红酸果案例分析
案例：蔓越莓(红酸果)
在收获季节（9 月 1 日至 12 月 15 日），加工厂一周七天都开工。在大约二十天的高 峰期，计划使用 53 人，而在其余的非高峰期时间里，只有 27 人上班。工人在每天前八 个小时内拿固定的计时工资，加班则多加 50%的工资。平均的工资水平是每小时 12.50 美元。
按照高峰期工作计划和非高峰期工作计划，负责接收的工人每天都要从早上七点钟 工作到晚上七点钟。如表 2 所示，在非高峰期，其他的工人从下午三点钟开始上班，一 直要工作到晚上 11 点钟。在高峰期，其他的工人被安排从上午 11 点一直工作到晚上 11 点。但是，工作时间超过晚上 11 点钟的情况是司空习惯的。在这种情况下，大约需要 15 名工人操纵贮存箱、通过整套系统来处理果子和进行散装。虽然干果可以在贮存箱内 过夜，但湿果必须在下班前从贮存箱中倒出来。另外，还需要至少两个小时的时间打扫 卫生和维护设备，因此该厂一天开工的时间从没有超过 22 个小时。
接收
去石子
(15 人)
去叶茎
每台倾倒
烘干
机3人
(1 人)
上午 7 点
9点
11 点
下午 1 点
3点
5点
7点
9点
11 点
分选 (15 人) 每条线
5人
装运 (20 人)
控制室 操作员 (任何时候值 班为 1 人)
5
蔓越莓加工的工序流程图
卡车运来
每天 18,000 桶, 70% 是湿的
1500 桶/小时
会有这么长的计划外加班时间？也就是说，实际工作时间为什么会大大超过 12 个小时？ 3. 使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要多长时间？使用分选机处理一天 内运来的所有果子又需要多长时间？根据你对这两个问题的答案，哪个或哪些工 序步骤是瓶颈，也就是说它(它们)会限制物流和生产速度？ 4. 我们已经假定了每天运到的果子有 70%是湿的，有 30%是干的。如果湿果的比 例有变化，那又会出现什么情况？比如，如果 30%是湿的、70%是干的，又会怎 样呢？哪个工序步骤是瓶颈是否会有变化呢？ 5. 根据此案例表 2，去石子、去叶茎、烘干、分选和装运这几道工序，在高峰期间 是上午 11 点开始运行。这几道工序如果早一点开始运行有什么好处吗？在低峰 期间，这些工序是下午 3 点开始运行，这种做法切合实际吗？为什么最佳开始运 行时间要随着每天所接收的果子数量而变化呢？ 6. 奥布里恩打算安装两台新的烘干机（每台 75,000 美元），把 16 个干果贮存箱改 造成干湿兼用贮存箱（每个贮存箱 15,000 美元）。这样做可行吗？增加一台烘 干机有什么收效？再增加一台烘干机又有什么收效？改造一个贮存箱会有什么 效果？再改造其他的贮存箱又会有什么效果？ 7. 您建议进行什么改进？尽量扩展思路，您是否还有其他的建议？
案例：红酸果
湿收的酸果被从贮存箱送到三台去叶茎设备中的一台。去除叶茎之后，湿果被送到 三台烘干机中的一台去烘干。每台烘干设备每小时可以处理 200 桶。
传送装置和控制系统可以同时处理湿果和干果。
分选
接下来，酸果被分选为三级：即一级品、二级品和不合格品。分选工序所依据的原 理是，好的酸果要比差的酸果弹得高。去掉叶茎的果子通过传送装置被送往三条大型分 选线。分选设备每小时可以处理 400 桶。
虽然该厂有十五名全年工作的人员，但是大多数员工是根据季节雇用的外籍工人。 由于缺勤，使得上班的工人只能延长工作时间。
制订计划 安·希金斯意识到，当务之急是要制订出明年的计划。种植者目前仍在去年抱怨去
年卡车长时间等待的事情，同时加班现象已失去控制。由于在高峰期每周七天都要开工， 而且每个班次是 12 个小时，因此适当加班是不可避免的，也是计划之内的。但是，在 去年的旺季时，该厂有许多天的工作时间都远远超过了原计划的 12 个小时，这样工人 就要多拿加班费。
1050 桶湿果/小时
450 桶干果/小时
卡车
排队等待 75 桶 /卡车
倾倒 车
5 台基瓦尼型倾倒机 每台每小时可处理 8 辆卡
红酸果案例报告-第8小组
