法 ， 员工 个 人 的 目标 与企 业 整 体 目标 有 机 结 合 ， 过 提 使 通 ４ ％的 中层管理 者 与公 司 目标 一 致 ， 而只 有 １ ％的基 ７ 高员工 工作 业绩 的 方法来 实现 组织 战略 目标 。 绩效 管理 主 致 ，５ 基 要包含 绩 效计 划 、 绩效 实施 、 效 考核 、 绩 绩效 反 馈及 绩效 改 层 员工 与公 司 目标 一 致。 由此 可 以说 明 ， 层 员工在 绩效 管理 中特 别是 指标 设计过程 中参 与程度严 重 不足。由于参 进 等环 节 。通 过 绩 效 管理 能 够 充 分调 动 员 工 的工 作 积 极 性 、 动 性 与创 造 性 ， 高 企 业 与 员 工 的 素 质 ， 掘 其 潜 与 不 足 ，使得 绩效 管理 的指标 与标 准 带有很 强 的主 观 色 主 提 挖 企业 主往 往在 评估 的 内容 、 评估 的权 重、 评估 的方法 与 力， 提高企 业 的效率 与效 益。所 以 ， 绩效 管理 越来 越受 到许 彩 ， 整 多企 业 的重视 。 然而 ， 由于 企 业 自身 的一 些缺 陷 以及 新 旧 手 段 等方面 凭 自己的意志 和喜 好设 立 ， 个体 系缺 乏科 学 性 。 由于员 工参 与 不足 ， 对绩效 评估 系统 不 了解也 懒得 去 管理 意识 的碰撞 ，使 绩效 管理 在 执行 过程 中屡 屡 受挫 ， 问 所 使得 绩 效 题层 出不 穷 ，甚 至 有不 少尝 试过 绩效 管理 的发 出感 叹 ： 绩 了解 ， 以也 就 不能质 疑 公 司 的绩效 评 估 系统 ， 评 估 系统 的公平 与公正性 不高 。 效 管理 犹如鸡 肋 ， 既费 时费力 ， 不得人 心。 又 １ 将绩 效管理 等同于绩 效考核 。绩效管理 包括 绩效 ． ３ 绩效 实施 、 效考核 、 绩 绩效反馈 以及绩效 改善等 环节 ， １１ 绩效 管理 的 目的不科学 。绩效 管理 的根 本 目的在 计 划、 ． 但是也只 是众 多环 节 中的一环。 于 员工 能力 的提高和 企业 绩效 的改善 ，以保 证企业 战略 目 绩效考核 虽然是 中心环节 ， 就认 为是 绩效 考核 ， 几乎 将考核 标 的实现 。但是 ，在 很 多企业特 别是 中小企 业 的高层管理 现在企业 一提起绩 效管理 ，
如何建立一个有效的绩效管理体系
如何建立一个有效的绩效管理体系绩效管理是企业管理中非常重要的一个方面。
它可以帮助企业评估员工的绩效，制定激励政策，提高员工的工作效率和满意度，推动企业的发展。
然而，如何建立一个有效的绩效管理体系却是很多企业面临的问题。
本文将从五个方面，探讨如何建立一个有效的绩效管理体系。
一、确定绩效目标建立一个有效的绩效管理体系，首先要明确绩效目标。
绩效目标应该与企业的战略目标紧密相连，同时也要与员工的工作任务相匹配。
要确保每个员工都理解其工作与企业发展的关系，知道自己的工作对企业的贡献，这样才能有效地指导员工的工作，并激励员工为企业的目标努力。
二、制定绩效指标制定绩效指标是建立绩效管理体系的核心。
绩效指标应该是能够评估员工绩效的、量化的指标。
在制定绩效指标的过程中，应该充分了解员工的工作，同时也要考虑到企业的实际情况和目标。
为了确保绩效指标的有效性，需要适当参考竞争对手的做法，认真考虑每个绩效指标的权重。
另外，在制定绩效指标的时候，要与员工沟通，听取员工的意见，让员工对绩效指标有更好的认知，从而更好地激发员工的积极性和创造力。
