★绩效增长模式课后导入5步骤
绩效模式导入PPT资料45页
10 、会议
13 、物质激励
14 、电网
绩效增长模式
课程背景
课程价值
课程结构
5 、时间圆饼图 6 、鱼骨图
11 、表格
12 、精神激励
课程历程
成果案例
成果案例——湘鄂情（002306）
“搞绩效管理就是要认真。在绩效增 长模式课程上，我提出物料成本节约 500万的目标，很多人都不相信，包括 我们自己的厨师长。但我们反复沟通， 最终达成共识，运用鱼骨图寻找方法， 并利用行动计划表落实到每家门店每 个厨房。事实证明，这个目标是完全 能够实现的。”
课程背景
课程价值
课程结构
课程历程
成果案例
成果案例——顾家家 居
绩效增长模式
课程背景
课程价值
课程结构
课程历程
成果案例
罗莱家纺(尚玛可)-绩效增长模式
公司：上海尚玛可家用纺织品有限公司 日期：2019年9月26日
1、企业3－5年清晰的战略目标
战略方向: X年内（到201X年），成为中国时尚家纺的领先品牌。
绩效增长模式
课程背景
课程价值
课程结构
课程历程
成果案例
课程成果
1、统一高层绩效管理的思想认识
2、制定清晰的发展战略目标
3、具体细化年度执行目标
4、根据目标找到达成的方法
5、根据企业的战略目标制定考核指标
6、现场设计企业的奖惩措施
7、现场确定绩效执行计划
绩效增长；模式
课程背景
课程价值
课程结构
课程历程
成果案例
岗位： 销售经理 责任期限:2019.1.1-12.31
关键指标（KPI） 权重
关键绩效目标以及达标标准
绩效增长模式课程
发财两条路： ·业绩好 ·升官
奖励： 你要什么就做什么，就盯什么， 就奖罚什么
奖励：透过指标做管理 围绕目标做经营
用投资的眼光做激励 千万别怕把激励做成福利
奖要奖的心花怒放 罚要罚的胆战心惊
如果企业只奖不罚——假管理 如果企业有罚无奖——恶管理 如果企业无奖无罚——无管理 如果企业有奖有罚——真管理 奖要大于罚
改变思路从改变员工的行为开始 改变行为从改变员工的时间分配开始
简单的事情重复做 把每天的时间安排好
措施工具之“流程图”
流程图作用 1、压缩新员工上岗周期 ----简单化， 可视化，傻瓜化 2、评估员工的工作标准 3、积累员工的经验 变成标杆 4、复制成功
第三模块 检查评估
目标
措施
激励
评估
员工不会做你期望的事; 员工只会做你检查的事!
有了目标，有了措施方法，执行到 位才是王道
执行力！执行力怎么来的？
执行力是被盯出来的！
检查评估！
潜能=动力×能力×执行力
第三大目的：形成循环的绩效系统
利润增长点 目标
方法能力
激励
动力
措施
评
估
执行力
绩效管理的四大误区
误区一：绩效管理=绩效考核
绩效管理 绩效考核
我要做 （主动）
控制过程 缔造结果
要我做 （被动）
真正的绩效管理， 实际上是为员工设计好员工的盈利模式！ 也就是员工的赚钱方式！
1、KPI指标； 2、核算收益； 3、分配比例； 4、员工盈利模式
第二大模块：措施
目标
激励
措施 评估
常规的方法只能带来常规的业绩； 创新的方法才能带来突破新增长。
《绩效增长管理模式》PPT课件
激励
〔二〕薪资激励系统〔薪酬设定原则〕 〔1〕市场原则 *参照外部市场薪资水平,保持有竞争力 〔2〕价值原则 *根据岗位的价值确定固定薪酬 〔3〕业绩原则 *根据业绩来确定公司,部门,个人的浮动薪酬 〔4〕分类原则 *能力区分 *技术含量区分
激励
〔三〕荣誉激励系统 *奖牌,奖状 *绩效公布 *评选标准 *激励方式 *评选周期
战略目标
〔四〕员工关键绩效指标〔KPI〕
透过指标看本质,通过本质做管理！
制定KPI的四大原则
目标明确了,绩效管理就成功了一半！
〔1〕成果导向
*节源开流
*岗位核心价值〔关键职责〕
〔2〕数字化
如果工作不能被量化,那么它的有效性就值得
怀疑
*数量,质量,成本,时间
战略目标
〔3〕系统化 *下道工序就是你的客户 *各工序指标之间的整体平衡 〔4〕奖罚挂钩 *底薪 **以岗定级,体现差异 **以级定薪,拉开距离 *绩效成果提成*KPI达成率 **以绩定奖,突出贡献
