生产运作与管理-红酸果案例分析
红酸果案例分析报告
存储能力分析
存储总 到货量 处理量 堆积量 无需等 （/h） （/h） （/h） 待时长 量
干 果 湿 果
4000 桶
450 桶
450 桶 600 桶
0
3200 1050 桶 桶
450 桶
7.1小 小 时
主要问题二
由于，湿果的无需等待时长只有 由于，湿果的无需等待时长只有7.1 小时，因此， 小时，因此，开工时间对于货车的等 待时长有着重大影响。现行制度下， 待时长有着重大影响。现行制度下， 生产线每天11： 开工 开工， 生产线每天 ：00开工，严重增加 了货车的等待时间。 了货车的等待时间。
1500桶 3组/9人 1500桶/ 3组/9人 小时 1050桶/ 2组/6人 桶 组 人 小时 600桶/ 1组/3人 桶 组 人 小时
运送湿果的货车从14： 开始等待 开始等待， 运送湿果的货车从 ：07开始等待，每小时共 辆货车需要等待， 有6辆货车需要等待，到19：00达到峰值共有 辆货车需要等待 ： 达到峰值共有 30辆货车等待。 辆货车等待。 辆货车等待 开始等待的货车数量每小时减少8辆 从19：00开始等待的货车数量每小时减少 辆， ： 开始等待的货车数量每小时减少 22：40无等待车辆。 无等待车辆。 ： 无等待车辆 总等待时长=(22.67-14.1)*(5400总等待时长 3200)/75/2=126辆小时 辆小时 总费用=126辆小时 辆小时*$10/辆小时 辆小时=$1260 总费用 辆小时 辆小时
附录二： 附录二：排班方法
主要针对产能过剩的环节： 主要针对产能过剩的环节：卸载和分选 以卸载为列：共有ABCDE五组工人 以卸载为列：共有 五组工人 时间 7:0015:00 15:0019:00 19:0022:40 产能 人数 组别 ABC DE D 费用 ＄900/ 天 ＄300/ 天 ＄150/ 天
红酸果案例分析
红酸果案例作业1.解释为什么卡车要等那么长时间。
烘干箱从早晨七点到晚上七点工作十二个小时，可以处理600*12=7200桶；还剩12600-7200=5400桶待处理，其中3200桶装进了储存箱内，还有2200桶无法处理，装在卡车上。
烘干箱在工作，处理湿果，而贮藏相也装满，则导致了卡车内剩余的红酸果没法处理，因此导致了卡车要等待很长时间。
很多工厂的生产条件是不能满足旺季实际生产需求的，如该案例，烘干机和储存箱都已经饱和但是卡车内还有红酸果，再者，烘干机和分选机的工作需要大量时间也是导致整个工程延长的问题。
2.按计划，处理酸果的工人每天工作12个小时，另外还要加班4个小时。
为什么会有这么长的计划外加班时间？也就是说，实际工作时间为什么会大大超过12个小时？晚上七点后，烘干箱处理掉600*12=7200桶红酸果，还需要接受卡车内存储的2200桶。
接受时间需要2200/600=3.67个小时。
由于烘干机工作需要大量时间，导致接受供需至少要在晚上十点四十分才能结束。
再者，如果按每天运送量70%为湿果，即每天18000桶，需要每天处理12600桶，储存3200桶。
烘干机是工作流程中耗时最长的工作，三台机器每小时可以处理600桶，12600桶的总量则需要21小时才能完成。
这样，从早晨7点开始工作，12小时远远不能满足工作所需时间。
所以实际工作时间会大大超过12小时。
3.使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要多长时间？使用分选机处理一天内运来的所有酸果又需要多长时间？根据你对这两个问题的答案，哪个或哪些工序步骤是瓶颈，也就是说它(它们)会限制物流和生产速度？三台烘干机每小时可以处理600桶湿梅，则12600/600=21小时分选机器每小时三条线共处理1200桶干、湿梅，则18000/1200=15小时正常工作时间设定为12小时，则两个均为瓶颈。
其中烘干机造成的阻碍更大一些。
4.我们已经假定了每天运到的酸果有70%是湿的，有30%是干的。
红酸果精益分析
红酸果案例分析背景“红酸果之角”加工厂面临经营管理方面的问题。
在酸果成熟期，加工厂外，运送卡车排起了长龙；加工厂里，工人每天轮班超时加班，机器超负荷运转，给工厂带来了额外的成本支出。