三、制定绩效考核方式绩效考核方式是实现绩效管理的重要手段，它决定了评估员工绩效的过程。
目前，绩效考核方式有很多种，如360度反馈、经理人评估、自我评估等。
不同的企业和不同的部门，选择的绩效考核方式也有所不同。
需要注意的是，要权衡各种绩效考核方式的利弊，并为不同的员工或组织设置不同的考核方式，以确保绩效考核的公正性和准确性。
四、实施绩效反馈和激励机制绩效反馈和激励机制是绩效管理的重要环节。
及时给员工反馈绩效，包括表扬和批评，能够帮助员工认识到自己的优点和不足，进而激发员工进一步提高工作绩效。
同时，企业也需要制定合理的激励政策，如薪资激励、晋升机制等，以激励员工进一步为企业做出贡献。
五、不断优化绩效管理体系建立一个有效的绩效管理体系是一个长期的过程，需要不断进行调整和优化。
企业应该在实施过程中及时反馈，不断进行改善。
企业绩效管理研究共3篇
企业绩效管理研究共3篇企业绩效管理研究1企业绩效管理研究企业绩效管理是企业管理的重要领域之一，具有相当的研究价值。
近年来，许多学者针对企业绩效管理这一主题展开了深入研究。
本文就对企业绩效管理的相关研究进行探讨。
一、企业绩效管理介绍企业绩效管理是一种以企业绩效为中心的管理方法，以企业目标为导向，通过设定绩效目标、建立绩效评价体系、实施绩效分析和制定绩效改进计划等步骤，全面提升企业的管理水平和绩效表现。
企业绩效管理的目的是通过全员、全面、全过程地管理，降低企业成本、增加企业收益、提高员工工作效率和企业竞争力等关键绩效指标，从而实现企业长期稳定发展。
同时，企业绩效管理还可以帮助企业实现信息共享、集成管理、流程控制等诸多优势。
二、企业绩效管理的重要性1.提高员工绩效：企业绩效管理可以激励员工，强化员工的任务意识和责任意识，提高员工的工作动力和工作效率。
2.提高企业管理水平：企业绩效管理可以帮助企业建立全面的管理体系，包括组织结构、流程设计、制度规范、人员配备等方面，从而全面提升企业管理水平。
3.降低企业成本：企业绩效管理可以通过优化流程、降低成本，提升企业效益。
4.提高企业竞争力：企业绩效管理可以通过审核、调整和优化企业经营战略和管理方式，强化企业品牌和核心竞争力。
三、企业绩效管理的挑战1. 意识问题：部分企业管理者没有意识到企业绩效管理的重要性。
2. 数据问题：企业绩效管理需要收集和管理大量的数据，但部分企业缺乏有效的数据采集、分析和管理能力。
3. 人员问题：企业绩效管理始终需要参与员工的积极配合，但员工尤其高层管理者对企业绩效管理的认知不足，导致实施过程中存在各种困难和挑战。
4.系统问题：企业绩效管理需要借助先进的管理信息系统，但系统操作和维护要求较高，同时需要提高员工的系统使用能力。
四、企业绩效管理的发展趋势1. 绩效管理的数字化和智能化：利用大数据、云计算、人工智能等技术手段，实现企业绩效管理的数字化和智能化。
对绩效管理与绩效考核体系的探讨
一
取企业发展所需要 的信息 。 企业的管理人员要平等对待 每一位员工 ， 而保 障绩效沟通的有效性 。也正是基于 从
此种认识 ， 企业管理人员要 真正关心尊重员工 ， 与企业 员工建立平等互动的交流基础 ， 在实现企业发展 目标的 过程中帮助企业员工解决精神物质生活等方 面的困难 ， 企业人力资源管理 的基础也就是从绩效沟通 开始 。 企业 持续性 的绩效沟通交 流不仅可 以确保管理人 员及时解 决工作 中出现的问题 ， 还可 以在上下级 平等交往 中相互