•
前言
绩效管理的五大障碍是什么？ *目标糊涂 *措施拖拉 *监视追踪不到位 *奖惩不清 *执行力差〔需要考核毅力〕
前言
*企业"给"与"取"文化的差异：
上级给下级的文化 上级向下级取的文化
主体非当事人 当事人是主体
说
问
演绎
事实,数据
非真相
数据
无动力
有动力
无承诺
有承诺
复杂,繁琐 简单,清晰
收入高？ 你们的企业现在在卖什么？ 劳力？产品？技术？品牌？标准？ 企业经营的三法是什么？ 想法：战略,品牌 心法：团队,文化〔向上提建议,向下谈激励〕 做法：企划,营销
有效实施绩效辅导的步骤
有效实施绩效辅导的步骤引言绩效辅导是现代企业管理中重要的一环，通过有效的绩效辅导可以帮助员工提升业绩，实现个人和组织共赢的目标。
本文将介绍一套有效实施绩效辅导的步骤，以帮助组织提高绩效辅导的效果。
步骤一：设定明确的目标在开始绩效辅导之前，需要首先设定明确的目标。
这些目标应该与组织的战略目标和员工的个人发展计划相一致。
目标的设定应该具体、可衡量，并且与员工的职责和工作内容相匹配。
在设定目标时，可以采用以下步骤： - 确定绩效辅导的时间周期，如年度、季度等； - 与员工讨论并明确其职责和工作内容； - 确定具体的绩效指标和可衡量的目标； - 确保目标的可行性和挑战性。
步骤二：建立有效的沟通渠道在绩效辅导中，沟通是至关重要的一环。
通过建立有效的沟通渠道，可以及时了解员工的工作情况、困难和需求，并及时提供支持和指导。
建立有效的沟通渠道可以采取以下措施： - 定期安排绩效辅导会议，与员工面对面进行沟通； - 提供适当的沟通工具，如电子邮件、即时通讯工具等； - 鼓励员工提出问题和反馈意见，并及时给予回应； - 建立开放、互信的工作氛围，鼓励员工分享工作经验和成果。
步骤三：制定个性化的辅导计划根据员工的需求和目标，制定个性化的辅导计划是绩效辅导的核心内容。
个性化的辅导计划应该根据员工的职位、技能水平和发展需求进行量身定制，以帮助员工克服工作中的困难，提升工作绩效。
制定个性化的辅导计划时，可以考虑以下要点： - 根据员工的职位和工作需要确定辅导内容； - 根据员工的技能水平和发展需求确定辅导重点； - 制定可操作和可衡量的辅导目标； - 确定辅导的时间安排和辅导工具。
步骤四：提供持续的反馈和评估绩效辅导不仅仅是一次性的活动，而是一个持续的过程。
在辅导过程中，持续地提供反馈和评估是非常重要的，可以帮助员工及时调整工作方向，改进工作方法。
持续提供反馈和评估可以采用以下方法： - 定期与员工沟通，及时提供工作表现的反馈； - 制定评估标准，定期评估员工的绩效； - 鼓励员工自评和互评，促进反馈的多元化； - 针对评估结果制定进一步的发展计划。
★绩效增长模式课后导入5步骤
目录：
一、破冰——动员大会 二、转训 三、绩效沟通会 总——讨论流程及组织架构 分——部门内梳理讨论职能，流程，各部门岗 位职责及KPI 总——各部门主管再次明确部门职责划分 四、制定模拟薪酬 五、绩效导入成果大会
特此声明：本课程内容、表格工具已申请版权保护，严禁用于商业传播
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三、绩效沟通会 分——部门内梳理讨论职能， 流程，各岗位职责及KPI 内容：讨论内部流程，各岗位职责及KPI 形式：部门内部会议 目的：优化内部流程，理清各岗位职责 详见附件：《部门绩效手册-空白模板》 建议：在部门内讨论时，可以投影出来 ，大家一起讨论，填写。
XX公司绩效管理导入计划
号 1 项目 成立绩效管理导入 委员会 中层管理人员绩效 管理培训（中 层动员） 完成时间 主要工作内容 确定成员、分工、职责，讨论 确定导入计划，指定绩 效管理讲师队伍 游戏，绩效管理培训，目标分 解、关键岗位职责和 KPI训练 标准和产出 绩效管理委员会成立通知，导入 计划 PPT教案，培养中层绩效管理逻 辑，掌握绩效管理的流程、 模板、工具和方法，模板 工具人手一册 参加人员 绩效管理委员 会所有成 员 公司高管、中 层管理人 员 责任人 监督人
