绩效增长模式(1)
《绩效增长：人人都是绩效引擎》札记
《绩效增长：人人都是绩效引擎》读书随笔目录一、内容概览 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 作者介绍 (4)二、绩效增长的核心理念 (5)2.1 绩效的定义与重要性 (6)2.2 绩效增长的驱动因素 (7)2.3 绩效增长与企业文化的关系 (9)三、绩效增长的实践策略 (10)3.1 制定明确的绩效目标 (11)3.2 建立有效的绩效管理体系 (12)3.3 鼓励员工参与绩效改进 (13)3.4 监控与反馈绩效进展 (14)四、绩效增长的实际应用 (16)4.1 企业案例分析 (17)4.2 绩效考核的具体操作方法 (18)4.3 绩效激励措施的实施技巧 (19)五、绩效增长的挑战与应对 (20)5.1 常见的绩效增长难题 (21)5.2 应对策略与解决方案 (23)5.3 持续优化绩效增长的环境 (24)六、结语 (26)6.1 绩效增长的长期价值 (26)6.2 人人参与绩效增长的重要性 (27)6.3 未来发展趋势展望 (29)一、内容概览《绩效增长：人人都是绩效引擎》以独特的视角和深入的剖析，为我们揭示了绩效增长的奥秘。
本书不仅提供了系统的方法论，还强调了人的因素在绩效提升中的核心地位。
通过大量案例和实践经验，作者向我们展示了如何将每一个人都转化为推动绩效增长的引擎。
书中首先阐述了绩效增长的重要性，指出它是企业持续发展的关键动力。
作者详细解析了绩效增长的三大核心要素：目标设定、过程管理、激励机制。
目标设定明确了方向，过程管理保证了执行的效率，而激励机制则激发了团队的活力。
三者相互关联，共同构成了绩效增长的完整体系。
在目标设定部分，作者强调了SMART原则的重要性，即目标具体、可衡量、可达成、相关性强、时限明确。
这有助于确保目标的科学性和可行性，为后续的绩效管理提供有力支撑。
在过程管理方面，作者提出了“五步法”，包括目标分解、计划制定、执行跟踪、检查反馈和结果运用。
这套方法论帮助我们系统地管理绩效，及时发现问题并调整策略，从而实现绩效的持续优化。
增量绩效考核方案(通用模板)
增量绩效考核方案(通用模板)本文介绍了XXX业绩增量绩效方案的通用模板。
该方案的目的是为了调动XXX中层及以上管理人员的积极性。
该方案适用于XXX副部长及以上管理人员。
事业部业务发展状况被区分为培育型业务、成长型业务和成熟型业务。
根据不同的业务类型和业务阶段，制定了不同的关注重点和激励方式。
在制定年度经营计划目标时，事业部需要制定三个目标：最低目标、现实目标和挑战目标。
目标的确定原则包括行业发展速度、公司往年经营情况和公司本年发展战略。
根据公司对标的情况，制定了不同的增长速度要求。
特别激励的原则包括鼓励增量、鼓励降本和鼓励人均毛利提升。
建立了开放式预算、核算管理体系，增量与工资包与员工个人收入联动。
同时，建立了组织绩效成功之上的个人绩效管理模式。
总体来说，该方案为XXX中层及以上管理人员提供了明确的目标和激励机制，有助于提高业务发展和绩效表现。
特别激励是各单位为了激励员工而设立的奖励制度，包括增量绩效工资、税前净利润分红、费用包结余奖、项目奖以及针对特定产品或工作的特别激励等。
不同的特别激励需要制定不同的激励办法。
特别激励的分配原则包括鼓励领军人物、鼓励在关键路径上有独特贡献的员工、鼓励完成组织任务的员工，以及回馈管理团队和有帮助的相关人员。
费用包是各部门相对固定的费用开支比例，与毛利有关系。
员工需要关注毛利，降本提效、寻找增量路径。
费用包结余奖是针对人力成本包和日常业务费用包结余的奖励，与组织指标完成率挂钩。
费用包超额考核是针对费用包超出规定比例的情况，参与增量绩效考核人员年度绩效工资将按一定比例予以考核。
特别激励的发放原则是按照“四三二一”原则，分配给不同层级的员工。
防火墙扣款原则不应出现在本文中。
防火墙指标是指必须完成的基本行为动作，未完成将从年度绩效工资中扣除。