济环境 因素的深刻影响 。 虽然外部经济环境 的不利变化 必然 给企业带来财务风险 ， 但公 司难 以预见和无法改变 这种外部变化 ， 无法对其施加直接影响。 但是 ， 面对经济
９ ８
自身的规律和趋势 ，通过对其进行认 真分析 和研究 ， 建 立相应的风险预警机制 ， 司可 以把握环境可 能将要发 公 生的变化 ， 预测公司将要 面临的风险 。针对环境变化 的 预测 ， 司应制定 多种应变措施 ， 公 对财务管 理政策和管 理办法适 当调整 ， 从而增强公司应对财务管理环境变化 能力 ， 减少环境不利 变化对财务管理 活动的冲击 ， 以此 降低企业面临 的外部财务风险。 （ ） 四 建立科学 的财务决策机制 经验决策和主观决策 大大增加 了决策失误 的可能 性 ，而错误 的财务决 策必定会导致公 司财务管理 的失 败， 增加公司财务风险。因此 ， 了防范财务 风险 ， 司 为 公 必须提 高决策 的科学化水平 ，建立科 学的财务决策机
并且在不 同季度中做一定的修订 。 ２ 。开展绩效沟通 ． 绩效沟通是一个双方沟通交流的过程 ， 通过绩效沟 通企业管理人员可以找到影响绩效 的障碍 ， 并且可 以获
我国企业绩效考核有效性探讨
企业 ， 有必要在 绩效考核之前 进行专业 的培训 ， 以确保绩效考
核 的公平Ｊ 眭与公证性。
虽然大部分企业开始引进了绩效考核体系 ， 但是绩 效考 核
体 系 还 存 在 很 多 不 如 人 意 的 地方 ， 要 表 现 如 下 ： 主
２２６ 缺乏有效的绩 效考 核组织机构 ．． 大部 分国 内企业 尚没有 建立起能 真正发挥作用 的绩效考 核组织机构。绩效考核组织机构对于保证绩 效考核的公 平、 公 正， 充分保证 员工 能参 与到企业管理 中来有着极大 的作用。
过程方 面远远不够 。而这种参与上 的不够 ， 导致绩效计划 的执 行可 能困难重重 ， 最终不能完成企业 希望 完成 的计划 。 ２２４ 考核模式方法不适应 ．． 国内很多企业在绩效考核实施过程 中， 并未认真考虑应该
的工作绩效考核和激励机制 ， 则是挖掘和 留住人才 的前提。有
效 的工作绩效考核能提高员工的满足 感和成就感 ， 能充分调动
他们 的积极性； 反之 ， 无效 的绩效 考核则会挫伤员工 的积极性 ，
削弱组织 的凝聚力和向心力 。
２ 企 业 绩 效 考 核存 在 的 问题
２１ 对 绩效 考 核 的 目的认 识 不 够 、
绩效考核 的主要 目的应该是帮助员工提升绩效 ， 进而达到 提升企业绩效 的 目的。但是 ， 不管从 “ 绩效考 核 的 目的”还 是 ， 从“ 绩效考核所起 的作用 ” 的角度来看 ， 国现有很多企业都把 我 绩效 考核 当作 是考核人 、 监督人 、 控制人 ， 而很少从关 心员工 、 激励员工 、 调动员工 的理 念进行管理 ， 这种缺 乏“ 以人为本” 的 管理会使员工感觉受制于人 ， 无成长感 ， 导致企业缺乏 向心力 ， 绩效考核 成效低 。可见 我国现有企业于绩效 考核 的定位还 存
优化企业绩效管理的探讨
优化企业绩效管理的探讨【摘要】企业绩效管理是企业发展中不可或缺的一环。
本文探讨了优化企业绩效管理的必要性、目标设定、关键因素、实施策略以及案例分析。
优化企业绩效管理的重要性在于提高企业绩效、增强竞争力，未来发展趋势将更加注重数据驱动和技术应用。
结论指出优化企业绩效管理可以帮助企业更好地应对市场挑战，提升企业整体绩效。