发言资料 发言稿、PPT资料（王总、赵红、陈洁） 通知发布 发布公告（樊齐）
11/30-17:00 前 短信提示 嘉宾短信提示（路线、天气、接待人，联系方 12/2-9:00前 式）陈洁 转训教材 11/28-20:00 PPT课程教材(赵红) 前
主管专训
（12：00—17：00）赵红 （胡勤、李念、周玉、董波、杨珍）
一、破冰——动员大会
绩效增长模式课案
岗位KPI指标与薪酬挂钩方式
序号
绩效指标（KPI）
指标名称
计算公式
数据来源
权重
目标值
KPI1
KPI2 KPI3
绩效增长模式课案
薪酬挂钩方式
月薪= 底薪 + 绩效奖金
× KPI达标率
KPI
KPI2
KPI3
月薪=
备注： 该岗位每月薪酬= 基本工资+（绩效工资×KPI1％×KPI1达标率＋绩效工资×KPI2％×KPI2达标率）
■二线部门建立绩效指标的工具
二线部门的两项任务
管理 一线
10亿
服务一线
绩效增长模式课案
■财务部 管理一线
财务幕僚：财务战略、资本 运营、绩效管理、企业的财 务风险管理和控制、公司治 理、管理沟通，是公司战略 的参与者和执行者
账房先生：编制财务 报表 、制定制度、会
计核算、资产管理、 税务处理、内部控制
•参照课堂现场激励与处罚规则
绩效增长模式课案
通向绩效管理成功的必经之路
走出误区 排除障碍
绩效增长模式课案
利润
三大根本
潜能
系统
绩效增长模式课案
利润
绩效增长模式课案
（心）
激励机制
（脑） （手）
训练 制度+表格
企业不缺培训，缺的是训练； 训练思维模式，解决问题的能力。
绩效增长模式课案
只有内在激励没有外在激励的叫忽悠 只有外在激励没有内在激励的叫打鸡血
没业绩）
差
优
人才
绩效增长模式课案
2、控制过程，缔造成果 KPI + 制度管理
20%的重 要的事
80%的日常 事务
绩效增长模式案精品PPT课件
主讲： 日期：
目录 1.统一思想 2.目标明确 3.措施方法 4.评估检讨 5.奖罚分明 6.执行计划
企业不缺培训 缺的是训练
绩效增长模式训练课程学习五步法
绩效学习关键五步法 1 空杯心态
2 制定明确的学习 目标
3
措施
具体动作
•总裁思想总动员 •目的：课前思想动员，对推行绩效管理达到高度统一
3、挑战性，10% 三看四比
三竿定位：三看定三竿，三竿定四得
四比 市场 产品 客户 员工 看战略
看标杆 看历史
定挑战 定合理 定保底
4、激励性，10% 优秀的公司机制： 员工制定的目标〉公司设想的目标
这样的企业一定有3个特点： 1、远大的梦想 2、强大的利益关联 3、创新的方法
年度目标制定
9步法；三上三下系统： 1、先上后下； 2、是一个能力提升系统； 3、是一个人才培养的机制。
A、20%； B、70%； C、10%。
C、毒瘤
B、小白兔
差
（没业绩、不 （有合作精神、
合作）
没业绩）
差
优
人才
2、控制过程，缔造成果 KPI + 制度管理
20%的重 要的事
80%的日常 事务
少
多
成果 +
过程 -
目标层层分解
员工目标=KPI（关键绩效指标）+过程目标分解
部门：
责任人：
部门 目标
年 月 日止，完成
一、绩效管理 ≠ 绩效考核
“对于企业经营者来说， 最有效的管理手段就是 绩效管理”
——杰克·韦尔奇
1、出发点不同。 2、操作过程不同。 3、结果不同。
二、绩效管理是人力资源部门的事情
绩效增长模式转训课程讲义
• 三、系统性：
• ①下道工序就是客户 平衡
②指标之间整体
• 采购 验收 入库 领料 生产
营销
客服
质检
• 验收单——入库单——领料单——品质检验单——产品验收 单——客户满意度
• 一次合格率 入库准确率 出库准确率
一次合格率
• 4、奖罚挂钩 • 员工只会做考核的事，不会做你希望的事。 • ①底薪+ ②绩效成果提成* ③ KPI达标率 • ① ：以岗定级，以级定薪； • ②：第一核心指标； • ③：重要过程管控。
95%
99%
客 新客户开发率
10%
15%
户 客户满意度
95%
98%