但是即便如此，仍然没能改变状况，种植者抱怨不断，加班现象失去控制……分析红酸果加工流程图在高峰期的一天，有18,000桶酸果运来，从早上7点到晚上7点这12个小时内，每小时平均运到的数量就是18,000/12=1,500桶/小时倾倒效率平均每辆车的装载量是75桶，卸一车酸果平均用时7.5分钟，共有5台倾倒机，则每小时可倾倒60/7.5×75×5=3000桶/小时存贮量干贮存箱250×16=4000桶干/湿两用贮存箱250×8=2000桶湿贮存箱400×3=1200桶去石效率1500×3=4500桶/小时去茎效率1500×3=4500桶/小时烘干效率200×3=600桶/小时分选效率400×3=1200桶/小时初步分析可知，整个生产流程中“烘干”工序是最大的一个瓶颈，“分选”工序次之。
问题假定70%的果子是湿的，30%是干的，则运到干果450桶/小时，湿果1050桶/小时；一天内共运到干果5400桶，湿果12600桶。
1、卡车等待问题接受工人每天7:00上班，在高峰时期，处理的工人则11:00上班，即这中间4个小时酸果运到后倾倒入贮存箱中。
干果450×4=1800桶，占7.2个贮存箱；且干果不会积压。
湿果1050×4=4200桶，但最大容量为3200桶，此时卡车需要排队等候。
湿酸果库存图（11:00开工）卡车的等待时间可以从“湿酸果库存图（11:00开工）”中看出，卡车在排队的时间是上午10:00~凌晨2:40。
通过上面的分析可知等待的卡车装载的都是湿果，干果不会堆积。
2、加班问题用分选机处理完一天运来的所有干果需要5,400/1,200=4.5（小时），即干果可以在所有工作时间内处理完。
红酸果案例报告-第5小组
5. 去叶
去叶机 处理量： 1500/h 干果
B. 烘干
烘干机 处理量：200/h 湿果
烘干机 处理量：200/h 湿果
烘干机 处理量：200/h 湿果
打包台 打包台
20人
8.打包与散装 能力无限
打包台
打包台
卡
卡
卡
车
车
车
冷库
加工厂
3
工作能力分析-工序瓶颈
发现1. 卸货过程能力 的大小与卡车装载量 有很大关系。
生产作业管理 ——红酸果案例分析
精英第五小组
h
1
小组成员
孟高杨
李晨光
晏国春
王
波
史惠娟
黄海江
赵英鹏
h
2
当前酸工厂加工流程
1.卡车送货
2.货物倾倒
15人
卡
卡
车
车
倾倒机 8车/h
倾倒机 8车/h
倾倒机 8车/h
倾倒机 8车/h
倾倒机 8车/h
干果
去石子机 处理量： 1500/h
A. 去石子
10月2日
15,195
10月3日
15,816
10月4日
16,536
10月5日
17,304
10月6日
14,793
10月7日
13,862
10月8日
11,786
10月9日
14,913
平均每天湿果的数量
湿果比例%
31 39 39 42 41 36 45 42 38 43 59 69 60 60 57 55 46 61 56 54
h
10
谢谢
h
11
赞同奥布里恩的建议一，适当调整建议2中存储箱的改造数量为5-6个，投资额为75,000-90,000。 对于送货卡车排队系统进行了分析，确定了每小时最大到货量为15,000桶，并且建议建立卡车送货预约系统，保证卡 车分散送货。另外，对于过程中的临时存储箱，我们建议将其作为到货的缓冲存储，应及时清空，这样就可以进一步应 对卡车到货波动。 最后，我们对生产计划中人员安排给出了建议，以减少不必要减半时间，并保证临时储存箱能够被及时清空。
红酸果案例
红酸果案例标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]红酸果案例分析1、绘制红酸果处理的流程图。
主要设备产能汇总表（等待队列）2、 在高峰期此过程的瓶颈是什么工序按（9月20日~10月9日）高峰期平均每天送来酸果总量16,380桶，那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380 ÷12＝1,365桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
红酸果案例分析