通过本文的探讨，可以为企业管理者提供启示，帮助他们更好地优化企业绩效管理，实现长期发展目标。
【关键词】企业绩效管理、优化、必要性、目标设定、关键因素、实施策略、案例分析、重要性、未来发展趋势、结论总结1. 引言1.1 优化企业绩效管理的探讨优化企业绩效管理是企业发展过程中非常重要的一环。
它涉及到如何有效地评估、监督和提高员工的绩效，从而实现企业的战略目标。
优化企业绩效管理的探讨，旨在探讨如何通过科学的管理手段和有效的策略，提升企业整体绩效水平，实现长期可持续发展。
企业绩效管理的优化不仅仅是为了提高员工的工作效率和生产力，更是为了促进企业的创新与发展。
通过建立科学合理的绩效管理体制，可以更好地激励员工潜力、激发团队活力，帮助企业实现更高效的运营和更优质的服务。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断优化绩效管理，以适应市场变化和不断提高自身竞争力。
这就需要企业管理者深入思考和探讨如何更好地优化企业绩效管理，以实现企业长期发展的战略目标。
优化企业绩效管理的探讨具有重要的现实意义和实践价值。
2. 正文2.1 优化企业绩效管理的必要性企业绩效管理的必要性是企业发展过程中不可或缺的重要环节。
优化企业绩效管理可以帮助企业更好地监控和评估组织内部各项业务活动的表现和效果，从而及时发现问题、及时调整、及时优化，提高企业整体效率。
通过建立科学合理的绩效评价体系，可以激励员工继续努力、提高工作积极性和效率，进而提升企业整体绩效水平。
企业绩效管理也可以帮助企业更好地管理资源，合理配置人力、物力等资源，从而最大限度地发挥资源的效益。
绩效管理的评价标准与模型
绩效管理的评价标准与模型一、引言绩效管理是一种既注重组织绩效提升，又关注员工成长的管理方式，随着企业竞争日益激烈，如何设计科学有效的绩效管理标准成为所有企业关注的焦点。
本文将围绕绩效管理的评价标准与模型进行探讨。
二、绩效管理评价标准绩效管理的评价标准主要包括三个层面：一是目标导向，二是结果导向，三是过程导向。
下面将分别进行阐述。
1.目标导向目标导向的评价标准强调“为什么而做”、“做什么”和“做到什么程度”。
通过设定合理的目标，使员工明确工作方向和任务，以实现企业战略和业务目标。
目标导向的评价标准包括：（1）目标具体明确：即目标应当量化、可测量、可达成和可追踪。
（2）目标合理：即目标应当考虑到员工的能力和实际情况，具有可行性和挑战性。
（3）目标与企业战略相一致：即员工的目标应当反映企业战略和业务需求。
2.结果导向结果导向的评价标准强调的是成果，通过评估员工实际完成的工作成果，对员工的工作效率和水平进行评价。
结果导向的评价标准包括：（1）成果量化：即员工完成的工作成果应当具有可衡量性。
（2）成果质量：即员工完成的工作成果应当达到一定的质量标准。
（3）成果价值：即员工完成的工作成果应当对企业战略和业务目标的实现产生积极影响。
3.过程导向过程导向的评价标准强调员工在工作过程中的表现，包括员工在工作中的态度、行为和方法等。
过程导向的评价标准包括：（1）过程规范：即员工完成工作过程应当符合公司规范和要求。
（2）合作态度：即员工在工作中应当具有积极的合作态度和团队精神。
（3）方法创新：即员工应当运用新方法和技术，不断提高工作效率和质量。
三、绩效管理模型绩效管理模型是对绩效管理过程进行规范化和标准化的一种方法论。
根据企业的不同需求和文化背景，可以采用不同的绩效管理模型。
