浅谈绩效管理模式选择
读书笔记-浅谈员工绩效管理
浅谈员工绩效管理（读书笔记）从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。
员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。
然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。
本文的拟就员工绩效管理与大家交流。
首先探讨什么是绩效1.绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。
从下表可以对比:2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。
绩效考核只是绩效管理中的一个程序。
绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。
二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？1．绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。
2．绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。
3．绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。
4．绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。
a)提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。
b)提高各级管理者的管理水平。
c)暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。
三、如何实施绩效管理：现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。
一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDCA!环。
浅谈现代企业的管理模式
浅谈现代企业的管理模式在当今竞争激烈的商业环境中，企业的管理模式对于其生存和发展至关重要。
随着时代的变迁和科技的进步，现代企业面临着前所未有的挑战和机遇，传统的管理模式已经难以满足企业的需求，因此，不断探索和创新管理模式成为了企业管理者的重要任务。
一、现代企业管理模式的特点1、以人为本现代企业越来越重视员工的作用，将员工视为企业最宝贵的资源。
以人为本的管理理念强调尊重员工、关心员工的发展和需求，通过提供良好的工作环境、培训机会和激励机制，激发员工的积极性和创造力，从而提高企业的绩效。
2、信息化管理信息技术的飞速发展为企业管理带来了巨大的变革。
现代企业广泛应用信息化管理系统，如企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等，实现了企业内部信息的快速传递和共享，提高了管理效率和决策的科学性。
3、创新驱动创新是现代企业发展的核心动力。
企业需要不断进行技术创新、产品创新、管理创新和商业模式创新，以适应市场的变化和竞争的需要。
创新驱动的管理模式鼓励员工勇于尝试、敢于冒险，营造了良好的创新氛围。
4、全球化视野随着经济全球化的加速，现代企业的市场不再局限于本地或国内，而是面向全球。
企业需要具备全球化的视野，了解不同国家和地区的市场需求、法律法规和文化差异，制定相应的战略和策略，以在全球范围内获取资源和竞争优势。
二、现代企业管理模式的类型1、扁平化管理模式扁平化管理模式减少了管理层级，扩大了管理幅度，使企业的组织结构更加简洁高效。
这种模式能够加快信息传递速度，增强决策的灵活性和及时性，提高企业对市场变化的反应能力。
2、精益管理模式精益管理模式起源于日本丰田汽车公司，其核心思想是以最小的资源投入创造最大的价值。
通过消除浪费、优化流程、持续改进等手段，实现企业生产经营的高效率和高质量。
3、项目管理模式项目管理模式适用于具有明确目标、有限时间和资源的一次性任务。
通过组建项目团队，制定详细的项目计划，进行有效的沟通和协调，确保项目按时、按质、按量完成。
浅谈高校行政管理部门绩效的管理
浅谈高校行政管理部门绩效的管理摘要高校行政管理部门是高校运行的重要组成部分，在高校管理中具有不可替代的作用。
然而，高校行政管理部门的绩效一直是高校管理中备受关注的问题。
为了提高高校行政管理部门的绩效，本文从行政管理部门绩效的概念、评价指标、管理模式三个方面进行了深入探讨，旨在为高校行政管理部门的绩效管理提供一定的参考和帮助。
1 概念行政管理部门绩效是指高校行政管理部门在规定目标范围内所达到的结果，涉及部门的效率、效能、效果等方面。
行政管理部门是高校行政机构中的重要部门，其绩效管理直接影响到高校的发展和整体绩效表现。
2 评价指标高校行政管理部门绩效的评价指标一般包括部门服务质量、部门效率和部门效能等方面。
具体指标可细分如下：2.1 服务质量•学生、教职工对服务态度的评价•对服务速度、准确度的评价•对服务质量的整体评估2.2 效率•办事效率•使用资源效率•人员管理效率2.3 效能•行政决策的科学和合理程度•行政工作完成情况•行政管理规范性和科学性3 管理模式高校行政管理部门绩效的管理模式有多种，其中具有代表性的为目标管理模式和绩效管理模式。
这两种管理模式的主要特点如下：3.1 目标管理模式目标管理模式是对高校行政管理部门绩效进行管理的一种模式，其主要思想是通过对部门工作目标的设定和达成来提高绩效。
该模式的主要特点是： - 目标明确 - 监督力度强 - 重视效果3.2 绩效管理模式绩效管理模式是对高校行政管理部门绩效进行管理的一种模式，其主要思想是通过对部门各项工作指标的考核和评价来提高绩效。
该模式的主要特点是： - 面向全员 - 短期考核 - 将考核结果作为重要依据结论高校行政管理部门的绩效管理一直是高校管理中备受关注的问题，而其绩效管理的核心在于定义好目标和评价指标，并合理运用管理模式。
通过本文对高校行政管理部门绩效的管理探讨，可为提高高校行政管理部门的绩效水平提供一定的帮助和参考。
浅谈如何实现战略性绩效管理
浅谈如何实现战略性绩效管理战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
其结构体系如图1：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
一、战略与绩效管理脱节的原因1.观念上的误区首先，战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么？”的局面。
其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。
事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。
2.战略自身的空洞性有些企业把战略当成是句口号，盲目提出“冲击世界500强”“产值翻番”等战略性口号。
