绩效增长模式
《绩效增长：人人都是绩效引擎》札记
《绩效增长：人人都是绩效引擎》读书随笔目录一、内容概览 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 作者介绍 (4)二、绩效增长的核心理念 (5)2.1 绩效的定义与重要性 (6)2.2 绩效增长的驱动因素 (7)2.3 绩效增长与企业文化的关系 (9)三、绩效增长的实践策略 (10)3.1 制定明确的绩效目标 (11)3.2 建立有效的绩效管理体系 (12)3.3 鼓励员工参与绩效改进 (13)3.4 监控与反馈绩效进展 (14)四、绩效增长的实际应用 (16)4.1 企业案例分析 (17)4.2 绩效考核的具体操作方法 (18)4.3 绩效激励措施的实施技巧 (19)五、绩效增长的挑战与应对 (20)5.1 常见的绩效增长难题 (21)5.2 应对策略与解决方案 (23)5.3 持续优化绩效增长的环境 (24)六、结语 (26)6.1 绩效增长的长期价值 (26)6.2 人人参与绩效增长的重要性 (27)6.3 未来发展趋势展望 (29)一、内容概览《绩效增长：人人都是绩效引擎》以独特的视角和深入的剖析，为我们揭示了绩效增长的奥秘。
本书不仅提供了系统的方法论，还强调了人的因素在绩效提升中的核心地位。
通过大量案例和实践经验，作者向我们展示了如何将每一个人都转化为推动绩效增长的引擎。
书中首先阐述了绩效增长的重要性，指出它是企业持续发展的关键动力。
作者详细解析了绩效增长的三大核心要素：目标设定、过程管理、激励机制。
目标设定明确了方向，过程管理保证了执行的效率，而激励机制则激发了团队的活力。
三者相互关联，共同构成了绩效增长的完整体系。
在目标设定部分，作者强调了SMART原则的重要性，即目标具体、可衡量、可达成、相关性强、时限明确。
这有助于确保目标的科学性和可行性，为后续的绩效管理提供有力支撑。
在过程管理方面，作者提出了“五步法”，包括目标分解、计划制定、执行跟踪、检查反馈和结果运用。
这套方法论帮助我们系统地管理绩效，及时发现问题并调整策略，从而实现绩效的持续优化。
绩效增长模式
绩效增长模式Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干——一招制敌的方法③评估系统——干了没干的怎么样——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=21、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么2、怎么考3、怎么挂钩目标责任书2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子经营1收入2利润3回款管理1优化流程2移动互联二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么类别公司部门部门部门经营收入有无关系利润库存回款投资回报率管理短板未来核心竞争力如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点销售生产采购研发招聘仓库财务多销售额产量供应商数量新产品量渠道多利用率高多做一件事快存货周期交期合格率研发周期到岗及时率周转快报表及时性好毛利合格率到货及时率上市销量上岗合格率货损准确省销售费用生产成本采购成本研发费用招聘费用仓库成本各费用控制3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标指标目标值保底合理挑战合格率人工成本交期2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。