下面将介绍几种常用的绩效管理模型。
1.BSC模型BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡）模型是一种目标导向的绩效管理模型。
该模型包括四个维度：财务、客户、学习与成长和内部流程。
对企业员工绩效管理的探讨
３ 绩效的动态性， 、 员工的绩效不是一层不变的， 考核员工
的绩 效要 注重 长 期性 和 持 久性 。
三、 绩效管理应注意的几个问题
（ ） 定绩 效 指标 要 具有 科 挚 Ｉ。 一 确 生 选 择 和确 定 什 么样 的绩 效指 标 是 绩 效 管理 中的 一个 重 要 问题， 同时也是 比较难解决的问题。员工的绩效评价指标中有 部分应该是与其工作产 出直接相关的， 也就是直接对其工作 结果的评价， 被称为任务绩效； 另一部分绩效指标是对工作结 果造成影响的因素， 一般为工作过程中的工作能力和工作态度， 称 为行 为 绩效 。对 任 务绩 效通 常 用 数量 、 量 、 质 时效 、 本 、 成 他 人 的反 应等 指 标来 进行 评 价 ， 对行 为绩 效通 常 采用 行 为性 的 描 述方 法来 进 行 。这样 就 使得 绩 效评 价 的指 标 形成 了一套 体 系 ， 具有 可操 作 性 。 （ ） 置 绩效评 价 周 期要 尽 量合 理 。 二 设 所谓 评价 周 期 ， 是指 多 长时 间进 行 一 次评 价 。对 于任 务 就 绩 效 的指 标 ， 根据 经 验 ， 大多 数职 能管理 人 员 可采 取 半年 或 一 年 评价 一 次 ， 对带 生 产性 质 的人 员可 以缩 短评 价 周期 ，以便 而 及 时对 他 们的 工 作进 行认 可 ． 利 于 及 时改 进工 作 ， 有 对一 些 难 以在 短期 内看 到 业绩 的工 作 ， 以半年 或 年度 作 为考 核 周 期 。 对 行 为绩效 的指标 ， 则适 合 在相 对 较 长 的时 期 内进 行评 价 ， 如半
一
（ ） 效 改善提 升 阶段 。 六 绩 因 素 ， 员工 的激 励和 技 能 。外 因 ， 客观 因素 的影 响 ， 如 指 如环 境 这～ 阶段 主 要是 概括 绩 效考 评 结果 ， 析员 工绩 效 不佳 的 分 与 机会 。 原 因，针对性 地 制定 改 进 和提 高员 工绩 效 的努 力方 向和具 体 有 ２ 绩 效的 多维 性 ， 绩效 是从 多 方 面来考 核 的 ， 是 侧重 、 即 只 措施， 分析 不足 之 处 ， 定企 业培 新 需求 ， 组 织 实施 。绩 效 改 制 并 点不 同而 已。 如考 核操 作 人员 可 以从 完成 任 务数 量 、 量 、 质 出 善不仅要提高各级员工的素质， 更重要的是通过员工素质的提 勤 、 料 消耗 等 方面 综 合评 估 。 材 高 促进 和 带动 企业 整 体 素质 和工 作 绩效 的 提升 和 发展 。
如何建立有效的绩效管理体系
如何建立有效的绩效管理体系绩效管理体系是企业管理中非常重要的环节，它能够有效评估员工个人的工作表现，并激励员工积极工作，推动组织的发展。
本文将从建立绩效管理体系的目的、要素和步骤三个方面进行探讨，以帮助企业建立一个有效的绩效管理体系。
一、建立绩效管理体系的目的绩效管理体系的建立有助于实现以下目的：1. 评估员工绩效：通过明确的评估标准和方法，对员工的工作表现进行客观评估，以提供有针对性的反馈和改进机会。
2. 激励员工工作：通过设定明确的目标和激励措施，激发员工的工作动力和积极性。