通常只有1-3条指标，且扣款标准随职位高低而不同。
公司管理层级分为四级，分别为员工、基层管理者、中层管理层和高层管理者。
未完成防火墙指标的扣款标准为：员工1000元/项，基层管理者2000元/项，中层管理者3000元/项，高层管理者4000元/项。
绩效增长模式
绩效增长模式Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干——一招制敌的方法③评估系统——干了没干的怎么样——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=21、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么2、怎么考3、怎么挂钩目标责任书2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子经营1收入2利润3回款管理1优化流程2移动互联二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么类别公司部门部门部门经营收入有无关系利润库存回款投资回报率管理短板未来核心竞争力如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点销售生产采购研发招聘仓库财务多销售额产量供应商数量新产品量渠道多利用率高多做一件事快存货周期交期合格率研发周期到岗及时率周转快报表及时性好毛利合格率到货及时率上市销量上岗合格率货损准确省销售费用生产成本采购成本研发费用招聘费用仓库成本各费用控制3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标指标目标值保底合理挑战合格率人工成本交期2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。
绩效增长模式案精品PPT课件
主讲： 日期：
目录 1.统一思想 2.目标明确 3.措施方法 4.评估检讨 5.奖罚分明 6.执行计划
企业不缺培训 缺的是训练
绩效增长模式训练课程学习五步法
绩效学习关键五步法 1 空杯心态
2 制定明确的学习 目标
3
措施
具体动作
•总裁思想总动员 •目的：课前思想动员，对推行绩效管理达到高度统一
3、挑战性，10% 三看四比
三竿定位：三看定三竿，三竿定四得
四比 市场 产品 客户 员工 看战略
看标杆 看历史
定挑战 定合理 定保底
4、激励性，10% 优秀的公司机制： 员工制定的目标〉公司设想的目标
这样的企业一定有3个特点： 1、远大的梦想 2、强大的利益关联 3、创新的方法
年度目标制定
9步法；三上三下系统： 1、先上后下； 2、是一个能力提升系统； 3、是一个人才培养的机制。
A、20%； B、70%； C、10%。
C、毒瘤
B、小白兔
差
（没业绩、不 （有合作精神、
合作）
没业绩）
差
优
人才
2、控制过程，缔造成果 KPI + 制度管理
20%的重 要的事
80%的日常 事务
少
多
成果 +
过程 -
目标层层分解
员工目标=KPI（关键绩效指标）+过程目标分解
部门：
责任人：
部门 目标
年 月 日止，完成
一、绩效管理 ≠ 绩效考核
“对于企业经营者来说， 最有效的管理手段就是 绩效管理”
——杰克·韦尔奇
1、出发点不同。 2、操作过程不同。 3、结果不同。
二、绩效管理是人力资源部门的事情
绩效增长模式
绩效增长模式作者：蒋春燕来源：《居业》2012年第02期绩效增长模式是延续在战略之后的，如何将企业的战略转化为每一个员工、每一个岗位关键绩效指标，如何进行中间的过程控制和有效的薪酬激励？绩效管理三个根本企业的绩效管理虽然是一把手工程，但企业的飞轮要运转起来，必须依靠所有的员工全员参与，做到每一个员工身上的飞轮真正的转起来，实现员工个人的成长。
所以整个体系关注一个核心，就是以企业的利润增长为中心。