他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。
3.部门间的目标冲突企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略性绩效管理无法实现的又一重要原因。
传统的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。
浅谈如何在电力企业中推行卓越绩效管理模式
84科技资讯 SCIENCE & TECHNOLOGY INFORMATION企 业 管 理DOI：10.16661/ki.1672-3791.2018.26.084浅谈如何在电力企业中推行卓越绩效管理模式①吴晓梅 王丹 刘楠 杨佳(国网阜新供电公司 辽宁阜新 123000)摘 要：随着社会的发展和人类的进步，人们的生活水平日益提高，用电的需求也在不断扩大。
所以我国电网的建设规模也在不断增加，对供电的质量问题也有了更高的标准。
在这个大的时代背景下，对于电力企业来说，企业经营的质量成为了一个企业衡量的标准。
提高一个企业的综合绩效和经营能力，是保证电力企业发展的关键步骤。
但如何在电力企业中推行卓越绩效管理模式，是值得思考的问题。
关键词：电力企业 推行 卓越绩效管理模式中图分类号：U472 文献标识码：A 文章编号：1672-3791(2018)09(b)-0084-02①作者简介：吴晓梅（1972—），女，汉族，辽宁锦州人，硕士，高级经济师，研究方向：企业管理。
电力企业是一种知识密集企业，一般都会实行卓越绩效管理模式，主要通过这种管理办法促使企业和个人都可以得到进步和业务水平能力的提升。
为客户和相关的联系方创造出更高的价值，让电力企业在市场竞争中占据一个有效的位置。
就目前来说，我国的电力企业的经济效益直接影响着人们国民经济的健康发展，所以提高卓越绩效管理模式对我国社会经济的发展也有着至关重要的作用。
1 什么是卓越绩效管理模式在电力企业实施以前，我们首先要知道什么是卓越绩效管理模式。
所谓卓越绩效管理模式就是一种有效的关于企业综合成绩管理的方法，通俗一点解释就是电力公司所做出来的成绩和给客户办理业务的水平。
一个好的电力公司，需要有一个具有前瞻性的领导，可以帮企业进行有效管理。
一个好领导才是一个公司制胜的关键，卓越绩效管理模式包括的内容如下：(1)要以“客户就是上帝”为标准，全心全意服务好客户，以客户成为自己的导向，保证给每一位客户完成的业务质量。
浅谈企业绩效管理论文参考
浅谈企业绩效管理论文参考目前，随着国内企业对人才的日益重视和在人力资源管理方面的探索，绩效管理在企业中的战略地位也日益受到重视。
下面是店铺为大家整理的浅谈绩效管理论文，供大家参考。
绩效管理论文篇一：电力企业绩效管理有效运行分析摘要：目前，以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位，结果不能达到预先设定的目标，主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。
文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发，分析了绩效管理存在的问题，提出了解决措施。
关键词：绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略绩效管理属于人力资源管理的职能范围，它以整体战略为主导方向，企业战略被分解成详细具体的步骤，利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能，从而为实现企业的整体战略服务。
简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程，具体执行要求有规章制度和专门的管理人才，绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视，更重要的是要对其过程实施全方位关注，单纯重视结果往往不能达到预期目标，只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论1.1电力企业改革的必然性企业发展的本质就是要和市场相结合，电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径，我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。
新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇，目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。
我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势，没有达到理想的水平，低于世界同行业发展和盈利水平，电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式，提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。
电力企业大部分为国有企业，绩效管理的历史短，绩效意识不够强，要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验，建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度，是电力企业发展的必经之路，电力企业在不同的阶段有不同的任务要求，从达标到创一流，从标准化到市场化，这一系列改革虽然都对电力企业的发展提供很多支持，但是这些都不是电力企业的根本性提高，从提高电力企业的核心竞争力来看，只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略，规避短期逐利思想和消极应对思想。
人力资源论文---浅谈绩效管理和薪酬管理
谈绩效管理与薪酬管理摘要:浅谈绩效管理和薪酬管理,论述了其中出现的问题，并使用图书管理员和事业单位的案例来阐述自己的观点。
关键词：绩效管理，薪酬管理在如今越来越竞争激烈的职场中，如何能提高自己的绩效以免被老板开除，或是作为一个企业的管理者，如何才能提高员工的绩效，以及如何使用恰当的薪酬管理才能更加激励员工。
对于绩效的含义，最主要的主要有两种观点：一是从工作结果的角度来理解“绩效”。
伯纳迪恩认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标，顾客满意感及所投资金的关系最密切。
”另一种是从工作行为的角度出发来理解“绩效”。
墨菲给绩效下的定义就是“几小时与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
”虽然这两种解释都对但又都不全面,所以我们定义绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度,其中工作业绩就是指工作结果,工作能力和工作态度则是指工作的行为.就我自己实习经历和咨询过周围的从事人力资源管理的工作人员，发现了现在的企业中,在绩效管理方面还有几个问题。