道光廿五纯手工系列 20%
产 道光廿五帝王系列 30%
品 道光廿五袍系列
40%
4400万 6600万 8800万
道光廿五文化系列 10%
2200万
人 核心人才保有率
力 资
人均产值增长率
源 培训完成率
50% 22.8% 92%
90人 48万 68场培训
不
不
不
奖
企
有
知
知
知
惩
业
有
奖
道
道
不
目
效
惩
如
何
到
标
的
什
何
时
位
无
激
么
奖
奖
员
法
励
惩
惩
工
实
措
积
现
施
极
性
受
挫
• 障碍五：执行力差
不没
不没
干没 干没
企
知有
组织导入卓越绩效模式的步骤
第四步：开展自评师培训
除了导入培训之外，组织还需要培训一批自 我评价的骨干，即卓越绩效模式自评师，培训对 象主要是跨职能项目组成员，一些组织还对职能 部门业务骨干、中高层领导等进行自评师培训， 使其更好地理解和掌握标准、评价方法。有的组 织采用请外部专家进来培训的方式，也有组织采 用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班 的方式。
思是说，我每天要对自己的言行省思多次，客观地认识自己，以约束自
己的缺点，发扬长处，不断地完善自身。这一格言流传至今，成为很多
人的成功之道。组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的
竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在充分
认识自我的基础上，发挥优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和
接制订改进计划。
•
通过编写组织概述，可以帮助组织就运营的关键因素
以及正在向何处去等问题达成共识。当对已经完成的组织
概述感到满意时，应与员工进行分享，这对于在组织内部 沟通什么是组织的重要信息，以及对此建立和保持关注， 是很好的方法。
第六步：实施自我评价
•
我国古代思想家、教育家曾子有一句格言“吾日三省吾身”，意
（4）推荐组织的专家申请成为一名质量奖评审员， 向组织所在的产业或其他产业的优秀单位学习。
组织导入卓越绩效模式的步骤
组织导入卓越绩效模式的途径很多， 根据组织各自不同的需要可以采取不同的 导入路径。目前，多数成功导入并持续推 行卓越绩效模式的组织采用的方法是：
第一步：领导做出决策
•
卓越绩效模式是一个覆盖组织经营管理方方
面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式
是个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义
开展从上至下的动员，组织对标准的全员培训和学习。
绩效增长模式课程―让每个岗位成为利润的发动机PPT资料优选版
设定科学、合理的激励机制，激发员工潜能 拟定绩效管理导入具体可行的时间进度表
企业获得的成果：
1、理清发展战略目标 企业战略目标、团队目标、个人目标高度统一
2、合理高效的岗位设置，以岗定人，责任明确 3、提炼各部门岗位关键职责与关键绩效指标 4、制定出各部门明确量化的绩效目标 5、建立完成目标的措施－流程、标准、时间 6、建立企业绩效目标评估系统机制 7、建立各部门薪酬机制与荣誉激励机制 8、现场制定企业绩效管理推进计划
课 程 架 构
障碍与误区
目 Aim 标
1.制定明确的目标
Plan
激励
Inspirit
战略
2.方法与措施
措施
4.激励与处罚
评 Evaluate 估 3.评估与检讨
执行保障
绩效管理的
四大误区
误区一：
绩效管理＝绩效考核
误区二：
认认真真的走形式
误区三：
绩效管理是 人力资源部门的事情
误区四：
绩效管理就是为了发奖金
奖惩不到位，员工积极性受挫 目么
没有相应的培训 不知道怎么干
没有合理的评估体系 干好干坏谁知道
没有有效的激励措施 干好干坏都一样
企业目标无法达成
五大障碍 企业在绩效管理中遇到的
一套实操模板