整个系统在建立的过程中秉承三个根本。
第一个根本，绩效管理是为了帮助企业建立完善的系统。
管理企业最有效的手段就是绩效管理。
摩托罗拉的管理观是“企业管理就等于绩效管理”。
企业没有绩效就等于无效，所以我们推崇的观点是“企业管理等于绩效管理”。
我们的绩效管理是企业管理核心中的核心。
我们帮助企业建立系统，用系统管理公司。
这是民营企业遇到的最大的障碍：靠最开始的几个创业者管理公司，当核心的主管离开以后，公司的运转就会受到严峻的挑战。
我们就是要通过飞轮体系实现系统来管理人，让系统运营公司。
这是企业推行绩效管理中的第一个根本。
第二个根本就是激发员工的潜能，让员工的潜能得到最大化的发挥，同时为企业提升利润。
企业不是缺人才，缺的是机制，把激励机制搭建好，员工的潜能就能够得到最大化的发挥。
所以，我们要依靠强大的激励系统机制，这套体系绝对是以员工的价值创造、成果创造为导向的，创造成果以后给员工相应的回报。
第三个核心，做企业绩效管理相当于是企业的利润管理，最终的核心是要提升企业的利润增长。
同时企业的利润增长还要关注两个重点，第一个重点是关注员工的个人收入增长，第二个重点是关注员工的个人成长。
因为企业的成长速度就来自于员工的成长速度。
这套体系中间的核心是以企业的战略实现为中心。
绩效管理是一个系统工程，包含的第一个环节是企业清晰的战略发展目标，战略的中心再转化为企业的关键绩效指标，在财务上要实现收入，计划实现多少，要转化为企业的关键指标。
绩效增长模式
绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么？——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干？——一招制敌的方法③评估系统——干了没？干的怎么样？——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法？——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=21、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么？2、怎么考？3、怎么挂钩？目标责任书2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度 2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么？如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。
绩效倍增模式说课讲解
2013.11.27～29日绩效倍增模式PMM-蒋春燕第一模块★KPI指标系统（透过指标看本质）第二模块★KPI指标管理系统（透过本质做管理）第三模块★检查（Check）第四模块★改进（Improve）第五模块★KPI指标激励系统第六模块★执行计划第七模块★成功经验开篇▲三大核心目的1、构建完善体系，依靠系统管人2、帮助企业构建团队竞争能力，提升员工能力，实现双赢3、可持续的利润，解放董事长、解放中高层▲企业绩效管理系统建设1.愿景→使命→价值观2.战略目标3.5年规划4.年度目标计划/预算5.部门目标计划/预算6. 岗位目标计划与KPI指标▲员工绩效能力模型愿不愿-员工意愿企业愿景激励员工目标激励晋升成长激励绩效薪酬激励会不会-员工能力TECIS绩效思维模式TECIS管理工具岗位能力复制让不让-员工管理组织架构岗位职责流程控制负向激励▲四大核心障碍障碍一：思想误区98%绩效管理=绩效考核94%绩效管理只是人力资源部的事93%绩效只是走形式91%绩效管理只是本职工作以外的负担89%绩效管理只是发奖金85%绩效管理只是为了发工资81%绩效管理只是管理者的工作75%绩效管理只是上级对下级打分54%绩效管理只适用于大企业50%推行绩效管理会降低工作效率50%绩效就是销售业绩数据来源：20个行业，800多家中小民营企业调研数据汇总分析主要对象：中高层管理人员障碍二：决心不够改掉大家以往工作不好的习惯，用系统的方式，能够把简单的事情聚焦做到极致，就是伟大障碍三：绩效管理思维1.