1、考核目的不明确，存在较大偏差很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。
2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。
然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。
他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理.3、强调被考核者而忽视了考核者考核应该是“全员性"的，然而,很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核.4、把绩效考核简单化不少企业把绩效考核的目标和用途简单化.对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数机械地同薪酬,特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
浅谈企业员工绩效管理与绩效考核
相应的工作任务，是能力素质模型的重要研究课题。
能力素质模型能够根据岗位的业务特点、作用范围和规模的大小来确定需要员工的数量和类型，又能区分好级别和相互之间的工作关系，达到高效率的协调与合作。
（3）能力素质模型能够根据企业生产和服务的具体业务内容，具体的程序准则来确定人才的基本素质的考察和监督，还可以提升企业员工的综合素质，完善工作业务流程。
2.应用于人才招聘人才招聘在现实中往往能够造成企业和求职者的双重困惑，企业无法确定真正需要的人才，求职者对于企业提出的招聘要求不甚明了，不能转化为真正所需的具体能力要求，通常给人的感觉是比较模糊的。
能力素质模型的作用在人才招聘中起到了双向的指导作用，企业根据能力素质模型确定人才选择标准，将能力素质的标准要求提供给广大的求职者，求职者就可以明确招聘要求，明确自身的能力和短板，有助于实现企业与人才的高效对接。
3.应用于绩效管理绩效管理的主要核心思想即为促使员工绩效、团队绩效及组织绩效可实现联动效应，积极探寻出企业管理的不足之处进而予以改进处理，最终达到企业战略目标的实现目的。
要促使企业的战略目标能够得以逐层分化，并最终细化到员工所必须具备的能力素质，从而确保员工能够确定出岗位成功的衡量标准，承担起相应的职责，掌握核心专业技能，发挥个人优势提升工作绩效，深入发掘对员工绩效产生影响的深层次原因。
4.应用于培训开发（1）由战略与环境着手。
就企业的展露目标、主要客户群体及外部环境改变展开具体分析，两者将直接决定了企业员工所需要达到的工作目标。
（2）将战略与环境分析为主要引导方向，开展工作与任务分析，及时查找员工所应重点做好的工作内容。
（3）通过战略与环境分析来引出人员和绩效分析，也就是员工实际的工作内容与成绩。
进而就得出考核结果与员工个人的职业发展规划。
（4）员工所应当做到的内容与实际做到的内容是互为依托的，通过就这一方面来展开具体的分析便可得出员工绩效较差的原因所在。
可依据结果来有针对性、有目的性地对员工展开培训。
浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核
浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核郭红建山西省运城市平陆县人社局摘要：近些年国家发展的脚步非常快，为了能够适应这种发展的速度，我国的事业单位也在进行着属于符合他们自身发展方向的改革，也深刻认识到人力资源管理工作的科学进行对于事业单位的工作效率的提高有着不一般的作用。
而在非常激烈的市场经济环境中，各个事业单位想要走出自己的一条道路是非常不容易得，也就是说对于人力资源的管理就不可以松懈，人才可以说是各行各业都提升竞争力的核心所在。
对于事业单位的人力资源管理，必须要重视的一个问题就是绩效考核。
本文笔者将从两个方面进行分析，一个是绩效考核的重要性，也就是他对于人力资源管理工作的实施有何作用，另一个是具体的实施方法，希望能给到大家一点收获。
关键词：人力资源管理；绩效考核；周围绩效指标；国家事业单位人力资源管理对于事业单位来说尤其重要，而绩效考核又是提高人力资源管理的有效手段。
那么，对于事业单位来说，绩效考核到底有什么作用，或者说它的重要性有哪些，以及如何去有效的实施是非常重要的。
接下来，笔者将为大家进行具体的分析和探讨。
一、绩效考核在事业单位的人力资源管理工作中有何作用关于绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性，我们可以从两个方面来看，具体如下。
（一）绩效考核有助于事业单位人力资源体系的构建和完善在传统的事业单位的人力资源体系中有一些糟粕是事业单位在发展过程中需要抛弃的，比如论资排辈、员工素质水平不一等等这些与国家社会的发展和市场经济的现实环境不符的存在情况。
而绩效考核的应用则可以很好的减少此类情况的出现，有利于改变传统的事业单位人力资源管理模式，调整事业单位内部的人力资源，吸收和培养更多的高素质人才，让各个岗位的员工在合适的岗位上实现自己的价值，为提升事业单位的工作效率奠定基础，更好地为社会服务。
（二）绩效考核有助于职工报酬的管理和优化可以说，在传统的事业单位职工报酬管理中，其报酬的管理主要以工龄为根本条件，这样一来就会出现很多的问题，比如对于同岗位的职工来说，薪酬方面就会有较大差距，就会大大打消新员工的拼劲和老员工的干劲，还会影响整个部门甚至是整个事业单位的办事效率。
浅谈绩效管理体系
只能在一定程度上缓解困难 ， 实质上不能真正解决农民因病至 贫、 因病返贫这一根本问题。
３ 加 强对 定 点 医疗 机 构 的监 管 、
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统 ，专注于建立 、 收集 、 处理和监控绩效数据 。 它既能增强企业的决策能力 ， 又能通 过一 系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现 策略 目标和经营 计划 。 绩效 管理是管理 者与 员工之间在 目标与如何实现 目标上所
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最近 ５年内 ，市级 医院的住院费用翻了一番 ，从每人次 ２０ ００元左右增加到每人次 ４ ０ ００多元 。虽然其中有合理 的因 素 ，但也会诱导消费乃至滥检查 、回扣 ” “ 、抬高收费价格等现
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象 。农民合作医疗保障的筹资水平低 ， 院费用与参加城镇 但住 医保的职工没有什么差别。 过去合作医疗在基金很少的情况下
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住院费用上 ， 市级医院几乎不顾 及这 个问题 ， 极容易导致基金