3. 识别和发展高绩效员工：通过评估员工的绩效，及时发现和认可高绩效员工，为他们提供发展机会，进一步激发其工作潜力。
4. 优化组织绩效：通过对员工绩效的管理和改进，提升整个组织的绩效水平。
二、建立绩效管理体系的要素建立一个有效的绩效管理体系需要以下要素：1. 目标设定：明确员工个人和团队的工作目标，目标要具体、可衡量、可达成，并与组织整体目标相一致。
2. 绩效评估标准：建立科学、客观的评估标准，对员工的工作表现进行全面评估，包括工作质量、工作效率、创新能力等方面。
3. 绩效评估方法：选择适合的评估方法，如自评、上级评估、同事评估等，综合考虑不同角度的评价，以减少主观偏见。
4. 绩效反馈与改进：及时向员工提供绩效反馈，指出其优点和改进方向，并制定个人发展计划，帮助其提升工作表现。
5. 激励机制：建立激励机制，通过薪酬、晋升、培训等方式激励员工，鼓励其绩效改进和进一步发展。
三、建立绩效管理体系的步骤建立绩效管理体系需要经历以下步骤：1. 确定组织策略目标：根据组织战略规划确定整体目标，将其分解为部门和个人的工作目标。
2. 设定绩效评估标准：根据工作目标，制定明确的绩效评估标准，要求标准具体、可衡量，并与员工工作职责相匹配。
3. 设计评估方法：根据组织特点和员工的工作特点，选择适合的评估方法，如360度评估、关键绩效指标法等。
探讨企业的绩效管理
企 业的杠杆 呢？那就是绩 效管理。
关键词： 绩效管理 绩效考核
管理方式
随着知识经济 的到来和 市场竞争 的 加剧， 人们越 来越 认识到 ， 人力资源是企
业 生产 的“ 一 资 源 ” 一 个企 业 的 成 长是 第 。
①同样是 管理者 日常 管理 的一部分 ， 它没有 什么特 殊性 ， 更不 只是人 力资源 部 的专利 。
由每一位员工成长的合力推动 的。 在这大 浪淘沙、 百舸争流、 千变万化 的过程中， 企
业 中 最 重 要 的 资 源 — — 人 力 资 源 是 惟 一
②绩效管理是一个持续沟通的过程 。
绩 效 管 理 是 通 过 管 理 者 和 员工 持 续 不 断 的沟 通 ， 并最 终 达 成 协 议 保证 完 成 的 。
效 目标 ， 到年底 时就 目标完成情 况与计划
进 行对 照 总 结 ， 据 奖 惩 制 度或 规 定 进 行 根 绩 效 兑 现 ， 看 还 是 那 么 回 事 ， 是 却 忽 粗 但 略 了过 程 管 理 这一 关 键 的环 节 。 套 科 学 一
及公司 的总体战略 目标确定个 人的工作
篁 ＿ 探 讨 企 业 的 绩 效 管 理
口 林 谧
（ 建万 福 企 业 集 团有 限公 司 ， 州 福 福 仓山 ３００） ５０７
摘
要： 阿基米德说过： 给我 一个支点 ， “ 我就能撬动整个地球 。如 果把企业比作地球 ， ” 把人 力资源管理比作 支点 ， 么， 那 谁是撬动
导向性又是通过绩效 目标来实现 的， 因此
又 必 须 注 重 绩 效 目标 是 否 与 企 业 整 体 目 标 一致 ， 否具 体 ， 是 可衡 量 ， 是否 具 有 挑 战 性 以及 是 否 有 时 间上 的 要 求 等 等 。 绩效 在 考 核 后 期 ， 业 必 须执 行 一 个 有 效 的激 励 企
关于提高我国企业绩效管理水平的探讨
略 目标后 ， 接下来我 们应该思考 ： 要达成企业 的总 目标 ， 哪些结果领域是最为关键 的。根据