管理思路混乱2.抓不住重点3.缺乏高效的绩效思维模式障碍三：能力欠缺，目标设定能1.缺乏清晰的战略目标2.战略目标未分解成经营目标3.只有销售业绩目标4.各部门目标不协调、不一致5.下达任务指标，员工被动接受6.员工没有积极性，惧怕挑战目标7.目标设定不合理，经常修改目标障碍三：能力欠缺，实现目标必备的关键技能能力1.目标有了，缺乏实施计划保障措施2.没有明确计划，员工不知道干什么3.没有相应的培训，不知道怎么干4.员工分析问题、解决问题能力弱障碍三：能力欠缺，持续创新改进能力1.人浮于事，多一事不如少一事2.不愿意担当，推卸责任3.知难而退，中途放弃4.意志力的较量障碍四：机制缺位1.吃大锅饭，干多干少一个样2.奖罚不清，干好干坏一个样3.员工缺乏晋升通道4.企业缺乏对应的流程标准控制第一模块★KPI指标系统（透过指标看本质）1.愿景→使命→价值观企业愿景及个人愿景是什么，企业倡导什么，打击什么…取决于企业的愿景，格局。
人力资源管理经典实用课件：绩效增长模式(经典案例)
绩效增长模式的未来发展
随着企业管理理念的不断演进，绩效增长模式 将继续发展和改进，以适应未来的管理需求。
4 适当调整绩效标准
根据公司发展和员工能力的变化，及时调整 绩效标准，使其符合实际情况。
绩效增长模式的案例分享
公司A
公司A通过绩效增长模式，成功 提升了团队整体的绩效表现，实 现了快速发展。
公司B
公司B以绩效增长模式为核心， 建立了高效的绩效管理体系，成 为行业的领导者。
公司C
公司C通过绩效增长模式激励员 工追求卓越，不断创造业绩，实 现了可持续发展。
成果效益
公司员工的绩效得到了显著提升， 同时带来了更高的客户满意度和 市场份额。
绩效增长模式的实施步骤
目标设定
设定明确的目标，使 员工知道他们要达到 的绩效标准和预期结 果。
绩效标准制定
制定衡量绩效的标准， 将目标转化为具体的 绩效指标。
绩效考核
定期进行绩效考核， 评估员工的工作表现 和达成的绩效目标。
人力资源管理经典实用课 件：绩效增长模式(经典 案例)
在这个课件中，我们将介绍绩效增长模式的定义、应用场景和实施步骤。通 过经典案例和注意事项的分享，帮助您了解这一重要的管理工具。
什么是绩效增长模式?
定义
绩效增长模式是一种管理方 法，通过设定目标、制定绩 效标准、进行绩效考核和奖 惩调整来提升员工绩效。
绩效奖惩
根据绩效评估结果， 给予员工适当的奖励 和惩罚，激励和引导 他们提升绩效。
绩效增长模式的注意事项
1 加强沟通
确保与员工进行充分的沟通，让他们了解绩 效增长模式的目的、实施过程和影响。
2 正确评估绩效
采用客观、公正的方法对员工的绩效进行评 估，避免个人偏见和主观评价。
绩效增长模式经典成果案例
绩效增长模式----经典成果案例硅谷动力2009年，硅谷动力董事长何明远带领家人们参加了由蒋春燕老师所主讲的《绩效增长模式课程》，从此在企业内部推行了轰轰烈烈的绩效革命，春燕老师多次进入企业进行指导，至2011年4月1日，硅谷动力的家人们，经过一年半的辛勤努力，形成了35万字的《运营手册》，其中《招商卷》4万5千字，《财务卷》4万3千字，《人力资源卷》8万3千字，《行政卷》4万1千字，《物业行政卷》3万3千字，《物业安全卷》3万字，《物业设备卷》2万1千字，《公共卷》5万5千字。
这些都是员工智慧的结晶。
更是硅谷动力做大做强的保障。
受到广东省省委书记汪洋的高度评价！学习课程之前2009年1-8月整体出租率：87.01%，在伙伴的感召下于2009年11月走进绩效课程，2010年公司全面导入绩效，8月份全面验收，直接成果是1-8月整体出租率：97.34%，整体出租率提升了10%，以前员工的工资3000多块，推行了绩效后业绩好的拿到了6000多块，老板拿了新的工业园，原来员工不敢销售，现在愿意等着老板去拿工业园。