《绩效增长管理模式》课件
公司B
在采用绩效增长管理模式后，员工的工作满意度大 幅度提高，员工流失率也显著降低。
结束语和总结
绩效增长管理模式为企业提供了一种科学的方法来管理和改善绩效。它可以 帮助企业实现持续发展，提高员工的工作表现和满意度。
绩效增长管理的重要性
绩效增长管理对企业的成功至关重要。它可以帮助企业实现战略目标，提高员工的工作表现和满意度，促进组 织的持续改进。
绩效增长管理模式的原则
1 明确目标
制定明确的目标可以激励员工努力提高绩效，并帮助他们更好地了解组织的期望。
2 及时反馈
及时给予员工反馈可以帮助他们了解自己的表现，并及时调整以提高绩效。
3 激励奖励
适当的激励和奖励可以激发员工的积极性和动力，促进绩效的提高。
绩效增长管理模式的步骤
1
目标设定
确定明确的目标，包括个人目标和组织
绩效绩效进行全面评估，包括定性
和定量指标。
3
反馈与改进
给予员工及时的反馈，并与其合作制定 改进计划。
成功案例分析
公司A
通过实施绩效增长管理模式，员工的绩效得到大幅 提升，公司的业绩也出现了显著增长。
《绩效增长管理模式》 PPT课件
绩效增长管理模式是一种帮助企业实现持续发展的管理方法。本课件将介绍 它的背景、定义、重要性、原则、步骤以及成功案例分析。
背景介绍
随着市场竞争的加剧，企业需要采取有效的管理方法来提升绩效。了解绩效 增长管理的背景是实现持续发展的第一步。
绩效增长管理的定义
绩效增长管理是指通过制定明确的目标、实施有效的绩效评估和反馈机制，促进个人和组织绩效的提升和增长。
绩效增长模式
绩效增长模式作者：蒋春燕来源：《居业》2012年第02期绩效增长模式是延续在战略之后的，如何将企业的战略转化为每一个员工、每一个岗位关键绩效指标，如何进行中间的过程控制和有效的薪酬激励？绩效管理三个根本企业的绩效管理虽然是一把手工程，但企业的飞轮要运转起来，必须依靠所有的员工全员参与，做到每一个员工身上的飞轮真正的转起来，实现员工个人的成长。
所以整个体系关注一个核心，就是以企业的利润增长为中心。
整个系统在建立的过程中秉承三个根本。
第一个根本，绩效管理是为了帮助企业建立完善的系统。
管理企业最有效的手段就是绩效管理。
摩托罗拉的管理观是“企业管理就等于绩效管理”。
企业没有绩效就等于无效，所以我们推崇的观点是“企业管理等于绩效管理”。
我们的绩效管理是企业管理核心中的核心。
我们帮助企业建立系统，用系统管理公司。
这是民营企业遇到的最大的障碍：靠最开始的几个创业者管理公司，当核心的主管离开以后，公司的运转就会受到严峻的挑战。
我们就是要通过飞轮体系实现系统来管理人，让系统运营公司。
这是企业推行绩效管理中的第一个根本。
第二个根本就是激发员工的潜能，让员工的潜能得到最大化的发挥，同时为企业提升利润。
企业不是缺人才，缺的是机制，把激励机制搭建好，员工的潜能就能够得到最大化的发挥。
所以，我们要依靠强大的激励系统机制，这套体系绝对是以员工的价值创造、成果创造为导向的，创造成果以后给员工相应的回报。
第三个核心，做企业绩效管理相当于是企业的利润管理，最终的核心是要提升企业的利润增长。
同时企业的利润增长还要关注两个重点，第一个重点是关注员工的个人收入增长，第二个重点是关注员工的个人成长。
因为企业的成长速度就来自于员工的成长速度。
这套体系中间的核心是以企业的战略实现为中心。
绩效管理是一个系统工程，包含的第一个环节是企业清晰的战略发展目标，战略的中心再转化为企业的关键绩效指标，在财务上要实现收入，计划实现多少，要转化为企业的关键指标。
绩效倍增模式说课讲解