红酸果案例报告-第8小组红酸果案例分析报告第八小组竹东翔孙宁林响刘育新姜琰王旭陈如东张惠刚1. 红酸果案例简介地点:马萨诸塞州普里茅斯的“红酸果之角”加工厂主角:安?希金斯，负责生产的副总裁面临问题:, 制定明年的生产计划，必须改变往年如下状况, 卡车长时间的等待，使得企业支付了巨额的等待费, 工人失控的加班状况，使得企业支付了巨额的加班费 , 面对比尔?奥布里恩建议的挑战1.1. 生产流程回顾我们对工厂资源最大程度被利用的情况做如下描述干果去去存储石子茎叶分选装运接收湿果去烘干存储茎叶5*3人 1人 3*5人 20人2. 问题分析2.1. 加工环节中的问题分析高峰时期加工情况，条件假设:到货在7:00—19:00的分布情况假定为平均分布。
2.1.1. 到货情况1500桶/小时，其中干果:450桶/小时，湿果1050桶/小时2.1.2. 加工环节分析专用干果存储去石子去茎叶4000桶 4500桶/小时 3000桶/小时分选包装接收公共存储 1200桶/小时能力充足2000桶 3000桶/小时去茎叶烘干1500桶/小时 600桶/小时专用湿果存储1200桶当到货如2.1描述，, 湿果到货速度大于烘干速度，所以烘干是加工瓶颈。
, 同时造成湿果在存储环节的堆积，当湿果存储达到最大容量时，会造成到货车的等待。
当到货并非按照2.1描述，存在干果到货速度>600桶/小时的情况，同时湿果在存储箱内有存储的情况，或湿果到货速度>600桶/小时，分选将也会成为加工瓶颈。
2.2. 条件分析假设由前面的分析，湿果的加工属于瓶颈，所以利用图形说明湿果的接收到存储清空的过程。
900078007500450桶/小时 600桶/小时 600045003200 30001050桶/小时 15007:00 9:00 11:00 13:00 15:00 17:00 19:00 21:00 23:00 1:00 3:00 5:00 7:00首先，接收从早上7:00开始。
红酸果精益分析
红酸果案例分析背景“红酸果之角”加工厂面临经营管理方面的问题。
在酸果成熟期，加工厂外，运送卡车排起了长龙；加工厂里，工人每天轮班超时加班，机器超负荷运转，给工厂带来了额外的成本支出。
但是即便如此，仍然没能改变状况，种植者抱怨不断，加班现象失去控制……分析红酸果加工流程图在高峰期的一天，有18,000桶酸果运来，从早上7点到晚上7点这12个小时内，每小时平均运到的数量就是18,000/12=1,500桶/小时倾倒效率平均每辆车的装载量是75桶，卸一车酸果平均用时7.5分钟，共有5台倾倒机，则每小时可倾倒60/7.5×75×5=3000桶/小时存贮量干贮存箱250×16=4000桶干/湿两用贮存箱250×8=2000桶湿贮存箱400×3=1200桶去石效率1500×3=4500桶/小时去茎效率1500×3=4500桶/小时烘干效率200×3=600桶/小时分选效率400×3=1200桶/小时初步分析可知，整个生产流程中“烘干”工序是最大的一个瓶颈，“分选”工序次之。
问题假定70%的果子是湿的，30%是干的，则运到干果450桶/小时，湿果1050桶/小时；一天内共运到干果5400桶，湿果12600桶。
1、卡车等待问题接受工人每天7:00上班，在高峰时期，处理的工人则11:00上班，即这中间4个小时酸果运到后倾倒入贮存箱中。
干果450×4=1800桶，占7.2个贮存箱；且干果不会积压。
湿果1050×4=4200桶，但最大容量为3200桶，此时卡车需要排队等候。
湿酸果库存图（11:00开工）卡车的等待时间可以从“湿酸果库存图（11:00开工）”中看出，卡车在排队的时间是上午10:00~凌晨2:40。
通过上面的分析可知等待的卡车装载的都是湿果，干果不会堆积。
2、加班问题用分选机处理完一天运来的所有干果需要5,400/1,200=4.5（小时），即干果可以在所有工作时间内处理完。
红酸果案例
红酸果案例标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]红酸果案例分析1、绘制红酸果处理的流程图。
主要设备产能汇总表（等待队列）2、 在高峰期此过程的瓶颈是什么工序按（9月20日~10月9日）高峰期平均每天送来酸果总量16,380桶，那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380 ÷12＝1,365桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
红酸果案例分析报告