纳 出各企业 的关键结果领 域，并 确定 企业的 战 略 性 Ｋ Ｉ战 略 性 Ｋ Ｉ 般 包 括 收入 、 润 、 Ｐ。 Ｐ一 利 业全局的关键成果领域的指标。 （ ） 据 企 业 总 体 战 略 目标 ， 定 各 部 三 根 确
ｌ （ 龙宇 开封 化工有限公司 河南 开封 ４５０） ７００
中图分类号 ： ２ ５文献标识码 ： Ｆ７ Ａ
摘要 ： 绩效 ， 一直以来都是一个倍受关注的话题 ， 它不仅仅 关系到个人利 益， 牵涉到整个组织命 运， 更 因此如何从 战
略 出发提 高绩效管理既是 建立现代管理制度一个难点 问题 ， 又是现代企业制度 管理的一个核心 问题。 关键词 ： 绩效管理 Ｋ Ｉ 系 人 力资源 Ｐ体
（ ） 效 管 理 是 建 立 现代 企 业 制 度 的 重 二 绩
要 保 障
根据各企业的业务特色 ，可 以把企业 的 总体 目标分 解为各部门的绩效 目 ，从 而进 标 步确定各部门 Ｋ Ｉ Ｐ 指标 ，指标 既包括定性 指标又包括定量指标 。
一
（ ） 部 门再 将 Ｋ Ｉ 一步 细化 ， 四 各 Ｐ进 分解
＞＞财税 经贸 Ｅ ＯＮ ＭＩ Ｎ Ａ Ａ Ｉ Ｃ Ｏ Ｃ Ａ Ｄ ＴＸ Ｔ ＯＮ
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关于提高我国企业绩效管理水平的探讨
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指导下进 行改进 。
一
、
对 绩效管理认 识上的 观念更新
绩效 的方法 。所 有这些 工作 都是 人 力资 源管 理部 门无法 替 代 和完成的 。所 以 ， 效管理是 各级部 门领 导不 可推卸 的责 绩 任， 更是各 级部 门领 导 日 常管理 的一项重 要工作 内容 。绩 效 管理 的最终 目的～提 升能 力 、 善绩 效 ， 改 就需 要 在绩 效管 理 过程 中企业 与员工 、 司与 下属之间有 意义的工作 沟通 和情 上 感交 流 。也 就是 说 ， 绩效管理是 一个持续 的沟 通过程 。从绩 效计 划——设 定绩效 目标 开始 ， 一直 到绩 效 诊断 与提 高 ， 整 个绩 效管理 系统 的每 一个环节都 离不开沟通 ， 都需 要领 导与 员工之 间的沟通来 完成 。通 过沟 通 ， 领导 者 把工作 要 项 、 目 标及工作价 值传递 给下属 ， 双方达成 共识 与承 诺 。并借 助于 全方位 的绩 效管理体 系 ， 全企业形 成价值创造 的传导 和放 在 大机制 。
二、 坚持 以全面 、 系统 与辨证 的观念进 行绩效 管理
１ 采取 有效措施 使绩效管 理深入企业 全体员工思想 ． 企业应 树立 以人 为本 的 工作 思路 ， 充分 利用 内部 电视 、 职工报 、 广播学 习园地等媒 体资源 ， 大力营造 和持 久宣传 “ 绩 效管理 是以尊重员 工的价值 创造为主 旨， 实事求 是地 发现员 工 的长 处和短 处 ， 以扬 长 避短 ， 所 改进 、 高 ” 有 提 的新 理 念 。 明确提 出绩 效管理 既不是领 导对员工 飞舞 的“ 大棒” 但 也不 ，
要 。企业 的绩 效管理一 直是企业管 理诸工作 中的重点 ， 费 花 了企业领 导层的大量 精力 ． 有相 当数量 的企业 在 实际 中运 但 行起来却 总有效果 不理 想 的感觉 ， 无法 落 到实 处 ， 于形 式 流 的多 。笔 者长期在企 ห้องสมุดไป่ตู้管理部 门工作 ， 研究 了一些企 业 的绩 效管理模 式 ， 发现这些 企业 无论 是绩 效 管理 的模 式 ， 是 绩 还 效考核 内容与 方 法 ， 存 在 着 不少 误 区和 问题 ， 待 改进 。 都 有 如何使 企业绩效 管理产生 效果 ， 笔者认为应 在科学 发展 观 的