2013.11.27～29日绩效倍增模式PMM-蒋春燕第一模块★KPI指标系统（透过指标看本质）第二模块★KPI指标管理系统（透过本质做管理）第三模块★检查（Check）第四模块★改进（Improve）第五模块★KPI指标激励系统第六模块★执行计划第七模块★成功经验开篇▲三大核心目的1、构建完善体系，依靠系统管人2、帮助企业构建团队竞争能力，提升员工能力，实现双赢3、可持续的利润，解放董事长、解放中高层▲企业绩效管理系统建设1.愿景→使命→价值观2.战略目标3.5年规划4.年度目标计划/预算5.部门目标计划/预算6. 岗位目标计划与KPI指标▲员工绩效能力模型愿不愿-员工意愿企业愿景激励员工目标激励晋升成长激励绩效薪酬激励会不会-员工能力TECIS绩效思维模式TECIS管理工具岗位能力复制让不让-员工管理组织架构岗位职责流程控制负向激励▲四大核心障碍障碍一：思想误区98%绩效管理=绩效考核94%绩效管理只是人力资源部的事93%绩效只是走形式91%绩效管理只是本职工作以外的负担89%绩效管理只是发奖金85%绩效管理只是为了发工资81%绩效管理只是管理者的工作75%绩效管理只是上级对下级打分54%绩效管理只适用于大企业50%推行绩效管理会降低工作效率50%绩效就是销售业绩数据来源：20个行业，800多家中小民营企业调研数据汇总分析主要对象：中高层管理人员障碍二：决心不够改掉大家以往工作不好的习惯，用系统的方式，能够把简单的事情聚焦做到极致，就是伟大障碍三：绩效管理思维1.管理思路混乱2.抓不住重点3.缺乏高效的绩效思维模式障碍三：能力欠缺，目标设定能1.缺乏清晰的战略目标2.战略目标未分解成经营目标3.只有销售业绩目标4.各部门目标不协调、不一致5.下达任务指标，员工被动接受6.员工没有积极性，惧怕挑战目标7.目标设定不合理，经常修改目标障碍三：能力欠缺，实现目标必备的关键技能能力1.目标有了，缺乏实施计划保障措施2.没有明确计划，员工不知道干什么3.没有相应的培训，不知道怎么干4.员工分析问题、解决问题能力弱障碍三：能力欠缺，持续创新改进能力1.人浮于事，多一事不如少一事2.不愿意担当，推卸责任3.知难而退，中途放弃4.意志力的较量障碍四：机制缺位1.吃大锅饭，干多干少一个样2.奖罚不清，干好干坏一个样3.员工缺乏晋升通道4.企业缺乏对应的流程标准控制第一模块★KPI指标系统（透过指标看本质）1.愿景→使命→价值观企业愿景及个人愿景是什么，企业倡导什么，打击什么…取决于企业的愿景，格局。
人力资源管理经典实用课件：绩效增长模式(经典案例)
绩效增长模式的未来发展
随着企业管理理念的不断演进，绩效增长模式 将继续发展和改进，以适应未来的管理需求。
4 适当调整绩效标准
根据公司发展和员工能力的变化，及时调整 绩效标准，使其符合实际情况。
绩效增长模式的案例分享
公司A
公司A通过绩效增长模式，成功 提升了团队整体的绩效表现，实 现了快速发展。
公司B
公司B以绩效增长模式为核心， 建立了高效的绩效管理体系，成 为行业的领导者。
公司C
公司C通过绩效增长模式激励员 工追求卓越，不断创造业绩，实 现了可持续发展。
成果效益
公司员工的绩效得到了显著提升， 同时带来了更高的客户满意度和 市场份额。
绩效增长模式的实施步骤
目标设定
设定明确的目标，使 员工知道他们要达到 的绩效标准和预期结 果。
绩效标准制定
制定衡量绩效的标准， 将目标转化为具体的 绩效指标。
绩效考核
定期进行绩效考核， 评估员工的工作表现 和达成的绩效目标。
人力资源管理经典实用课 件：绩效增长模式(经典 案例)
在这个课件中，我们将介绍绩效增长模式的定义、应用场景和实施步骤。通 过经典案例和注意事项的分享，帮助您了解这一重要的管理工具。
什么是绩效增长模式?