成都梦蔓服饰有限公司成都梦蔓服饰有限公司主营首饰、发饰、围巾，从做单店批发开始，到现在成为国内饰品业的领军人物2008年钟总参加赢利模式的学习，偶然的机会接触到了蒋老师并请进入企业进行指导，自此拉开了企业绩效管理大幕。
从08年自绩效导入以来，梦蔓服饰的业绩有了飞速的增长，实现了300%的增长速度。
绝味鸭脖作为卤制休闲食品，课后一年提升9%的销售额，创造了行业里的神话。
顾家工艺顾家工艺是中国沙发行业的领军品牌。
创立20年来，从一家专门制造沙发的企业发展成集设计开发、生产、销售于一体的规范化企业集团。
2009年11月份，顾江生和顾海龙带领着顾家高管团队参加了蒋老师的《4X8绩效管理》课程，品牌副总裁刘宏组织进行了转训，2010年1月7—9日，蒋春燕老师走进顾家工艺，专场培训《4×8绩效管理》内训课程。
绩效增长模式笔记整理
绩效增长模式笔记整理在现代商业环境中，企业追求高绩效已成为普遍的目标。
然而，如何实现持续的绩效增长仍然是许多企业所面临的挑战。
本文将讨论一些常见的绩效增长模式，以帮助企业找到适合自己的方法。
1. 市场扩张模式：市场扩张模式指的是通过进入新市场或扩大现有市场份额来实现绩效增长。
这可以通过增加营销投资、改善产品和服务质量、加强渠道合作等方式来实现。
例如，某咖啡连锁企业进入新的城市或者国家市场，以增加销售和利润。
这种模式需要企业具备一定的市场洞察力和竞争力。
2. 产品创新模式：产品创新模式指的是通过研发和推出新产品或服务来实现绩效增长。
这种模式在许多科技公司中较为常见，它们通过不断推陈出新的产品来吸引客户并保持竞争优势。
例如，某手机制造商每年推出新的型号，以满足不同消费者的需求，从而提高销售额。
这种模式需要企业具备创新能力和市场敏感度。
3. 成本控制模式：成本控制模式指的是通过减少成本和提高效率来实现绩效增长。
这可以通过优化供应链、节约能源和资源、降低人力成本等方式来实现。
例如，某生产企业通过使用先进的生产设备和自动化工艺，从而降低劳动力成本并提高生产效率。
这种模式需要企业具备成本意识和流程优化能力。
4. 合作伙伴模式：合作伙伴模式指的是与其他企业或机构建立合作伙伴关系来实现绩效增长。
这可以通过共享资源、知识、市场等方式来实现。
例如，某汽车制造商与某电动车技术公司合作开发电动车产品，以提高竞争力和销售额。
这种模式需要企业具备合作与协商能力。
5. 品牌建设模式：品牌建设模式指的是通过投资品牌建设和营销来实现绩效增长。
这可以通过提高品牌知名度、塑造品牌形象、扩大品牌影响力等方式来实现。
例如，某运动品牌通过签约知名运动员和推出独特的广告宣传来提高品牌认知度和销售额。
这种模式需要企业具备市场调研和品牌管理能力。
最后，无论企业选择哪种绩效增长模式，持续的监测和评估都是至关重要的。
对绩效增长模式的有效性进行定期的跟踪和调整，以保持企业的竞争力和可持续发展。
1、绩效增长模式--江竹兵
奖惩规则：
团队中有一人违反规则者，立即判输，团队现场 做20个俯卧撑；有一组违规，游戏立即停止；综 合最后一名做20个俯卧撑；每轮第一名奖励一份 小礼物；
3B9G
3B9G
分享时刻
客户鉴证
金夫人婚纱摄影集团
中国人并不缺少智慧，缺少 的是渠道，行动成功的绩效课程 是中国式的方法论，是中国民营 企业的一堂必修课！ ——总裁：周生俊
2.方法与措施
措施
评 Evaluate 估 3.评估与检讨
0123456789 ABCDEFGHIJKL
例:
比赛目标：
将一组数字和字母组合的编码从第一个人 依次传到最后一个人准确无误，时间最快的团 队为赢家！
游戏规则：
每组15-18人站成一条线小组成员不许转头，不 许向后看，任何人不许发出声音，脚步不许移动， 不许利用身体以外的其他任何物品。
绩效增长模式