红酸果加工厂案例分析位于马萨诸塞州的“红酸果之角”加工厂过去都是加工干收法采集的酸果，但是近年来湿收法采集成为主要方式，这就给工厂过去的酸果加工程序带来了挑战。
随着湿收法的推广和普及工厂面临着下面一些问题需要解决红酸果的生产流程如下图所示：从上面图中分析可以看出整个工序的瓶颈工序为烘干，其隐含利用率为175%，所以整个工序湿收法酸果的生产能力为600 桶/小时。
每天从11 点开始不间断地加工红酸果要加工到第二天早上8 点才干彻底满足当天的需求，同时每天还需要2 个小时来清理现场和维护设备。
干果储存能力4000 桶，干果总量5400 桶。
储能能力彻底满足，无需干果卡车等待。
湿果的储存能力3200 桶，每小时到达湿果1050 桶7 点起三小时(3200/1050)以后，十点开始排队，在19 点达到顶峰，此时库存为7800，需要(7800-3200) /600=7.67 小时即最后一辆湿果卡车的卸货时间为凌晨2 点45 摆布。
最后一辆卡车等待时间为从7.67 小时。
建议一：购置两台单价为75000 美元的烘干机建议二：更换十六个单价为15000 美元的干果贮存箱，将其更换为干湿两用的贮存箱。
瓶颈工序处理能力由600 桶每小时提升到1000 桶每小时。
根据分选工序计算，新的完成加工时间为15 个小时，虽然较之前21 个小时减少6 个小时，但工人仍需加班至第二天凌晨2 点才干完成加工工作，加之2 个小时来清理现场和维护设备，凌晨四点才干完工。
近几年湿收法成为主要采收方法，去年58%，估计今年70%。
原流程本身存在问题，需要优化。
由于系统的瓶颈是烘干机，目前的生产能力是600 桶/小时，与需求有较大差距，造成工人长期加班。
从7 点卡车开始卸货，储存箱的容量逐渐被填满，此后造成卡车排队的问题。
满足来年高峰期红酸果加工的需求解决卡车排队问题解决工人的加班问题调整处理设备结构减少干果处理环节设备及人员，增加湿果处理环节设备采用倒班制两班每班工作时间8 小时，共计16 小时时长，解决瓶颈工序产能不足问题。
红酸果案例分析报告
红酸果加工厂案例分析目录一、面临的问题二、加工流程图三、各工序生产能力及瓶颈工序四、高峰期完成所有加工的时间五、最后一辆卡车的卸货时间及等待时间六、评价奥布里恩的建议七、合理性改进建议一．案例回顾及工厂所面临的问题位于马萨诸塞州的“红酸果之角”加工厂过去都是加工干收法采集的酸果，但是近些年来湿收法采集成为主要方式，这就给工厂过去的酸果加工程序带来了挑战。
随着湿收法的推广和普及工厂面临着下面一些问题需要解决背景条件●18,000桶/天(高峰期)●湿果：70%(12,600桶/天；1050桶/小时)干果：30%(5400桶/天；450桶/小时)●卡车装载75桶/车早七点起12小时均匀到达●卡车等待成本：$10/辆小时●工人平均工资是12.50美元/小时，8小时之外工厂要多付50%所面临的问题●过多的加班问题●卡车排队现象●烘干、分选工序产能不足●存储罐容量不足二．生产流程分析红酸果的生产流程如下图所示：三． 生产能力及瓶颈分析从上面图中分析可以看出整个工序的瓶颈工序为烘干，其隐含利用率为 175%，所以整个工序湿 收法酸果的生产能力为 600 桶/小时。
四． 高峰期完成的加工时间瓶颈工序（烘干）处理时间即可确定加工时间。
倾倒机 （5 台）去石子 （3 台） 去茎叶 （3 台） 烘干 (3 台) 分选 （3 条） 可供使用能力3000 桶/小时4500 桶/小时 4500 桶/小时 600 桶/小时 1200桶/小时湿收法 需求 1050 桶/小时 01050 桶/小时 1050 桶/小时 1050桶/小时 干收法 需求 450 桶/小时 450 桶/小时 450 桶/小时 0450 桶/小时需求需要能力1500 桶/小时450 桶/小时 1500 桶/小时1050 桶/小时 1500桶/小时 隐含资源利用率1500/3000 =50%450/4500 =10%1500/4500 =33%1050/600 =175%1500/1200=125%瓶颈工序每天处理湿果所需要的时间：12600桶÷600桶/小时=21小时每天从 11 点开始不间断地加工红酸果要加工到第二天早上 8 点才能完全满足当天的需求，同时每天还需要 2 个小时来清理现场和维护设备。