红酸果加工厂案例分析目录一、面临的问题二、加工流程图三、各工序生产能力及瓶颈工序四、高峰期完成所有加工的时间五、最后一辆卡车的卸货时间及等待时间六、评价奥布里恩的建议七、合理性改进建议一．案例回顾及工厂所面临的问题位于马萨诸塞州的“红酸果之角”加工厂过去都是加工干收法采集的酸果，但是近些年来湿收法采集成为主要方式，这就给工厂过去的酸果加工程序带来了挑战。
随着湿收法的推广和普及工厂面临着下面一些问题需要解决背景条件●18,000桶/天(高峰期)●湿果：70%(12,600桶/天；1050桶/小时)干果：30%(5400桶/天；450桶/小时)●卡车装载75桶/车早七点起12小时均匀到达●卡车等待成本：$10/辆小时●工人平均工资是12.50美元/小时，8小时之外工厂要多付50%所面临的问题●过多的加班问题●卡车排队现象●烘干、分选工序产能不足●存储罐容量不足二．生产流程分析红酸果的生产流程如下图所示：三． 生产能力及瓶颈分析从上面图中分析可以看出整个工序的瓶颈工序为烘干，其隐含利用率为 175%，所以整个工序湿 收法酸果的生产能力为 600 桶/小时。
四． 高峰期完成的加工时间瓶颈工序（烘干）处理时间即可确定加工时间。
倾倒机 （5 台）去石子 （3 台） 去茎叶 （3 台） 烘干 (3 台) 分选 （3 条） 可供使用能力3000 桶/小时4500 桶/小时 4500 桶/小时 600 桶/小时 1200桶/小时湿收法 需求 1050 桶/小时 01050 桶/小时 1050 桶/小时 1050桶/小时 干收法 需求 450 桶/小时 450 桶/小时 450 桶/小时 0450 桶/小时需求需要能力1500 桶/小时450 桶/小时 1500 桶/小时1050 桶/小时 1500桶/小时 隐含资源利用率1500/3000 =50%450/4500 =10%1500/4500 =33%1050/600 =175%1500/1200=125%瓶颈工序每天处理湿果所需要的时间：12600桶÷600桶/小时=21小时每天从 11 点开始不间断地加工红酸果要加工到第二天早上 8 点才能完全满足当天的需求，同时每天还需要 2 个小时来清理现场和维护设备。
生产运作与管理-红酸果案例分析
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
生产与运作管理案例分析--红酸果
生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。
该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。
问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。
这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。
问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。
问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。
问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。
红酸果案例分析
红酸果案例分析学号：107119 姓名：袁龙1.解释为什么卡车要等那么长时间。
答：主要是由于湿收的果子需要经过烘干的过程，存放湿果的储存罐最多可以储存3200桶，而对湿果的烘干，三台设备同时进行，每小时也只能完成600桶，倾倒流程可以每小时处理3000桶，其中的湿果每小时有2100桶，虽然可以贮存3200桶，但是两个小时以后运来的果子就没法及时处理了，所以卡车还要等很长时间。
2. 按计划，处理酸果的工人每天工作12 个小时，另外还要加班4 个小时。
为什么会有这么长的计划外加班时间？也就是说，实际工作时间为什么会大大超过12个小时？答：工人之所以要加班还在于处理酸果的烘干过程很慢，而湿酸果又不能储存过夜，必须得当天处理完，所以尽管工人工作时间很长，但是由于烘干流程的耽误工人还会有加班。