绩效增长模式LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干——一招制敌的方法③评估系统——干了没干的怎么样——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=2 1、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么？2、怎么考？3、怎么挂钩？目标责任书2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子经营1收入2利润3回款管理1优化流程2移动互联二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么？类别公司部门部门部门经营收入有无关系利润库存回款投资回报率管理短板未来核心竞争力如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点销售生产采购研发招聘仓库财务多销售额产量供应商新产品渠道多利用率多做一数量量高件事快存货周期交期合格率研发周期到岗及时率周转快报表及时性好毛利合格率到货及时率上市销量上岗合格率货损准确省销售费用生产成本采购成本研发费用招聘费用仓库成本各费用控制3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标指标目标值保底合理挑战合格率人工成本交期2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。
增量绩效考核方案(通用模板)
****事业部业绩增量绩效方案（通用模板）第一部分总则一、目的为充分调动****事业部中层及以上管理人员工作的积极性，特制定本方案。
二、适用范围本增量绩效考核方案适用于****事业部副部长及以上管理人员。
三、事业部业务发展状况的界定目前集团多业务形态并存，针对不同业务发展状况，区分为培育型业务、成长型业务和成熟型业务。
四、事业部年度经营计划目标制定原则事业部在做年度计划和三年规划时，须制定三个目标：最低目标、现实目标、挑战目标。
1、目标确定的原则根据以下内容确定年度目标或三年目标：①根据行业的发展速度；②根据公司往年尤其是上一年经营情况；③根据公司本年发展战略。
如果公司对标该行业第三名公司，增长速度至少为行业平均增速的1.5倍；对标第二名公司，增长速度至少为行业平均增速的2倍；对标第一名公司，增长速度至少为行业平均增幅的3倍。
2、目标的实际应用最低目标——用于费用管控；现实目标——用于制定预算和费用计提；挑战目标——用于下达任务最低目标=现实目标*80%；挑战目标=现实目标*120%（80%和120%为推荐适用）开关指标=最低目标营业额；组织指标=现实目标毛利额开关指标的定义：基于组织发展的最重要的指标，决定绩效工资的有无，可根据组织所处阶段进行选择，用于决定业务的战略重点。
组织指标的定义：一般选取毛利或利润空间，是员工收入的核心来源，完成情况决定年度绩效工资的多少（相当于蓄水池）。
五、特别激励有关原则（一）增量绩效价值导向及总体原则1、鼓励增量，鼓励降本，鼓励人均毛利提升；2、建立开放式预算、核算管理体系，增量与工资包与员工个人收入联动；3、建立组织绩效成功之上的个人绩效管理模式；（二）特别激励原则特别激励主要包括各单位的增量绩效工资、税前净利润分红、费用包结余奖、项目奖（降本激励、优秀项目奖、新产品销售奖等）以及为了重点推动某类产品或某项工作而设立的特别激励等。
针对不同的特别激励，由各单位制定不同的激励办法。
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• 3、晋升培训系统-----活力
满足员工高层次需求。员工有了晋升和培训的机会，就有了竞争和学 习的氛围，企业就充满了活力。
• 4、逻辑+工具方法-----执行力 • 有了执行标准和适合的方法，使员工得以训练，从而提升执行力。
开源的部门看收入、花钱的部门看成本、 其他部门看流程、品质、效率。
绩效增长模式(1)