从而调ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩 作医疗办公室报销 ， 这样既麻烦 ， 又浪费了农民乘车来回的路 科学奖惩 ， 效， 实现企业 的整体 目标的管理体系。 绩效管理的三个环节为 ： 制 费。只有在全省乃至全国范围内实行 资源信息共享 ， 才能真正 使农民得到方便 、 实惠。
【 考文献 】 参 ［ １ 】吴 学 明 ： 国 市推 行 新 型农 村 合 作 医疗 的 实践 与思 考 Ｄ． 宁 】中
浅谈企业如何进行有效的绩效管理
境 的 稳 定性 低 ，难度 越 来越 高。在 这 样 的 时 代 背 景下 ，企业 的 绩 效 管理 显得 非 常 重要 了。本 文就 企 业 如何 进 行 有 效 的 绩 效 管理 展 开 简要 阐述 。
指 标的有 机结 合 ，不能有 效 反映企 业 岗 位 不 同其 考核 指标 也不尽 相 同。 （ ３）缺 乏 明 确 导 向 的绩 效 评 估 理 念 ，不少 企业 将绩 效评估 看成 是一 项单 纯 的工作 成绩 考核 活动 ，或将 绩效 评估
浅谈 企业如何 进 行有 效 的
绩效 管 理
谢 四格 河南高速公 路发展 有限责任公 司 河南 郑州 ４ ０ ２ ０ ５ ５
【 文章 摘 要 】 当前 社 会 ，市 场 竞 争 日益 激 烈的发展 以及
多元化 的人 力 资 源需 求 使得 企业 运 营环
标 相统一 ，绩效 目标设 定不合理 。 （ ）企 业 每 ～ 部 门 、 个 人 的 考 核 指 ２ 标 千篇一 律 ，不注 意各 岗位 定量与 定性
看 成是 一 项 单纯 的 人 力资 源 管理 行 为 ， 是 人 力 资 源 部 门 的 事 情 ， 与 管 理 或 业 务 【 关键 词 】 部 门无 关 。 绩 效 管理 ； 目标 管理 体 系 ； 定量 指 标 ； （ ４）绩 效 评 估 结 果 往 往 不 沟 通 ，评 双 向 沟通 ；现 代 企 业 估 完 后 就 被 人 力 资 源 部 门 或 企 业 领 导 束 绩 效 管 理 是 指 各 级 管 理 者 和 员 工 为 之高 阁 ，或者 沟通力 度力大 ，将 所 有的 了 达 到 组 织 目标 共 同参 与 的 绩 效 计 划 规 绩效 评估结 果在 企业 内张榜 公布 。 定 、绩效辅 导沟 通 、绩 效考 核评 定 、绩 效结果 应用 、绩 效 目标 提升 的持 续循环 二 、绩效 管理 的办 法 （ ） 在 确 定 关 键 绩 效 考 核 指 标 时 要 １ 过程 ，绩 效 管 理 的 目的 是 持 续 提 升 个 人 、部 和 组织 的绩效 。绩 效管 理系统 注 意 定 量 指 标 和 定 性 指 标 相 结 合 ． 键 关 又包括 绩效管 理制度 和绩 效管理 程序 。 绩效 指标（ Ｉ ＫＰ —Ｋｅ ｅ ｆ ｒ ｎ ｅ Ｉ － ｙ Ｐ ｒｏ ｍａ ｃ ｎ ｄｃ ｔ ｒ ｏ ｎ ｅ ） 足 以反 映 考 核对 象 ｉａ ｏ ｒ Ｉ ｄ ｘ 指 现 代 企 业 绩 效 管 理 中 出 现 的 的本 质特征 和行 为 。用于 沟通和 评估 被 评价者 绩效 的定量 化 或定性 化的标 准体 问 题 但在 绩效 管理 的实施 上 ，许 多企业 系 ＫＰ 是 在工 作分 析 的基础上 ， Ｉ 以可 以 的准备 工作 是不 充分的 ，甚 至有 些杂乱 定 量 化 或 者 定 性 化 的 岗 位 责 任 的 核 心 部 无 章 。 在 这 些 企 业 ，绩 效 管 理 或 者 绩 效 分 为 考核 指 标 的方 法 ， 符 合管 理 学 中 它 考 核 只 有 被 用 到 的 时 候 才 被 提 及 。 每 到 的 “ 二八 原理 ” 即 ８ ％ 的工作任 务是 由 ０ 年 底 的 关 键 时 刻 ，许 多 企 业 的 ＨＲ 部 门 ２ ％ 的 关 键 行 为 来 完 成 的 。 ０ ，因此 抓 住 了 ０ 对 部 处 在 忙 碌 之 中 ，忙 着 做 表 格 ，忙 着 发 ２ ％ 的 关 键 行 为 ， 之 进 行 分 析 和 衡 量 ， 表 格 ，忙 着 收 表 格 ， 忙 着 存 档 表 格 。 一 也就抓 住 了绩效 管理 的 中心 。 通 忙 碌 下 来 ， 工 作 没 有 少 做 ， 时 问 没 少 确定 关键绩 效指 标 时有一 个重要 的 用 ， 怨 言 却 招 致 了不 少 ， 不 但 员 工 不 满 原 则 ， ＳＭ Ｒ Ｔ（ 则 ） Ｓ 代 表 的 是 即 Ａ 原 ， 意 ，就 连 平 时 和 平 共 事 的 经 理 们 也 都 在 Ｓ ｅ ｉ ｃ 具 体 的 ）Ｍ 代 表 的 是 Ｍ ｅ ｓ ｒ ｐ ｃｆ （ ｉ ， ａｕ － 挑 毛 病 ，企 业 高 层 似 乎 也 在 怀 疑 人 力 资 ａ ｌ（ 度 量 的 ）Ａ 代 表 的 是 Ａｔａｎ ｂ ｅ ｂｅ 可 ， ｔ ｉａ ｌ 源 部 门 工 作 的 质 量 ， 怀 疑 人 力 资 源 经 理 （ 实 现 的 ） 代 表 的 是 Ｒｅ ｌｓ ｉ （ 实 可 Ｒ ａ ｉ ｔｅ 现 的 ） Ｔ 代 表 的 是 Ｔｉ ｂ ｕ ｄ 有 时 限 ， ｍｅ ｏ ｎ （ 的能 力 。 鉴于 绩效 管理 对企 业管 理 的诸多 作 的） 其 中 Ｍｅ ｓ ｒ ｂ ｅ 可度量 的） 为重 ， ａ ｕ ａ ｌ（ 尤 用 ， 其 思 想 和 方 法 正 在 被 世 界 范 围 内众 要 ， 度 量 的 绩 效 指 标 要 么 是 定 量 的 要 可 多 的企业采 用 ，也被 越来越 多 的 中国企 么 是 定 性 的 ． 业所 重视 。有人说 ，绩效管 理体 系将 是 在 日常 绩效 管理工 作 中 ，应 根据 每 位 员 工 的 工 作 岗 位 与 工 作 内 容 的 不 中国现代企 业培 育世 界级竞 争力 最为 重 要 的 管 理 体 系 ， 但 企 业 在 绩 效 管 理 具 体 同 ， 将 定 量 指 标 和 定 性 指 标 有 效 地 结 合 实施 中往往 会 出现 以 下问题 ： 起来 。比如对于生 产 ，销 售等一线 员工 ， （ ） 在 绩 效 目标 设 定 上 ，部 门 、 个 可完 全采 用定量 指标作 为硬性 考 核 ，另 １ 人 的 绩 效 目标 不 能 有 效 地 与 企 业 整 体 目 将 定 性 指 标 作 为 激 励 指 标 体 现 ， 但 是 所 》 转 ６ ５茭
浅谈格力集团绩效考核管理
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浅谈格力集 团绩效考核管理
张朝辉
摘要 ： 如何 管理 员工 ， 员工的工作绩效与公 司的战略 目标和业绩保持 一致 ， 使 公正、 公平 、 客观 的绩 效考核发挥着很大的作用 ， 它能
激励 员工的工作热情 ， 员３ 与企业共 同发展壮 大。 使 －
关 键 词 ： 效考 核 激 励 作 用 绩 中图分类号 ：２２ Ｆ ７ 文献标 识码 ： ｃ