3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要多长时间？使用分选机处理一天内运来的所有酸果又需要多长时间？根据你对这两个问题的答案，哪个或哪些工序步骤是瓶颈，也就是说它(它们)会限制物流和生产速度？答：烘干机处理完所需要的时间：18000×0.7÷（200×3）=21 小时，分选机处理完所需要的时间：18000÷（400×3）=15 小时，烘干机处理时间> 分选机处理时间，所以说烘干机烘干湿果是瓶颈。
4. 我们已经假定了每天运到的酸果有70%是湿的，有30%是干的。
如果湿果的比例有变化，那又会出现什么情况？比如，如果30%是湿的、70%是干的，又会怎样呢？哪个工序步骤是瓶颈是否会有变化呢？如果湿果的比例有变化，假如30%是湿果、70%是干果，那么去石子这道工序的压力就加大，另外，存放干果的贮藏箱就紧张，而贮藏湿果的贮藏箱就有空闲。
此时，烘干机处理完所需要的时间：18000×0.3÷（200×3）=9 小时，去石子所需要的时间：18000×0.7÷（1500×3）=2.8 小时。
MBA经典案例--红酸果的分析解答
MBA经典案例--红酸果的分析解答瓶颈分析每天运来18000桶的红酸果（1）70%的湿果，12600桶，30%的干果，有5400桶去石子的时间（干）：5400桶÷4500桶/小时=1.2小时＜12小时去叶茎的时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时=4小时＜12小时烘干的时间（湿）：12600桶÷600桶/小时=21小时＞12小时分选的时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此情况下烘干的过程是瓶颈（2）30%的湿果，5400桶，70%的干果，12600桶石子的时间（干）：12600桶÷4500桶/小时=2.8小时＜12小时去叶茎的时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时=4小时＜12小时烘干的时间（湿）：5400桶÷600桶/小时=9小时＜12小时分选的时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此情况下分选的过程是瓶颈（3）干湿果的比例为多少的时候，瓶颈分别为烘干和分选烘干机的产能效率最低，假设烘干机完全工作一天，能处理的湿果为600桶/小时×12小时=7200桶，湿果占总的比例为7200桶÷18000桶=40%所以当湿果的比例小于等于40%时，瓶颈是分选机；当比例大于40%时，瓶颈是烘干机。
讨论题1.卡车为何要等待。
要等待的原因是，当贮存箱是满的的时候，卡车就无法卸货，就要等待。
高峰期，70%的湿果，所以贮存箱用8个干/湿果贮存箱，3个湿果贮存箱，总量为3200桶。
而且，烘干机为瓶颈工序，600桶/小时，而接收湿果的速度为1050桶/小时，所以积压的WIP为1050桶/小时-600桶/小时=450桶/小时，所以卡车开始等待的时间为3200桶÷450桶/小时=7.11小时。
上午7点开始，则下午2点左右，卡车就开始等待了。
2.实际工作时间当全部的湿果接收完毕时，为（18000桶×70%-3200桶）÷600桶/小时=15.67小时。
红酸果案例分析
所以70%湿果的前提下，处理时间用的最长的是烘干工 序；
1、卡车等待的时间问题？
◦ 理论上总共接收需要的时间：
接收工作从早7点到晚7点，共12小时，从7点开始处理的话，处理 湿果共600*12=7200桶 则剩余12600-7200=5400桶湿果没有处理，这个时候储存箱中 有3200桶，那么还有2200桶仍在卡车中； 2 2200桶接收需要的时间为 2200 / 600 3 3 小时 即：需要接收到10点40分才能接收完所有的湿果；
◦ 增加一台烘干机，减少接受工序人员成本为：（3.67+2） *1.5*15*12.5=1595美元；减少的倾倒工序成本为： 3.67*1.5*3*12.5=206.4美元；另还有卡车等待成本，假设为10美 元/小时，则共(2200/75)*(12+3.67-7.11)/2=126车，1年节省 20*（1595+206.4+1260）=61228美元； ◦ 烘干机成本为75000美元，收回成本需要0.82年；
综上所述，我们建议： 1. 处理工序提前到7点开始；
2.