定义
绩效增长模式是一种管理方 法，通过设定目标、制定绩 效标准、进行绩效考核和奖 惩调整来提升员工绩效。
绩效奖惩
根据绩效评估结果， 给予员工适当的奖励 和惩罚，激励和引导 他们提升绩效。
绩效增长模式的注意事项
1 加强沟通
确保与员工进行充分的沟通，让他们了解绩 效增长模式的目的、实施过程和影响。
2 正确评估绩效
采用客观、公正的方法对员工的绩效进行评 估，避免个人偏见和主观评价。
绩效增长模式经典成果案例
绩效增长模式----经典成果案例硅谷动力2009年，硅谷动力董事长何明远带领家人们参加了由蒋春燕老师所主讲的《绩效增长模式课程》，从此在企业内部推行了轰轰烈烈的绩效革命，春燕老师多次进入企业进行指导，至2011年4月1日，硅谷动力的家人们，经过一年半的辛勤努力，形成了35万字的《运营手册》，其中《招商卷》4万5千字，《财务卷》4万3千字，《人力资源卷》8万3千字，《行政卷》4万1千字，《物业行政卷》3万3千字，《物业安全卷》3万字，《物业设备卷》2万1千字，《公共卷》5万5千字。
这些都是员工智慧的结晶。
更是硅谷动力做大做强的保障。
受到广东省省委书记汪洋的高度评价！学习课程之前2009年1-8月整体出租率：87.01%，在伙伴的感召下于2009年11月走进绩效课程，2010年公司全面导入绩效，8月份全面验收，直接成果是1-8月整体出租率：97.34%，整体出租率提升了10%，以前员工的工资3000多块，推行了绩效后业绩好的拿到了6000多块，老板拿了新的工业园，原来员工不敢销售，现在愿意等着老板去拿工业园。
成都梦蔓服饰有限公司成都梦蔓服饰有限公司主营首饰、发饰、围巾，从做单店批发开始，到现在成为国内饰品业的领军人物2008年钟总参加赢利模式的学习，偶然的机会接触到了蒋老师并请进入企业进行指导，自此拉开了企业绩效管理大幕。
从08年自绩效导入以来，梦蔓服饰的业绩有了飞速的增长，实现了300%的增长速度。
绝味鸭脖作为卤制休闲食品，课后一年提升9%的销售额，创造了行业里的神话。
顾家工艺顾家工艺是中国沙发行业的领军品牌。
创立20年来，从一家专门制造沙发的企业发展成集设计开发、生产、销售于一体的规范化企业集团。
2009年11月份，顾江生和顾海龙带领着顾家高管团队参加了蒋老师的《4X8绩效管理》课程，品牌副总裁刘宏组织进行了转训，2010年1月7—9日，蒋春燕老师走进顾家工艺，专场培训《4×8绩效管理》内训课程。
绩效增长模式
绩效增长模式LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干——一招制敌的方法③评估系统——干了没干的怎么样——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=2 1、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么？2、怎么考？3、怎么挂钩？目标责任书2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子经营1收入2利润3回款管理1优化流程2移动互联二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么？类别公司部门部门部门经营收入有无关系利润库存回款投资回报率管理短板未来核心竞争力如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点销售生产采购研发招聘仓库财务多销售额产量供应商新产品渠道多利用率多做一数量量高件事快存货周期交期合格率研发周期到岗及时率周转快报表及时性好毛利合格率到货及时率上市销量上岗合格率货损准确省销售费用生产成本采购成本研发费用招聘费用仓库成本各费用控制3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标指标目标值保底合理挑战合格率人工成本交期2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。
绩效增长模式笔记整理
绩效增长模式笔记整理在现代商业环境中，企业追求高绩效已成为普遍的目标。
然而，如何实现持续的绩效增长仍然是许多企业所面临的挑战。