格力集 团于 １８ 年在珠海诞 生 ， ９５ 并在 １９ 年组建 起珠海格 ９１ 力电器股份有 限公 司。经过近二 十多年 的风雨 ， 司已经成为 中 公 国 目前生产规模最大 、 技术实力最雄厚的大型专业化空调生产企 业， 现有 员 丁 近 ２ 人 ， 万 格力 电 器 ２ １ ０ ０年实 现 销售 收入 ６ ７ ０ 亿 元 。格力集团已经奠定了国内空调市场 的领导者地位 。 并在广大 消 费者 中享有很高的声誉。 格力集团的绩效管理是不断发掘员工潜力 ， 提高员工个人绩 效 以带动整 个组织绩效 ， 实现企业价值 ， 同时它也为公司 的发展 壮大提供 了保障 。格力集团的绩 效管理包括 了员工 的分层分类 、 评估 内容和方式选择及考核结果分布 和应用等各方面 ， 充分保证 了绩效管理的有效性 ， 对其他公司有不少的借鉴 意义 。 格 力集 团在绩效管理 制度上就按照各 系统各部 门的业务重 点， 将考核 人群分为 大系统 ： 生产 、 职能 、 营销 。并在 同一人 群 中， 又按照 岗位 进行细化 ， 在系统 内分部 门／ 团队、 主管／ 经理 和普 通 员工 。为 了让 员工有好 的 团队意识 ， 对各 部 门进行 绩效 等级 （ ／／ 考评 ， ＡＢＣ） 使部门员工的绩效与部 门的等级挂钩 ， 这有利于加 强员工 的凝 聚力 ， 资源最大化 。 使 绩 效评估就是按 照员工所在 岗位的绩效标准对其最 近时间 段 或者过去时 间段 的工作表现进行评估 （ 加里 ・ 德斯勒 ， 曾湘泉 ， ２ ０ ） 目前大 多数企业为 了避 免平 均主义和 吃大 锅饭 ， 员工 ０６ 。 对 进 行绩 效考评 。这样能充分地调动员工的积极性 ， 使工作能力强 的员工突显出来 ， 使能力弱的员工通过培训 和引导达 到要求 的 目 标 ， 而保 障了公司整体 目标的达成。 从 每个部门和人员都有 不同的职责和工作 目标 ， 为了实现考核 的公平 、 公正 ， 需根据员工的岗位任职要求 ， 进行 分层分类设置 目 标考核 ， 只有这样 才能体现员工真正 的工 作价值 ， 激发员工 的积 极性 ， 创造更好 的业绩 。 格力集团的员工在每年年初根据公 司的战略 目标 ， 制定 自己 的工作 目标 和计划 ， 并经过主管上司确认后 实施 。员工 的绩效 目 标都基于工作 目标 的分解 ， 经过 自下而上 ， 自上而下的制定确认 ， 使上下 充分尊重和沟通 ， 使员工都参 与到 目标分解 中来 ， 只有这 样才能很好地调动员工的积极性 ， 同时又很 好的保证 了公 司的战 略 目标落到实处 。 绩效考 核应 以企业战 略 目标 为主线 ， 进行层层分解 和传 递 ， 而不是 个人 的考核与公 司 的战略 目标 脱节 ， 考核 目标设 置应适 当、 合理 ， 要让 员工通过 自己的努力可 以完成 ， 这样才能对员工起 到积极 的作用 ， 才能保证 目标不打折扣 的执行 。如对考核 目标设 置 得过高 ， 一方面使得员工 积极 性不高 ， 另一方面会使部 门或员 工间抢夺 资源 ， 而造成无的 、 可测量 的 目标 （ 加里 ． 德斯 勒 ， 曾湘泉 ，０ ６ 。绩效考核 是公司发展 的指挥 棒 ， ２ ｏ） 对员工的工作起到引导作 用 ， 同时又是统一 目标 的实 现的基础 。 绩效管理定义为一个将 目标设定 、 绩效评估 与开发整合成一 体 的独立的通用体系 ， 目标是确保员工的绩效完全符合公 司的 其
浅谈 RBRVS 绩效管理模式在医院管理中的应用
浅谈 RBRVS 绩效管理模式在医院管理中的应用摘要：近几十年来，我国各项事业都得到了飞速发展，医疗卫生事业也是如此。
随着医疗体制改革的不断推进，医院管理也日益精细化。
绩效管理作为医院管理的重要内容，提高其管理水平非常重要。
本文旨在探究RBRVS绩效管理模式在医院管理中的应用，详细阐述了RBRVS绩效管理模式的内涵、应用的意义以及具体应用情况，希望通过本文能丰富RBRVS应用相关文献。
关键词：医院管理；绩效管理；RBRVS为了适应时代发展，提高自身管理水平与医疗服务水平，医院必须做出改革，顺应医疗体制改革与市场经济发展趋势。
绩效管理作为实现医院改革的重要途径，寻求并建立更为科学、有效的绩效考核与管理模式，充分发挥人力资源管理作用极具现实意义。
RBRVS绩效管理模式作为一种先进、科学的绩效管理方法已在医院管理中有所应用，如何将RBRVS绩效管理模式在医院管理中得到有效的应用，也是医院管理工作的重点之一[1]。
下文就来详细RBRVS绩效管理模式在医院管理中的应用。
1 医院绩效管理现状在RBRVS应用前，医院绩效管理存在这三方面问题。
1.1考核方法缺乏科学性一些医院绩效管理是以医院管理层以及财务部门为管理主体的，业务部门参与较少，与考核利益相关的职工并不能参与到考核评选当中，这样的考核方式很可能会出现绩效考核结果与其实际工作量不符合的情况，也违背了绩效考核的最终目的。
此外，一些医院信息化建设没有做到位，使得员工相关信息难以及时整合，影响了绩效考核的时效性。
1.2考核指标有待完善考核指标有待完善主要表现在两点：⑴指标不平衡：许多医院的绩效考核没有结合自身行业特点以及医院实际情况，绩效考核指标不能较好地贴合医院特点，过于注重财务方面的指标而对公益性与服务职能方面的指标有所忽视，这也会影响医务人员的工作态度，如医技科室就很容易被忽略。
⑵指标单一：一些医院考核指标过于单一，导致绩效考核方面不够全面，一些需要考核的因素没有被纳入到考核指标体系中，评选缺乏深度，存在片面性，这种单一的绩效考核指标也不利于激发员工工作积极性，不利于医院管理工作的开展，如一些医院考核指标并没有就服务项目以及不同科室进行区分，而是实行一刀切，这种片面的考核指标有失公允。
浅谈“3P”理论在企业绩效管理中的应用
员的绩效实际上体现了公司目标的有效分解。当某个部门经理 说绩效体系只有考核主管部门才清楚的时候，那就表明他不懂 得把自己部门的绩效有效地指向公司的目标，不懂得把部门的 目标有效地分解给自己的部门成员，他其实也不懂得如何管理 好自己的员工。绩效管理是部门经理提升自己部门及成员绩效 的手段，是其管理员工的有效手段，也是有机的组成部分。客观 公正地评价下属的绩效、与下属进行充分的绩效面谈，并给予 下属绩效辅导，是为了改进部门的整体绩效，花时间在这些工 作上是值得的。
主要领导者是解决绩效难题的金钥匙。在推进过程中，以 主要领导者为核心的领导决策层的认知、意愿和态度对绩效管 理的成败也起着至关重要的作用。许多运行中的绩效难题都可 以从中找到答案。
例如，“部门经理给下属的绩效考核都打满分怎么办？”这 个问题通常的解法是采取强制分布，但这种手段上的转变实际 上治标不治本。问题的症结还是在于意识层面——领导层对以 部门经理为主体的管理层都打满分，那么部门经理理所当然地 也会给下属打满分。所以根治的方法是领导层对部门经理的考 核结果要有一定的区分度。
（三）3 Participation，即职能部门经理的协同度 以职能部门经理为主体的企业管理层对于绩效管理的目 的以及体系和工具，要真正达成共识。他们的协同和参与是绩 效管理是否顺利实施的关键，并将直接影响绩效考核的结果。 许多企业在推行绩效管理的过程中，会出现普通员工对考 核产生的种种不理解，部门经理起到的作用只是考核主管部门 的“传话筒”，并没有积极协助主管部门与员工加深沟通，消除 误解。更有普通员工出现“相互帮忙”完成打分的情况。这充分 说明部门经理对绩效考核工作的不重视，如此行为，员工更不 可能以积极的态度面对绩效考核。 绩效管理绝不只是考核主管部门单独的事情，职能部门的 经理们应该意识到，绩效是指向公司目标的绩效，各部门及人