增加1台烘干机； 增加烘干机后，分选过程为整个工艺的瓶颈，如果成 本不是很高的情况下，增加分选线为提高产能的关键， 同时需要评估烘干机的效率，持续改进；
3.
在职一班 2013组 周承 李维娜 秦萌 岳从敏 陈海慈 陈琦 杨志豪 刘斌
问题及分析 解决方案 结论
1.
2.
3.
4.
卡车等待的问题 处理工序计划外加班 时间长的问题 处理工序开始时间太 晚（11点）是否可以 提前 工序中有没有影响效 率的瓶颈
1、以高峰期每天工作12小时不加班为标准； 2、以在12小时内处理完所有的红酸果为目标；
红酸果案例
红酸果案例分析1、 绘制红酸果处理的流程图。
按（9月20日~10那么，按每天12桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D ，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D ，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间？截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
在卡车上（12600-3200）÷600=15.67小时，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=7.11小时装满如图阴影面积即为卡车等待时间，贮存能力线于升降曲线之间。
红酸果案例
红酸果案例分析报告MBA 2001P 第六小组：高莹 10128144黄雪飞 10128158代东凯 10128121李克端 10128179宫国强 10128146曲向东 10128239红酸果加工流程图干果红酸果采湿果摘、运输打包、装运合格2、高峰期的瓶颈工序根据去年统计数据，推算今年高峰期平均每小时收到的红酸果数量：16380/12=1365桶，其中湿酸果为955桶，干酸果为410桶。
如根据案例提供的18000的数据，湿干果的数量分别为1050、450桶。
各工序每小时的最大处理能力（单位：桶）：从表中可以看出，高峰期的瓶颈是湿酸果烘干工序；其次分选工序。
3、非高峰时间平均每天收到的红酸果数量分别为2209、3845桶，平均每小时为184、320桶。
各工序每小时的处理能力（单位：桶）：高峰时期按照平均每天收到18000桶，70%为湿酸果，每小时收到酸果1500桶（20车次/小时），其中湿酸果1050，干酸果450。
湿酸果的最大贮存能力3200桶，每小时到货1050桶，3200/1050=3.05，所以早晨7-10点车辆不用排队等待卸货，10点以后开始排队等待卸货；干酸果贮存能力4000/450=8.89，每小时处理能力大于450桶，所以不会造成等待。
等待时间=卸车时间+排队等候时间卸车时间=7.5×18000/75=1800/60=30小时排队等候时间=549小时等待时间=549+30=579小时平均等待时间=579/240=2.413小时详细计算过程见附件4、从详细的技术过程中可以看出过程安排上存在问题，由于除接受外的其他工序上班时间偏晚，造成了卡车等待，增加了成本。
5、高峰期成本=工人工资（正常工资+加班工资）+卡车等候成本每日正常工资=12.5×8×53=$5300加班工资=15×8×12.5×1.5+1×4×12.5×1.5+(15+20+2)×4×12.5×1.5+15×9×12.5×1.5=$7632卡车等候成本=579×10=$5790每日的总成本=5300+7632+5790=$18722高峰期的总成本=18722×20=$3744406、奥布里恩的建议作如下分析：总开支=75000×2+15000×16=$390000该设备收回投资期按三年进行折旧，平均每年开支$130000。
红酸果案例
红酸果案例分析1、绘制红酸果处理的流程图。
主要设备产能汇总表2、按（9月20日~10月9那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380 ÷ 12＝1,365桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
在卡车上（12600-3200）÷600=小时，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=小时装满如图阴影面积即为卡车等待时间，贮存能力线于升降曲线之间。
红酸果案例分析-第三小组PPT资料全面版
改造储存箱的效果