红酸果案例分析(2班第五组)
总计节省加班费用：$76125/20天
奥布里恩的建议
总节省费用为 80020+ 76125=$156145/20天
总投资为$150000，因此购置烘干 机方案可行。
奥布里恩的建议
更换储存箱成本太高，因为增加烘赶 机的方案已有效缩短了等待时间，降 低了成本，因此此时再大投入地更换 储存箱的效果（即进一步缩短卡车等 待时间、节省费用）相对较小，不是 个经济的方案，所以可以不予考虑。
每小时酸果流程
每小时流入14车 储存 烘干 每小时流出8车
余量为6车450桶
卡车平均等待时间计算
当天到达的湿果运输车共18000*0.7/75=168辆 3200÷75＝42.67车（即卸完第42号车后储存箱容量即
将饱和，第43号湿果运输车于是开始等待）（注：卸 完第42号车时储存箱尚有50桶容量，为简化问题，我 们以车为单位计算等候时间，所以对这部分容量暂不 考虑）；
00这12个小时内均匀到达；
卡车的平均等待时间计算
高峰期：
分析：
此时到达酸果数量为1500（18000/12）桶/小时， 即20（1500/75）车/小时，每小时到达干果6车， 计450桶；湿果14车，计1050桶；
倾倒机卸车能力：60/7.5*75*5=3000桶/小时 >1500桶/小时，可见可见该公司的卸车能力是十 分富足的；
红酸果案例分析
生产与作业管理第五小组： 商皓 孙萌 杨勇 张严 赵洪彦 陶宇韬 郑洲
红酸果处理流程图
临时储存 去石子 去叶子
干果 4000 4500
3000
接收
分选
生产与运作管理案例分析--红酸果
生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。
该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。
问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。
这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。
问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。
问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。
问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。
红酸果案例分析
确定瓶颈后，可以将生产流程简化，看作 货车 排队 倾斜机 3000 桶/时 贮 存 3200 桶 箱 烘干机 600 桶/时
根据题目中的各参数做相应计算 一天运来的果子数量：180000 桶； 70%的湿果：126000 桶； 湿果的存储能力：3200 桶； 湿果的处理速度：600 桶/时； 早上七点开始接受，十一点开始处理； 一辆卡车等待的费用$10/时； 员工的平均工资$12.5/时，加班工资$18.75/时
下面，我们增加一台烘干机，则处理能力由 600 桶/时，变为 800 桶/时。
7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 7 12 17 22 27 4200 3200 3200 湿果存货 存储能力 6200
如上图，车辆仍然在 10：03 分开始排队等待，但是在 22：45 的时候便结束了等待，而整 个流程在凌晨 2：15 结束。所以接收工少加班 3.92 小时，其它员工少加班 5.75 小时。车辆 等待费用$2947(节省$2453)，员工加班费节省$3151,共节省$5604。 由于全年只有 20 天是高峰期，其余时间不会存在等候现象，所以全年节省费用为$112080. 增加一台烘干机的费用为 75000 美元，小于节省费用，购买方案是可行的。 将干果贮存箱更换成湿果贮存箱， 第一可以减少货车等待的时间， 第二可以减少接收工加班 的时间。平均每只箱子减少接收工加班时间为 0.42 小时，节省成本 118 美元。货车等待时 间减少 27.5 辆小时，节省成本 275 美元.