绩效管理的4种方法
浅谈绩效管理的4种方法企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
实行360度考核要注意以下事项：1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
2.考核实行匿名考核3.考核一定是基于胜任特征我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
二、KPI绩效考核KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。
其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。
确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
那么KPI绩效考核的优点是什么呢？1.目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，有利地保证了公司战略目标的实现。
2.提出了客户价值理念3.有利于组织利益与个人利益达成一致同时KPI也有不足之处，主要是以下几点：1.KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，很难界定。
2.KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而考虑人为因素和弹性因素，产生一些考核上的争端和异议。
3.KPI并不是针对所有岗位都适用部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。
三、基于BSC的绩效考核（平衡计分卡）BSC是USA的卡普兰教授创立的，它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
浅谈企业员工绩效管理体系
、
引言
ห้องสมุดไป่ตู้
如今 ， 怎样建立科学规 范的绩效管理体系 ， 已经成为各个企业 普遍 重视的 问题 。在建立和完善绩效管理体 系的过程 中 ， 某些企 业 是很成功的 ， 但 不同企 业的发展情 况 、企业文化 以及企业 中的 组 织结构是不 同的 。所 以， 企业必须建立适合 自身组织的绩效管 理体系 。而建立绩效管理体系又是一个循序渐进 、逐渐完善 的过 程， 因此 ， 企 业要想建立一个科学有效 的绩效管理体 系， 就必须对 绩效管理体系有一个较为全面的认识。
二 、对绩效管理体系的分析
所谓绩 效管理 ， 就 是制定员工的绩效 目标 并收集 与绩效有关
的信息 ， 定期对员工的绩效 目标完成情 况做 出评价与反馈 ， 以确保 员工 的工作活动和工作产 出与组 织保 持一致 ， 进 而保证 组织 目标 完成的管理 手段与过程。企业通过绩效管理 可以指导和监督员工 的工作行为 ， 提升职员的工作效率 ， 从 而提 高企 业整体业绩 ， 高效 的绩效管理还可 以提升员工 的工作积极性 ， 稳定企业在市场上 的 核心竞争力 。 企业 的绩效 管理 体系是一套完整 的动态流程和 系统 ， 主要包 括绩效计 划 、绩效 跟进 、绩 效评价 、绩效 反馈 四个环 节 ， 如图１ 所示 ： （ 一） 绩￣ ＇ ｄ － ． Ｉ － 划 绩效计划是绩效管理 动态过程 中的第一个环节 ， 它是指企业 在 新绩效期 间开始时 ， 由管理者与员工根据既定的绩效标准 ， 共 同 制定并修正绩效 目标及实现 目标步骤地过程 。绩效计划是实行绩 效管理 的前提和基础 ， 绩效管理 的实施都是按照绩效计划进行 ， 同 时绩效计划也是将企业 的整体战略 目标和员工的个人考 核指标相 结合 的重要环节 ， 只有经过这一环节 ， 才能使绩效管理上升到企业 战略的高度 ， 有助于企业 战略 目标的快速实现。 如 图２ 所示 ： （ １ ） 建立 目标就是要 明确组织的 战略 目标 ， 选择考核对象与考 核 内容 。在企业 中， 一般考核对象 主要包括组织 、部 门以及员工 三个层面 。而考核内容则主要是对工作能力、工作态度以及工作 业绩的考核。
浅谈行政事业单位的预算绩效管理方法
摘要：预算绩效管理是行政事业单位中的关键构成部分之一。
行政事业单位本着公平、公正、公开、透明的标准，使用规范、合理的绩效指标评估机制，对部门或行政事业单位资金支出产出的有效性、经济性和效率性开展评估，全面掌握财政状况。
推进行政事业单位行为更为实际、有效，为改善公共资源配置和提升行政事业单位资金利用效率打下夯实的基础。
基于此，本文探讨了如何增强行政事业单位中的预算绩效管理工作。
关键词：行政事业单位；预算管理；策略分析一、预算绩效管理与绩效预算的关系绩效预算主要包含了预算计划、预算编制、预算稽查、预算执行、预算督导、预算绩效管控等。
与传统模式下的预算工作相比，绩效预算不但需要事前估算，还必须要有事后预算绩效管控。
然而，目前部分行政事业单位对绩效预算管控工作的重视程度还不够高，单位内部还未特别注重绩效管理工作，或者只是滞留在传统模式下，没有有效地实施绩效管理工作。
二、行政事业单位预算绩效管理的重要性(一)落实预算绩效管理是中国特色社会主义新时期行政事业单位的首要选择中华人民共和国“十三五”规划中主要涵盖了全方位推动预算绩效管控工作，随后又颁布了新的预算法。
此外，在党中央的十九大会议报告中也表明了，要组建全方位、规范科学、可视透明、约束作用好的预算制度，贯彻落实预算绩效管控工作。
随着《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》的颁布，全方位预算绩效管控工作已逐渐变成了目前的发展趋势。
(二)行政事业单位执行预算绩效管控是打破绩效预算管控短板的重点在如今现代化经济体制转型高质量发展时期，要全面展现出财政功能，就必须根据全面深入改革的需要，构建顺应我国制度体制的预算绩效管理机制。
彻底根除预算绩效执行中的疑难问题，促进行政事业单位的卓效运作，进一步提升行政事业单位的整体服务水平。
(三)行政事业单位实行预算绩效管控是本地区政府不断深入预算管控的前提预算绩效管控工作是绩效预算管控中的重要构成之一，应先明确绩效目标报告的要求，量化指标评估的依据，经过绩效管理推进财务预算机制的健全和前进。
2024年浅谈学校的绩效管理
2024年浅谈学校的绩效管理在现代教育管理中，绩效管理已经成为提升学校整体运营效率和教学质量的重要手段。
它不仅关乎学校的日常运作，更直接关系到学生的成长和未来的发展。
因此，对学校绩效管理的探讨具有深远的理论和实践意义。
一、绩效管理的定义绩效管理，顾名思义，是对组织或个体绩效进行有效管理和提升的过程。
在学校环境中，绩效管理主要关注如何通过一系列的系统方法和技术手段，对教师的教学效果、学生的学习成果、学校的整体运营状况等进行评估、监控和提升。
它不仅涉及到教师的绩效评估，还包括对学校的战略规划、教学资源的配置、学生的综合评价等方面的管理。
二、绩效管理的重要性绩效管理在学校管理中具有不可替代的重要性。