第一个储存箱减少的卡车等待=[(15.67-7.11)+(15.25-7.67)]*250/2= .5 桶小时=26.9 车小时 第一个储存箱减少的等待成本=26.9*10=269 美元 第一个储存箱减少的接收工人的加班时间=15.67-15.25=0.42 小时 第一个储存箱减少的减少工人加班成本=0.42*15*(12.5*1.5)=118.13 美元 第一个储存箱减少的总成本=269+118.13=387.13 美元 第一个储存箱整个高峰期减少的总成本=387.13*20=7742.6 美元 第二个储存箱减少的卡车等待=[(15.25-7.67)+(14.838.22)]*250/2=1773.8 桶小时=23.65 车小时 第二个储存箱减少的等待成本=23.65*10=236.5 美元 第二个创造性减少的接收工人的加班时间=15.25-14.83=0.42 小时 第二个储存箱减少的减少工人加班成本=0.42*15*(12.5*1.5)=118.13 美元 第一个储存箱减少的总成本美元 第一个储存箱整个高峰期减少的总成本=354.63*20=7092.6 美元
卡车大小：案例明确给定在20-400桶之间变化
对假设的反思
种种迹象表明，我们对条件的假设和实际情况并不完 全相符 几种条件都存在一定的变化（或称为不确定性），而 我们为了分析的简单，都将其简化为平均状态，即进 行了确定性的假设 对条件的简化假设是否会影响分析结果的准确性？ 如何分析和认识条件的随机变化（不确定性）对企业 生产过程和分析结论的影响？
生产流程中的瓶颈
生产流程中的瓶颈
根据以上计算，使用烘干机处理完一天的湿果要耗时21小 时，使用分选机处理完一天的所有酸果要耗时
红酸果案例分析报告_第九组_周开谦
报告组成员：周开谦 陶琳 刘一 张亚庆 周洋 李海曦 郭帅 苏晓林
报告时间： 二00八年三月
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1
目录
1
红酸果案例简述
2
问题及解决方案
3
成本测算及决策
4
远期展望及探索
2
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红酸果案例简述（一）
安·希金斯
“红酸果之角”加工厂，负责生产的副总裁
1.运送浆果的卡车无法及时卸货，长时间滞留 2.厂内员工长时间的加班，经常至深夜
处理完当天酸果：5400/600=9小时；从19点至次日早上4点总共所需时间
=12600/600=21小时
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湿酸果库存图（三）
假设：生产18000×70%(湿酸果占70%)=12600桶/天12600/12=1050桶/小 时；早上7:00工厂开始生产；烘干的瓶颈值是800桶/小时
+250桶/小时
1.卡车等候补偿费 2.员工加班费
生产成本大幅提高
红酸果产量逐年的提高，今后企业的生产将会更加困难，因 此必须尽快拿出一个行之有效的方案提交给董事会。
3
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红酸果案例简述（二）
07:00
11:00
19:00
05:00
600桶/小时*5
卸货
1-16 250桶/箱
干
装箱
1500桶/小时*3
去石子
1500桶/小时*2
卡车等待时间=0！
3000/800=3.75小时=20:45加工完成小时
处理完当天酸果：3000/800=3.75小时；从19点至20:45点总共所需时间 =12600/800=15.75小时；烘干酸果加工能力降为400桶/小时
8
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红酸果案例作业
1.解释为什么卡车要等那么长时间。
烘干箱从早晨七点到晚上七点工作十二个小时，可以处理600*12=7200桶；还剩12600-7200=5400桶待处理，其中3200桶装进了储存箱内，还有2200桶无法处理，装在卡车上。
烘干箱在工作，处理湿果，而贮藏相也装满，则导致了卡车内剩余的红酸果没法处理，因此导致了卡车要等待很长时间。
很多工厂的生产条件是不能满足旺季实际生产需求的，如该案例，烘干机和储存箱都已经饱和但是卡车内还有红酸果，再者，烘干机和分选机的工作需要大量时间也是导致整个工程延长的问题。
2.按计划，处理酸果的工人每天工作12个小时，另外还要加班4个小时。
为什