（桶）X 600 （桶/时）
=
18000 （桶）
1200 （桶/时）
，解得 X=50%。即
当湿果比例>50%时，瓶颈是烘干机；当湿果比例<50%时，瓶颈是分选机。 3. 卡车长时间等待的原因 因为烘干机的处理速度小于货物的到达速度，并且贮存箱的存储能力有限，两者导致了 卡车需要排队等待，且等待时间长。 4. 为什么工人工作时间过长 最主要的原因是因为烘干机处理效率低， 导致了货物不能在规定的工作时间内完成， 因 此工人需要加班工作。 再者由于工作量呈现季节性波动， 大多数员工是根据季节雇用的外籍 人员，由于缺勤，使得上班的工人只能延长工作时间。 5. 高峰期与非高峰期的排班是否合理 通过计算，在高峰期内，每小时可以卸载 3000 桶货物，但实际上只需每小时卸载 1500 桶，所以并不需要开 5 台倾斜机，3 台就绰绰有余了。这样可以减少 6 名员工的使用， 节约劳动力成本。非高峰期内，开 1 台即可。其他安排基本合理。 6. 奥布里恩的提议是否可行 提议是可行的，具体计算过程见附录。 7. 改进建议 除了购买烘干机，或者更换贮存箱，还可以将流程处理工人的开工时间提前，这样可以 减少车辆的等待时间。
运营管理-红酸果案例分析报告
第一题高峰时期11:00开工，这时候一共来了1800桶干果子和4200桶湿果子。
但是我们只能存放3200桶湿果子。
并且开工之后，生产线每小时只能够处理600桶湿果子，而送来的湿果子却有1050桶。
这样运行，所有果子处理完需要到次日10:00，最倒霉的车需要等13个小时左右，最多的时候积存了7800桶果子在等待的车上。
第二题题里面的流程图有点不喜欢，下面画一个看着顺眼的。
图2.1这样看起来就舒服多了，X代表去茎叶的电台极其用来处理干果子的比例。
从速率上，我们可以明显看出，烘干机是瓶颈。
根据烘干效率来计算，那么每天处理完所有的果子需要21h再加上2h的收拾屋子时间，还有线上流动的时间，中间的滞留，一天就过去了……第三题烘干机：21h分选机：15h根据图2.1，烘干和分选是瓶颈第四题图4.1如果干、湿比例变成7:3那么就流程图就会变成图4.1的样子，那么只有分选过程是瓶颈。
、第五题早一点开始运行可能会减少储存箱积满导致的货车等待的可能性，在高峰期可一定程度上提早下班时间，从而少付一些员工工资。
但是挺费电的。
10-12月的低古时段，如果3点运行机器的话，晚上10:00才能完成当天的工作。
不太现实。
9月初的低谷时段，如果三点运行的话，下午7:00左右就完成工作了，还挺合理的最佳时间随接收量变化的原因是：运转机器是要付制造费用的，人工+水电其实挺贵的，所以能少开尽量少开。
于是我们根据每天的接收量计算一下生产线多久能够处理完，尽量晚开一会儿，有利于降低成本。
第六题优先考虑完成工作时间来安排生产，穷举了添加烘干机个数和改造储藏箱个数，形成了如下表格。
可以看出，添加一个烘干机比较优，由于分选机的瓶颈作用，添加第二个并不能够带来巨大的改变。
在增加0、1、2个的情况下，改变14、10、6个箱子最优。
第七题根据第一年高峰期的数据，假设湿果比例的方差和产量不变。
希望60%，80%，95%的高峰期能够在19:00,、21:00能够完成工作，货车最多等4h、2h，给出如下12组合理方案。
运营管理红酸果案例分析
山东师范大学研究生学位课程作业答卷姓名学号学科专业工商管理科目运营管理时间2013年5月29日分数红酸果案例作业案例分析前，首先我们要将关键点和数据提取：加工厂的情况酸果都是采用分“干收法”和“湿收法”,去年，加工厂接收的酸果有58%是采用“湿收法”采收的,预计来年采用“湿收法”采收的浆果将达到7０%。
红酸果是在9月初至12月采收的。
高峰期从9月下旬开始,共持续约二十天。
去年高峰期间（9月２0日至１0月9日），在这二十天里,平均每天送来的酸果的１6，380桶。
在采收季节其余的日子里，送来的果子就少多了。
如表1所示,从9月1日至9月19日,送来的酸果为４4,17６桶，平均每天为2２０9桶，而从1０月１0日至12月1０日，送来的酸果为2３8,４13桶,平均每天为3８45桶。
根据果农的种植情况和历史数据分析,今年高峰期红酸果的数量将比去年多,每天将达到１8０00桶.每星期七天从早七点至晚七点,都有（种植者租用的）卡车陆陆续续开到加工厂。
卡车的装载量从20至400桶不等，平均每辆卡车的装载量为7５桶。