经营与管理
企 业绩效 管 理有 效模 式 的探讨
漆小玲 徐 睿 （ ．江西江联 能源环保股份 有限 公司 ， １ 江西 南 昌 ３０ Ｏ ；．上海理 工大 学， ３ ０ １２ 上海 ２ ０ ｇ） ｏ ｏ ３
摘要 ： 企业 的绩效管理 一直是企 业管理诸 工作 中的 重点 ， 有 不少企 业 实际运行起 来却 总 感到 效果 不理 想而感 到 困 但 惑， 流于形 式者 多而 成为难点 。笔 者应用科 学发展观 的原理 ， 出了应 对绩 效 管理认 识上 进行 观念 更新 ， 提 消除误 区； 并阐述 了如何坚持以全面、 系统与辨证的观念进行绩效管理， 对企业绩效管理有效模式进行 了一定程度的探讨 关键词 ： 学发展 观 ；绩 效管理 ；有 效改进 科
绩效 管理 是 包括 “ 划与 实 施 ， 核 与评 价 ， 计 考 奖励 与 指 导， 总结 与进 步” 的总称 ， 绩效考 核只是其 中的 内容之 一 。有 相 当数量企业 的部门领 导 （ 能还 包括 一些 企业 领 导 ） 绩 可 把 效管 理的 目的和用途过于 简单化 ， 为“ 认 绩效管 理就 是考 核 、 打分 、 奖励 、 罚款 ” 甚至“ ， 除名走人 ” 就是 “ ， 优胜 劣 汰” 。其思 想深 处还有可 能认为绩 效考核就 是找错 ， 从而方法 上难 免缺 乏 客观 、 正 ， 有可能会 出现暗箱操 作 ， 公 还 制造 出神秘感 和 紧 张感 ， 其效果 可想 而知 。其实 ， 效 管理 的 目的主要 是发 现 绩 问题 ， 出原 因， 找 及时整 改和调整 ， 从而提 升能 力 、 善绩 效 。 改 考核 的结果 主要 提供 生产 、 采购 、 营销 、 发 、 务 等部 门制 研 财 定 工作计划 和 领 导决 策 时 参考 。因此 ， 绩 效 管 理 的 过程 在 中。 应该从 强调人与人之 间的 比较转 向为每个人 的个 人 自我 发 展诊 断 ， 考核者与被考 核者 的对 立关 系变成 互助 伙伴 关 将 系， 绩效管理 的 目的应该 更 多 地定 位 为 企业 与员 工 多方 受 益 、 同发展 ， 共 通过绩 效管 理使 员工 正 确地认 识 自身 的优缺 点， 及时对 自身的发展 方向进 行 修正 ， 从而 获得 更 多 的发展 机会 和空间 ， 企业也从 中获 益 。 还有 不少的部 门领 导认 为绩 效 管理 单 只是 人 力资 源部 门的事 情 ， 在绩 效管理 的过 程中仅满足 于考核结 果和填 表评 分， 而缺乏 与员工 的交 流、 沟通 ， 至在 高层 领导 也不 例外 。 甚 绩效管理是 人力资源 管理 的一部 分 ， 也是 人力 资源管 理部 门 的一项重要职责和工作。但是 ， 人力资源管理部门对绩效管 理的责任 主要体现 在企业绩效 管理 的规划 设 计 、 织 、 调 、 组 协 宣传 、 推动 、 服务 、 汇总等 方 面 ， 大量 的执 行 工作 则 全靠 各 而 级部 门领 导来 做 。同时 绩效 管 理是 一项 强 调全 员参 与 的管 理活动 ， 存在于各管 理层级 之 间 ， 效管 理 强调 部 门领 导 与 绩