么会有这么长的计划外加班时间？也就是说，实际工作时间为什么会大大超过12个小时？
晚上七点后，烘干箱处理掉600*12=7200桶红酸果，还需要接受卡车内存储的2200桶。
接受时间需要2200/600=3.67个小时。
由于烘干机工作需要大量时间，导致接受供需至少要在晚上十点四十分才能结束。
再者，如果按每天运送量70%为湿果，即每天18000桶，需要每天处理12600桶，储存3200桶。
烘干机是工作流程中耗时最长的工作，三台机器每小时可以处理600桶，12600桶的总量则需要21小时才能完成。
这样，从早晨7点开始工作，12小时远远不能满足工作所需时间。
所以实际工作时间会大大超过12小时。
3.使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要多长时间？使用分选机处理
一天内运来的所有酸果又需要多长时间？根据你对这两个问题的答案，哪个或哪些工序步骤是瓶颈，也就是说它(它们)会限制物流和生产速度？
三台烘干机每小时可以处理600桶湿梅，则12600/600=21小时
分选机器每小时三条线共处理1200桶干、湿梅，则18000/1200=15小时
正常工作时间设定为12小时，则两个均为瓶颈。
其中烘干机造成的阻碍更大一些。
4.我们已经假定了每天运到的酸果有70%是湿的，有30%是干的。
如果湿果的比
例有变化，那又会出现什么情况？比如，如果30%是湿的、70%是干的，又会怎样呢？哪个工序步骤是瓶颈是否会有变化呢？
按湿果30%、干果30%来计算。
试过总量为18000*30%=5400桶。
烘干机5400/600=9小时就能处理完所有的湿果，所以不为流程造成阻碍。
而分选机依旧需要18000/1200=15小时，所以此时分选机为瓶颈。
5.根据此案例表2，去石子、去叶茎、烘干、分选和装运这几道工序，在高峰
期间是上午11点开始运行。
这几道工序如果早一点开始运行有什么好处吗？
在低峰期间，这些工序是下午3点开始运行，这种做法切合实际吗？为什么最佳开始运行时间要随着每天所接收的酸果数量而变化呢？
提前的的好处是节约了前期的堆积，对各环节工作连接有一定的好处；同时减少了工作空白期，工人可以早点完成工作，减少了加班费用。
高峰时期，整个工作流程需要21小时。
从上午11点开始工作，整个烘干工序的完成时间是第二天上午8点，会影响到第二天的工作开展。
如果将时间提前到上午8点开始，完成整个烘干工序的时间是第二天上午的5点。
但是考虑到打扫卫生，维护设备的两个小时，还有员工的轮换休息问题，对第二天的工作也还是会有影响。
非高峰期平均每天运达的红酸果总量远比高峰期少，相当于高分期间2小时左右运达的数量，而将红酸果的处理工序时间延后，可以避免机器空转，有利于充分利用设备生产能力。
6.奥布里恩打算安装两台新的烘干机（每台75,000美元），把16个干果贮存箱
改造成干湿兼用贮存箱（每个贮存箱15,000美元）。
这样做可行吗？增加一台烘干机有什么收效？再增加一台烘干机又有什么收效？改造一个贮存箱会有什么效果？再改造其他的贮存箱又会有什么效果？
增加一台烘干机，处理能力提高200，即800桶每小时，则这种情况处理完所有的湿果需要时间为：12600/800=15.75小时，按每天12小时的工作时间，下午7点时能够处理9600桶，还有3000桶少于总的仓储总量，则卡车的等待问题可以解决，同时，业也解决了加班问题。
增加两台烘干机，处理能力提高400，即1000桶每小时，则这种情况处理完所有的湿果需要时间为：12600/1000=12.6小时，按每天12小时的工作时间，下午7点时能够处理12000桶，还有600桶少于总的仓储总量，可以满足现有的工作需要。
改造一个贮存箱，能将湿果的贮存能力增加了250桶，总的仓储能力为3450桶。
接受
工序的时间能够提前0.42小时。
卡车滞留情况会稍有好转，工人加班费用也有节省，但是相比于烘干机，其成效很小，并没有解决瓶颈问题。
则当总量大的时候，烘干机的作用和效益将是最明显的。
7.您建议进行什么改进？尽量扩展思路，您是否还有其他的建议？
从目前工厂的情况，可以从机器和员工两方面进行改善：
1.加强对固定工人的培训，提高其工作效率。
尤其对新工人进行培训，让其熟悉操作流程和熟练设备的运用。
2.改进临时用工措施，避免缺勤等状况，减少临时工对生产的负面影响。
3.增加产能不足的瓶颈加工设备，增加三台烘干机和一台分选机，提高设备的使用率。
4.减少产能过剩的加工设备，如倾倒机、去石子设备、去茎叶设备，可将资金用于购置其他设备。
高婷087108。