＋
一场PK赛
现场为企业量身定制绩效管理执行系统
战略目标
组织架构
• 入库准确率
• 出库准确率 • 安全库存量
品质检验单 产品验收单 客户满意度
• 一次合格率 • 计划完成率 • 成本控制率
• 一次合格率 • 计划完成率 • 成本控制率
• 客户满意度 • 客户投诉率
4
目 标
绩效考核的导入实施操作及注意事项
绩效考核的导入实施操作及注意事项我们讨论关于企业绩效考核如何导入实施操作，以及注意事项这一话题，首先应当认识到，绩效考核的操作是需要具备一些前提条件的。
目前，大多数企业都很关注绩效考核,管理者也都希望通过绩效管理，来提升企业的整体运营效果。
但是往往实际工作中，对于考核的有效实施并没有达成高层的期望，这是为什么？有人会将考核效果不佳，归咎于人力资源部的执行力.通过为多家企业提供管理咨询服务，我感觉到这不仅仅是执行力的问题，而是在绩效管理的某一环节上出现了问题，从而导致了考核的实时操作效果不理想.一个完整的绩效管理体系的建立，是包括了绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果使用这些环节。
讨论考核如何导入实施操作，应该属于绩效辅导的范畴.通常咨询公司对于企业实施绩效考核项目,会采用如下的方式推进，如图:其实这当中3项和4项即可以同时进行,也可以先操作4，后操作3.这只是顺序问题，也要根据项目的实际推进情况进行调整，对整体项目的推进不产生关键影响，可以忽略.1。
进行问卷调查与访谈的目的，是通过对企业内部中高层、关键核心岗位人员的调研，采集出最真实的信息，同时为下一段工作做铺垫。
没有广泛深入的调查研究，HR在设计考核标准时就没有发言权.你闭门设计的貌似完美的考核标准未必能够得到企业内人员的广泛认同.对于问卷调查如何设计、问题的选择、开放式与封闭式问题的比例等请到网络上查找相关资料学习。
访谈提纲及访谈技巧，可以在人力资源部门内进行ROLEPLAY。
2.采集到第一手真实信息后，接下来要做的就是对信息进行分类整理,与归纳。
这个阶段，可以参照企业内部业务流程关键节点、组织结构图、职务描述等工具做深入的绩效分析.明确公司领导层、本部门负责人、本部门基层主管、员工各自承担什么样的工作重点。
理清指标设计的思路.3.指标提炼，顾名思义，就是在广泛调研与深入分析的基础上，对中高层、关键核心岗位进行关键成功因素分析，或者叫鱼骨图分析（你也可以根据自己对工具的偏好选择适当的分析工具进行),结合企业的业务提炼KPI，这个在很多教科书、案例当中有介绍。
绩效增长模式课程
当前您正浏览第五十一页，共九十一页。
发现问题是责任
解决问题是贡献 隐瞒问题是犯罪
当前您正浏览第五十二页，共九十一页。
成果思维：
控制过程，缔造成果！
让员工学会负责人的做事
当前您正浏览第五十三页，共九十一页。
思维三
措施工具之“鱼骨图” “鱼骨图”作用之一：找问题，找根源 “鱼骨图”作用之二：找对策，找方法
绩效管理三大法则
当前您正浏览第三十七页，共九十一页。
第一法则：人、事分离
两种评估方式： 1、以人为核心——人才评估
2、以业绩为核心——绩效法
当前您正浏览第三十八页，共九十一页。
1、触及心灵的革命——人才九宫格
做事
优秀 B B+ A
一般 B- B B+
待改进 C B- B
做人 待改进 一般 优秀
目标如何制定？
高层
战略目标，寻找下一个山头
中层
年度目标，寻找利润增长点
基层
当前您正浏览第二十页，共九十一页。
岗位目标
目标意味着什么？聚焦！
资源聚焦：人、财、物 行动聚焦：
利益分配聚焦：
当前您正浏览第二十一页，共九十一页。
目标的四大关键点：
方向不是目标！
1、目标的明确性： 数字量化、时间节点、责任到人 2、关联性：
谁来听？ 听什么？
怎么听
培养谁，就让谁来听。
听讲、听问、听答等等
心、脑、手。
当前您正浏览第三十四页，共九十一页。
五、目标分解
天罗 分解到每个月、每一周、每一天
地网
分解到每个员工、每个经销商、每个乡镇、 每个水电工身上去
当前您正浏览第三十五页，共九十一页。