首先，绩效管理有助于明确学校的战略目标和教师的个人目标，使二者紧密相连，形成共同的愿景和行动计划。
其次，绩效管理能够提供客观、公正的评价依据，激发教师的工作积极性和创新精神，提高教学质量。
同时，通过绩效管理，学校可以及时发现并纠正教学中存在的问题，不断完善教学管理体系，提升学校的整体竞争力。
三、绩效管理的核心环节绩效管理的核心环节主要包括绩效目标的设定、绩效评估的实施、绩效反馈的应用以及绩效改进的持续跟踪。
首先，绩效目标的设定要与学校的长远规划相结合，确保目标的可行性和挑战性。
其次，绩效评估要建立在科学、合理、公正的基础上，通过量化指标和质性评价相结合的方式，全面、客观地评价教师和学校的绩效表现。
再次，绩效反馈是绩效管理中不可或缺的一环，它能够帮助教师了解自身的优点和不足，制定针对性的改进计划。
最后，绩效改进的持续跟踪是确保绩效管理效果的关键，它要求学校和教师不断反思、总结，持续改进教学和管理方式。
四、绩效管理的实施策略在实施绩效管理时，学校需要采取一系列策略来确保管理的有效性和可持续性。
首先，学校要建立健全的绩效管理制度和流程，确保绩效管理的规范化、制度化和常态化。
其次，学校要加强对绩效管理的宣传和培训，提高教师和学生对绩效管理的认识和理解。
浅谈绩效管理(心得体会)
三一文库（）/各类材料/学习体会〔浅谈绩效管理（心得体会）〕最近，领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理办法。
在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。
现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。
首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。
应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。
赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。
一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。
例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。
其次，要想得到什么就考核什么。
例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。
而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的KPI指标。
这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。
公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。
另外考核还应全方位，多角度。
一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。
最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。
浅谈优化员工绩效管理办法 助力“集约化”体系建设
Ｓ Ｃ Ｉ Ｅ Ｎ Ｃ Ｅ ＆Ｔ Ｅ Ｃ Ｈ Ｎ ０ Ｌ Ｏ Ｇ Ｙ 。
皿圆
浅 谈 优化 员 工绩 效 管 理办 法 助 力 “ 集约化 ”体系 建设
俞 益 春 （ 国网浙 江省 电力 公司 衢州供 电公 司客 户 服务 中心
浙江衢 州 ３ ２ ４ ０ ００）
重要工作 ， 并 已 成为 员工 薪 酬 分 配 、 岗 位管 线 成 员 也 对 绩 效 考 核 产 生 抵 触 心 理 。 理、 培 训 发 展 和 评 先 评 优 等 工 作 的 重 要 依
核。 绩 效 考 评 在 确 认 工 作 绩 效 的 不 足 和 差
距后 ， 需 要 查 明 产生 的原 因 ， 根 据 原 因 制定
管 理 工 作 中投 入 了较 大 的 精 力 ， 给 人 力 资 严 重 。 另外 ， 一 线 员 工绩 效 考 评 以 月 度 和 年 管 理 工 作 发 挥 应 有 的 作 用 ， 必 须 树 立 战 略
源管 理提供 了很大的 帮助 ， 但 同 时 也 存 在 度 为实 施 周 期 对 于 不 同工 作 来 说 并 不 是 最 导 向 的 绩 效 管 理 理 念 ， 制 定 一 个 具 体 的 与 同 的考 核 周 期 。 对 于 工作 业 绩 类的 指 标 ， 一 效 管 理 作 为 一 项 系统 工 程 来 抓 ， 并 切 实 做 般 需要较短 的考核周 期 ， 对 于 工 作 能 力 和 好 以下 工 作 。
摘 要： 如何 充 分 发挥 绩 效 管 理 在 管 理 中 的 作 用 ， 减 少妨 碍 和 削 弱 了绩 效 管 理 作 用 的 问题 ， 是 摆 在 供 电 企 业 面前 的重 要 任 务 。 本文将从 目 前供 电企业一 线班 组绩 效 管理 中的 主要 问题 进行 分析和 思考 ， 试 图提 出优化 公 司绩效 管理的有 效措施及 方法 。 关 键 词 ：员工绩 效 优 化 集 约 化
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浅谈绩效管理模式选择
绩效考核是推动企业战略目标实现的有效手段，选择怎样的绩效考核管理模式始终是困扰着企业的一大难题，一些企业因为采用了正确的模式实现了质的发展，在市场大潮中如鱼得水，而另一些企业由于模式选择错误最终走向衰落。
论文通过分析绩效管理考核到部门层面与考核到个人层面的优劣势，探讨企业应选择怎样的绩效管理模式并如何实现的问题。
【Abstract】Performance appraisal is an effective means to promote the realization of the strategic objectives，and selecting which kind of performance appraisal management mode is always a problem plaguing enterprises. Due to the correct model，some enterprises achieved development，while some others eventually declined because of the wrong model choices. Through analyzing the advantages and disadvantages of performance appraisal management models to department level or to individual level，this paper discusses how to choose the correct performance management model and how to realize it.