• 二、岗位核心价值 • 1、“客户”是谁？（无服务的对象，客户
就无存在的价值。） • 2、“客户”的需求是什么？岗位职责（满
足所服务的客户需求。） • 3、提出合理要求。
绩效增长模式(1)
• 二、数字化：
• 所有岗位必须量化，不能量化就不能考核（量化不了宁可不 考核，看过程，换个方向控制中间核心过程）
数量 （销售）
质量（退化率、残次品率）
成本 （花钱部门）
时间、效率 （保安、保洁）
绩效增长模式(1)
• 例：办公室主任岗位：成本指标： • 1、办公费用的控制：①人均办公成本。②每个部
门的办公费用（加权核算）。③1-12个月的台账， 前台管理。④办公用品建立申领流程，定在每月 25日集中申领，集中发放。⑤建立制度：制定车 辆百公里耗油指标，派车单上填写，结余油耗 30%给员工。水电费用：没关灯罚款，主管连带。 纸张管理等。⑥保安巡查、奖罚：查出未关闭灯 水等，30%给保安。 • 2、员工满意度：每季评估，员工抽样，针对问题 如食堂、宿舍问题，满意度达到70%可100%拿工 资。
•
（2）生产预算。
• 4、形成三表：预计损益表
预计现金流量表
预计资产负债表
绩效增长模式(1)
愿景：打造中国陈香型白酒第一品牌
核心产品 道光廿五白酒
中国 区域市场
行业地位 东北第一
绩效增长模式(1)
公司未来5年目标规划（以终为始）
目标 年度
2012年
2013年
2014年
2015年
收入
2.2亿
3亿
4.3亿
0.055亿
0.085亿
0.035亿
0.055亿
净利润
0.055亿
0.165亿
0.36ห้องสมุดไป่ตู้5亿
0.175亿
0.44亿亿
……
绩效增长模式(1)
公司2012年度目标
衡量指标
最低限制指标（较2011年相 比）
2012年目标值
收入增长率 26%
2.2亿
毛利润增长率 3%
0.616亿
财 净利润增长率 0.5% 务
绩效增长模式(1)
• 三、系统性：
• ①下道工序就是客户
②指标之间整体平衡
• 采购 验收 入库 领料 生产
质检
营销
客服
• 验收单——入库单——领料单——品质检验单——产品验收单——客户满意度
• 一次合格率 入库准确率 出库准确率
• 采购及时率
安全库存量
• 成本控制率
一次合格率 计划完成率 成本控制率
2200万
人 核心人才保有率
力 资
人均产值增长率
源 培训完成率
50% 22.8% 92%
90人 48万 68场培训
绩效增长模式(1)
2012年各部门重要的目标计划
部门
重要目标计划
责任人
完成时间
财务
利润指标增长0.5%
桂丽
2012.12.31
销售
生产 采购 人力资源
新客户开发率占现有客户量 10%
鲍宁
督
资
企
源
业
流
目
失
标
，
达
效
不
率
成
低
下
绩效增长模式(1)
• 障碍四：奖惩不清
没
不
不
有
知
知
有
奖
道
效
惩
如
的
什
何
激
么
奖
励
惩
措
施
不
奖
企
知
惩
业
道
不
目
何
到
标
时
位
无
奖
员
法
惩
工
实
积
现
极
性
受
挫
绩效增长模式(1)
• 障碍五：执行力差
不没
不没
干没 干没
企
知有
知有
好有 好有
业
道明
道相
干合 干有
目
该确
怎应
坏理 坏效
标
干的
么的
生产任务完成率100%，成本 控制下降2%
张秀梅
降低采购成本3%，交货及时 率达到95%
朱铁
2012.12.25 2012.12.25 2012.12.25
所需资源
采购部和生产部控 制 人力资源配合招聘8 名新员工，培训后 上岗，核心销售员 保有率达100%
人员保障
销售订单及时准确
绩效增长模式(1)
组织语言： 你的解决方案
你需要什么样的支持
你预计什么时间完成
完不成怎么办
绩效增长模式(1)
4 绩效飞轮四步骤
绩效增长模式(1)
目 标
激励
措施
评 估
绩效增长模式(1)
• 步骤：
战略目标 五年规划 年度预算目标 部门目标计划 员工KPI
绩效增长模式(1)
战略目标
愿景（方向） 我们往哪去?