卡车卸货时，先要倒到基瓦尼型倾倒机的平台上.然后这个平台倾斜，把酸果倒在通向加工厂贮存箱的快速运转带上.卸一车酸果平均要用7.5分钟。
加工厂共有五台基瓦尼型倾倒机,每台要有三名工人操作.每台倾倒机每小时可倾倒6００桶酸果.第五台倾倒机是前一年花了200，000美元添加的。
酸果倾倒之后，通过传送装置被送到27个贮存箱中的一个。
1号至16号贮存箱只存放干果,每个贮存箱可存放250桶。
25号至2７号贮存箱的贮存量为40０桶,只存放湿果。
其余的贮存箱（17号至２4号)每个可以存放25０桶，可用于存放干果，也可用于存放湿果。
在高峰期时，如果需要处理的酸果以湿果为主，那么干湿兼用的贮存箱就用于存放湿果。
在这种情况下,所具有的湿果贮存量可在达到3200桶（有三个可存放400桶的贮存箱，还有八个可存放250桶的贮存箱）。
如果没有存放的地方,到达的卡车就得等待。
红酸果案例分析范文
红酸果案例分析范文一、案例背景红酸果是一家生产和销售红酸梅酱、红酸梅糖等产品的食品公司，成立于2005年，总部位于中国。
该公司的产品以其独特的口味和高品质而在市场上享有良好的声誉。
然而，近年来，红酸果遭遇了一系列的挑战，包括市场竞争的加剧、产品质量问题和品牌形象受损等。
在此背景下，红酸果公司决定进行一次战略重组，以改善其竞争力并恢复市场份额。
二、问题分析1.市场竞争的加剧随着红酸果产品的成功和市场份额的扩大，竞争对手开始推出类似的产品，并在价格和营销方面进行了积极的竞争。
红酸果急需应对竞争对手的挑战，并找到差异化竞争的途径。
2.产品质量问题近期，红酸果的一批产品出现了质量问题，导致消费者的不满和投诉。
这给公司的品牌形象带来了负面影响，并对销售产生了较大的冲击。
红酸果需要建立质量控制体系，并加强对供应商的质量管理，以确保产品的质量和安全。
3.品牌形象受损由于产品质量问题的发生，红酸果的品牌形象受到了重大损失。
公司需要通过积极的公关和品牌宣传来修复品牌形象，并建立顾客信任。
4.销售渠道的优化红酸果目前的销售渠道主要依赖传统的线下渠道，如超市和零售店。
然而，随着电子商务的发展和消费者购买习惯的改变，公司需要考虑通过拓展在线销售渠道来增加销售额。
三、解决方案1.差异化竞争策略红酸果可以通过进一步强调自身产品的独特口味和高质量来与竞争对手区分开来。
公司可以通过创新产品的研发和提供更加个性化的产品定制服务来增加竞争力。
2.质量控制体系建设红酸果应该建立一套完善的质量控制体系，包括对原材料的严格筛选、生产过程的监控和产品的质量检测等环节。
公司还应加强对供应商的质量管理，确保提供稳定的原材料和产品质量。
3.公关和品牌宣传红酸果需要积极利用媒体和社交平台进行公关和品牌宣传，以改善品牌形象。
公司还可以通过与知名生活杂志和博主合作进行产品推广，并参加相关的展览和活动来增加曝光度。
4.拓展在线销售渠道红酸果可以考虑在电子商务平台上建立自己的线上商城，并与一些知名电商平台合作，拓展在线销售渠道。
红酸果案例
红酸果案例分析1、 绘制红酸果处理的流程图。
按（9月20日~10那么，按每天12桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D ，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D ，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间？截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
在卡车上（12600-3200）÷600=15.67小时，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=7.11小时装满如图阴影面积即为卡车等待时间，贮存能力线于升降曲线之间。
红酸果案例讨论分析A1
红酸果案例讨论分析针对《运营管理》中提到的“红酸果案例”，我们小组通过认真、仔细的讨论，就该案例的相关问题进行了如下分析：数据分析：A、根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43%，干果占51.57%，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