标签：绩效考核；部门考核；个人考核；优劣势
1 引言
绩效考核管理工作可以将企业的愿景和使命转化为具体的任务目标，是企业战略落地实施的催化剂，关系着企业的生存和发展，但是不合理的绩效管理模式，不仅不能起到激励员工，促进企业发展的作用，还会适得其反，甚至毁掉一个企业，索尼公司被死板的绩效管理模式拖垮就是一个典型的例子。
本文通过对于绩效管理考核到部门层面和考核到个人层面的优劣势进行比较，探讨企业应选择怎样的绩效管理模式并如何实现的问题。
2 企业绩效管理考核到个人层面的优劣势
绩效考核到每位员工是一种精细化的管理模式，符合KPI绩效考核层层分解目标、全岗位考核的原则。
它的优势是能够使每位员工清楚自身所需要具有的行为方式和行为标准，工作目标明确，易于执行。
但是，绩效考核管理到个人劣势也同样明显，首先，考核到个人易使企业的绩效管理工作出现管理层级过多、管理成本增加、不符合业务实际等系列问题[1]。
企业的绩效管理工作通常由人力资源管理部门负责，而绝大多数中小企业的人力资源部人员偏少，有效管理层级偏少，同时人力资源部往往与具体业务部门存在一定的脱节，从个人绩效管理指标的设定、标准的确定，到绩效指导各个环节会出现与具体业务工作不完全相符的情况，这也是许多企业中人力资源部门和业务部门相互指责的根源所在。
目前一些企业采用了HRBP的管理模式，这种模式下能够由人力资源部派駐到业务部门的业务伙伴对于业务工作进行第一线的体验和指导，有助于人力资源部对于业务部门进行切合实际的管理。
不可否认这是一种较为先进的管理模式，但是对于大多数中小企业来讲，资金紧张、生存压力大，宁愿在业务工作中加大投入
也不愿看到管理成本的攀升。
同时，HRBP管理模式的效果受HRBP个人的工作态度、工作能力等多方面因素的影响，不可控因素较多。
其次，考核管理到个人会降低部门管理者的管理积极性。
企业直接对个人进行考核使得部门管理者的管理权限大打折扣。
在此情况下，基层员工只要按照既定的绩效目标完成工作即可，不用考虑部门的工作安排，极端情况下，会出现令行不止的混乱局面，不利于内部管理。
再次，考核到个人不利于企业战略的灵活调整。
尤其对于处于初创阶段的企业，企业的组织结构、战略目标等会经常发生变化，如果采用按个人进行考核的管理办法就会出现期初的绩效目标由于业务方向和组织结构的调整而失去考核意义。
3 企业绩效管理考核到部门层面优劣势
绩效管理考核到部门层面同样存在不足：首先，不利于对于企业整体经营过程的全程管控。
绩效考核只进行到部门层面，对于员工的日常工作过程管理将被弱化，管理效果高度依赖于部门管理者的能力和水平，如果部门管理者能力不足、态度欠佳，将会使企业陷入被动。
其次，容易形成部门主义、部门利益至上的局面，不利于部门间的协调与配合，在企业内部形成恶性竞争的氛围[2]。
虽然存在着以上的不足，但是绩效管理考核到部门层面优势也很明显。
首先，可以减少企业的考核管理层级，提高管理效率，节约管理成本。
对于部门进行整体考核可以将有限的管理资源集约使用，只要为部门制定好绩效目标，通过部门传导压力给个人，就能实现企业的整体战略目标，这样可以有效避免管理层级过多、管理人员分散、尾大不掉等问题。
其次，可以提高部门管理者的积极性，绩效考核到个人会大大弱化部门管理者的管理职能，而对于部门进行考核，权力下放，可以提升部门管理者的积极性，充分发挥其主观能动性和创造力，毕竟部门管理者是衔接企业上层“大脑”和具体战略落地实施“手脚”的关键一环，可以说也是决定着企业整体运转效率的最为重要一环，充分激发部门管理者的积极主动性，对于企业战略目标的实现至关重要。
海尔平台化战略是一个很好的实例，平台化战略推出之前，海尔主要实行科级制管理的模式，管控过死，中层管理人员的积极性不断下降，创新意识下滑，实行平台化管理后，原有的模式被彻底推翻，每个创业小组（可看作一个部门）对于小组工作全面负责，小组组长就是总舵手，不再依靠企业，主要靠自己想办法、谋出路，人员的积极性被充分调动了起来，海尔焕发出新的活力。
最后，对于部门进行考核有利于集中利用有限的企业资源。
近年来，服装品牌韩都衣舍发展势头强劲，韩都衣舍对于其内部各个创业小组的经营过程管理极其有限，小组工作由小组自行负责，韩都只对结果进行考核，实行优胜劣汰。
放权后的韩都，将工作的重心转向后勤服务的保障上，为各小组提供统一优质的物流配送、数据支持、仓储服务等。
资源集约高效使用，使得后勤服务管理逐渐成为韩都衣舍的重要竞争优势，为其迅速崛起提供了最为可靠的保障[3]。
4 绩效管理考核到部门应做好的相应工作
由以上对比分析可见，绩效管理考核到部门利大于弊，目前一些采用此模式的“明星”企业展现出强劲的发展势头，也充分证明其模式的先进性。
但是要想充分发挥出这一模式的优势，还需要做好一些相应的工作。
首先，企业给部门设置的考核目标不应是轻松能够实现的，应给予部门一定的“压迫感”，以此通过部门将压力传导至每位员工。
只有感受到“压迫感”才能使每位员工保持积极的竞争状态。
如果部门目标设定的过低，员工可以轻松地“混日子”，按部门考核的优势就不能够得以体现，按照部门考核就成了员工的避风港、挡箭牌，适得其反。
其次，企业对于部门管理人员要充分放权。
按照部门进行考核的目的是体现出部门管理的灵活性，如果不能够给予部门管理者足够的权利支撑，譬如小数额的正常业务费用支出仍然需要报上级审批，对于工作态度不端正的内部员工没有足够的处置权利等，将束缚部门管理者的手脚，打消其工作积极性，部门管理的灵活性难以体现[4]。
最后，加强对于部门管理人员的培训，不断提高部门的管理水平。
在按部门进行考核的模式下，企业对于部门工作的过程管理相对弱化，可以说存在着管理的盲区，部门管理水平的高低主要依赖于部门领导的管理水平，在此情况下，企业要加强对于部门管理者的管理培训训练，不断提升其管理水平和能力，才能够有效保证企业整体管理水平的不断提升。
按部门进行考核管理，是在企业规模不断扩大、互联网时代市场瞬息万变的情况下，一种合理的企业管理模式，既体现出了规模管理的需要，又表现出了管理的灵活性，无论从许多发展强势的平台化企业还是从众多迅速崛起的互联网企业的成功轨迹中，我们都能够看到按部门进行考核管理所表现出的合理性和巨大优势。
【参考文献】
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