本文将讨论一些常见的绩效增长模式，以帮助企业找到适合自己的方法。
1. 市场扩张模式：市场扩张模式指的是通过进入新市场或扩大现有市场份额来实现绩效增长。
这可以通过增加营销投资、改善产品和服务质量、加强渠道合作等方式来实现。
例如，某咖啡连锁企业进入新的城市或者国家市场，以增加销售和利润。
这种模式需要企业具备一定的市场洞察力和竞争力。
2. 产品创新模式：产品创新模式指的是通过研发和推出新产品或服务来实现绩效增长。
这种模式在许多科技公司中较为常见，它们通过不断推陈出新的产品来吸引客户并保持竞争优势。
例如，某手机制造商每年推出新的型号，以满足不同消费者的需求，从而提高销售额。
这种模式需要企业具备创新能力和市场敏感度。
3. 成本控制模式：成本控制模式指的是通过减少成本和提高效率来实现绩效增长。
这可以通过优化供应链、节约能源和资源、降低人力成本等方式来实现。
例如，某生产企业通过使用先进的生产设备和自动化工艺，从而降低劳动力成本并提高生产效率。
这种模式需要企业具备成本意识和流程优化能力。
4. 合作伙伴模式：合作伙伴模式指的是与其他企业或机构建立合作伙伴关系来实现绩效增长。
这可以通过共享资源、知识、市场等方式来实现。
例如，某汽车制造商与某电动车技术公司合作开发电动车产品，以提高竞争力和销售额。
这种模式需要企业具备合作与协商能力。
5. 品牌建设模式：品牌建设模式指的是通过投资品牌建设和营销来实现绩效增长。
这可以通过提高品牌知名度、塑造品牌形象、扩大品牌影响力等方式来实现。
例如，某运动品牌通过签约知名运动员和推出独特的广告宣传来提高品牌认知度和销售额。
这种模式需要企业具备市场调研和品牌管理能力。
最后，无论企业选择哪种绩效增长模式，持续的监测和评估都是至关重要的。
对绩效增长模式的有效性进行定期的跟踪和调整，以保持企业的竞争力和可持续发展。
如何实施增量绩效管理体系
如何实施增量绩效管理体系？在“五步四定七规划”流程中，现状和战略趋势分析是第一步，我们通常从七个维度来分析。
1.公司的成功经验和失败教训；主要总结过去的成功经验和失败教训，吸取成功的经验并接受失败的教训，要明确哪些方法要继承，哪些风险要规避；要将成功的经验和方法进行整理，将失败的案例及原因进行分析，以完善评价要素，为后续同类项目预知风险，提供规避路径。
Q公司总结过去几年的成功经验如图1所示。
图1 Q公司成功经验总结而H公司1996年针对手机终端销售失败总结为：（1)成本高，高性能元器件多，很多功能对客户无用，过度强化功能和性能，轻视成本与功能的匹配；（2)没有考虑服务网点和费用，售后服务差，成本高昂；（3)过于追求功能的先进性，导致可靠性和可服务性差；（4)没有考虑防雷、防水、防盐雾、防灰尘等产品“六性”要素；（5)没有进行客户细分，没有分高、中、低配置，没有将产品包、服务包、工具包和礼品包与客户分类策略匹配，高端与低端“消费”客户都不满意。
H公司通过以上失败原因的分析和总结后，完善了手机终端评价要素，为以后手机开发提供了宝贵的经验教训。
2.商业模式分析；商业模式包括核心技术收入、核心产品收入、解决方案收入、客户定制收入，如图2所示。
图2 周辉TPBC商业模式模型公司要形成核心技术（T)支撑核心产品（P),核心产品（P)支撑客户群解决方案（B),通过优质客户解决方案的定制（C)带来新的技术需求正向螺旋式上升的循环，支撑“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，同时避免做大后核心技术受上游控制的局面。
需要注意的是，三年规划和年度计划，收入和毛利分析要分别按TPBC分解，进而完善产业链，规避风险。
例如：A公司2017年的目标为200亿元，其中，核心技术收入为2亿元，核心产品收入为110亿元，解决方案收入为150亿元，客户定制收入为18亿元。
在解决方案的150亿元收入中，自有核心产品收入占到80亿元，与核心产品收入存在部分重复，因此，公司最终收入为2亿＋110亿＋（150亿－80亿）＋18亿＝200亿元，而不是2亿＋110亿＋150亿＋80亿＋18亿＝280亿元。
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绩效增长模式
主讲人:江竹兵
目标
一、定位
1.跳出考核做绩效
2.