5年目标规划
绩
员
与不 导
积
不战
效
工
实明 致
极
利略
目
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目
不
的效 性
的现
标
了
关目
完
不
解
系标
成
挂
钩
绩效增长模式(1)
• 聚焦的价值： • 科学家阿基米德通过凹透镜聚焦阳光，使
温度升高数倍，而后投射到易燃物上便能 将其点燃，从而发现了聚焦能量的理论。 于是人类发现出了这样的道理：当分散的 能量聚焦后便可以产生巨大的力量，后来 这一理论在军事、经济、社会等领域也得 到了广泛的实际应用。
薪，下浮减薪。 ⑷提货单：什么时间下计划，什么时间搬运，搬运多少要清清楚楚。一联给员工拿走 算工资，一联给财务。 • ⑸制定员工的行为规范：⑴客户提货时明确告之。⑵提前10分钟验货，高于客户的期 望值。⑶做好客户满意度，给客户司机醒脑的小礼物，关注客户安全。
一个岗位一个岗位，一个指标一个指标梳理， 做绩效管理不是绩效考核
四力合一，体现核心价值成果
开心绩效 快乐绩效 全员绩效
绩效增长模式(1)
• 二、激发员工潜能：
让员工成为企业管理的主人，一般情况下，员工付出30%的努力就能 保住饭碗，付出60%的努力就是优秀了，所以每个员工还是有无限的 潜能来挖掘的。绩效管理就是要让员工有成为主人的意愿度，他的潜 能就会源源不断地发挥出来。经营企业就是经营人性。充分调动人的 积极性，发挥人的潜能。
绩效增长模式(1)
2 绩效管理的四大误区
绩效增长模式(1)
绩效增长模式(1)
3 绩效管理的五大障碍
绩效增长模式(1)
企业在绩效管理中遇到的五大障碍：
障碍一
目标模糊
障碍四
奖惩不清
障碍二
措施缺位
障碍三
检查追踪 不到位
障碍五
执行力差
绩效增长模式(1)
• 障碍一：目标模糊 企业中30%忙人；65%茫人；5%盲人
0.055亿
绩效增长模式(1)
衡量指标
最低限制指标（较2011 年相比）
2012年目标值
老客户保有率
95%
99%
客 新客户开发率
10%
15%
户 客户满意度
95%
98%
道光廿五纯手工系列 20%
产 道光廿五帝王系列 30%
品 道光廿五袍系列
40%
4400万 6600万 8800万
道光廿五文化系列 10%
绩效增长模式(1)
• 障碍二：措施缺位
目
不没
没
没
不
企
标 有 了，
知有 道明 要确 干的
有 相 应
有 相 应
知 道 怎
业 目 标
但
什实
的
的
么
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该
么施
措
培
干
法
怎 么
计 划
施
训
保
达 成
做
障
绩效增长模式(1)
• 障碍三：检查追踪不到位
不
检
到
查
考
跟
核
踪
时
进
候
频
不
次
检
少
查
员
失
工
去
工
监
作
督
过
会
程
导
失
致
去
黑
监
洞
5亿
直接成本 1..584亿
2.04亿
2.709亿
3.15亿
2016年 8亿 5.04亿
毛利润率 0.28亿
0.32亿
0.37亿
0.37亿
0.37亿