①.
②.
1.
三、方法
1.改变认知
2.掌握方法，工具
3.执行落地
①企业没有增利——收入，成本，利润
②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）
③管理效率
四、安排
三、员工的盈利模式设计
问题:
1、积极性不高
2、流失率高
3、好人难找
割肉式绩效
1、有药效期
2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效
增量绩效
1
2
3
1
1
2
3
2、≠人事部
高层——战略绩效
中层——经营绩效
基层——操作绩效
有价值才有价格，有价格才有地位
3
1
2
4
1
2
3
目标三问
1、我要干什么
2、别人帮我什么
3、我要帮别人干什么
一线部门的需求是二线部门制定目标的依据
三、挑战性
1、看历史，定保底——保底目标——预算目标
2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标
3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标
2
1
2
3
一、预期——CEO
——抓经营（当下）
1、收入（发现速度）
2、利润（经营效率）
3、库存
4、回款，现金流
5、投资回报率
——抓管理（未来）
1、短板
2、寻找利润增长点（多快好省）
3、核算新增收益
4、形成KPI的网络图
三、作战计划
1、年度目标
（2）实现目标的措施方法：找到一招制敌的方法。
（进攻计划）（3）权人财物资源及支持（费用预算）
（4）利激励机制
（5）风险预防（防守方案））
四、兵棋推演
胜中求战，不战而胜1、红军系统——讲
谁来讲——部门负责人讲什么——三加二
2
品
3
怎么听——心，脑，手
五、意见下达
六、修订目标
七、二次推演
八、目标分解
九、签字上墙
企业的经营母盘
构建企业的管理基因
考核——触动心灵的革命
A70%，C
1
2
1
2
3、企业和员工的双赢
德高者居官位，功高者厚褒奖
二、KPI+制度管理
凡是制度能管控的通过制度管理
例:删减叉车工考核项目
哪三件事做好了，可以帮企业多赚钱，企业也愿意给他多发票
1、效率，数量（多）
2
3
指
措
常创新
1
2
问题＝课题/机会
员工能力成长的速度和他解决问题的难度成正比
企业给员工最大的福利就是给员工成长
问题的提出者就是问题的解决者
3、从苦劳思维到功劳思维（成果思维）
三大工具（种子）
一、鱼骨图
围绕目标找方法
目标——方法——行动计划（动作）
鱼骨图操作的七步法
a成果
业绩）海:
回头率转:
方法鱼骨图
动作鱼骨图
1、≠目标分解
2、≠自由讨论
①主持人（调动氛围、锁定成果）
②提前准备
③轮流发言，每人每次只谈一点
④鱼骨图重结果不重形式
⑤找到魔鬼——问题（原因分析）
1
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3
4
动作（何动作）
标准（何标准）
达成目标的方法就是把简单的东西重复做
检查评估系统
脸谱系统
盯过程——措施——会议
盯结果——目标——表格
人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！白纸黑字
强者法则（效率优先）
弱者法则（效率优先兼顾工具）
绩效工资的差异化设计
一、提成式——提成基数×KPI达成率提成基数——看企业的战略
1销量提成
2回款提成
3毛利
4贡献毛利
5净利润
KPI
例：
1
2
3
PK
1
2
3激活经销商4激活供应商5全球客户端奖项设计
唤醒员工心中的狮子
三天以内——学习成果交流会
1、收获（3点）
2、工具方法落地使用（本部门有什么工具可以立即使用）
3、绩效建议（适合公司的可以立即做的）三周以内——兵棋推演
一场推演至少提升100万到200万
三个月以内——成果落地大PK
希望达到1：30的产出价值。