如表一所示：B、以案例中提到的今年高峰期情况，运达数量18000桶，其中70%为湿果，30%为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中，湿果1050桶，干果450桶。
C、该厂目前的加工能力为（参见第3页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57%），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80%）。
高峰期数据表一：去年高峰期数据问题1、绘制红酸果处理的流程图：3000桶/小时问题2、在高峰期此过程的瓶颈是什么工序？从上述流程图上不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，根据表一数据显示,去年高峰期内，平均每天运达的湿果数量为:7969桶,每天必须工作13.3小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，根据表一数据显示,去年高峰期内，平均每天运达的红酸果总数量为:16380桶,每天必须工作13.7小时才能完成全部工作。
这两个环节完成的时间均超过其他工序每天正常完成的时间，因此，我们认为案例中加工过程存在的瓶颈工序是：烘干和分选。
问题3、计算卡车的平均等待时间是多少？表二去年红酸果平均送达数据根据案例中给出的信息,去年高峰期时,工厂各环节的处理数据如下: A 由于卡车早上7点开始运达,除接收工序以外的工人中午11点开始上班,因此在除接收工序以外的工人上班以前的4个小时内,一共运达的红酸果数量为:16380/12 *4=5460桶,其中湿果数量为:5460*48.56%=2651桶.工厂的接收储存能力为:总数量7200桶,其中湿果的最大接收储存能力为:3200桶.因此,该阶段,卡车不存在等候情况.B 去年高峰期, 除接收工序以外的工人开始上班后,生产的瓶颈在于烘干和分选,其中分选完成全天工作的时间长于烘干工序,是现有状态下最大的瓶颈,因此,以分选工序的处理能力进行卡车等候时间的分析,从中午11点到下午7点之间,接收环节每小时新增储存的红酸果数量为:16380/12-1200=165桶.一共165*8=1320桶.连同中午11点以前,接收环节储存的红酸果5460桶,一共为6780桶,小于接收环节的最大储存能力7200桶,因此,在此阶段,卡车也不存在等候现象.同样,以烘干环节处理能力进行分析, 从中午11点到下午7点之间,接收环节每小时新增储存的湿果数量为:7969/12-600=64桶,一共64*8=512桶, 连同中午11点以前,接收环节储存的湿果2651桶,一共为3163桶,小于接收环节湿果的最大储存能力3200桶, 卡车也不存在等候现象.C 工厂卡瓦基型倾倒机的处理能力为3000桶/小时,远大于高峰期每小时运达的红酸果数量16380/12=1365桶.综上,去年高峰期,卡车并不存在排队等待现象.问题4、处理过程中的安排是符有问题？在去年高峰期时段,烘干工序每天需要13.3小时才能完成工作,分选工序每天需要13.7小时才能完成工作,这主要是由于这两个工序中,设备能力的限制造成的.在去年非高峰期间，如表二所示: 9月1日—9月19日，平均每天运来2209桶，其中湿果1193桶.平均每小时接收红酸果184桶,其中湿果100桶。
红酸果案例
红酸果案例分析1、绘制红酸果处理的流程图。
主要设备产能汇总表2、按（9月20日~10月9那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380 ÷ 12＝1,365桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
在卡车上（12600-3200）÷600=小时，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=小时装满如图阴影面积即为卡车等待时间，贮存能力线于升降曲线之间。
MBA生产运营管理(红酸果案例分析报告)
红酸果案例分析报告1、红酸果处理的流程2、红酸果加工厂的主要问题及原因红酸果加工厂的目前表现出来的问题主要有两个方面：一是运送红酸果的车辆卸货排队时间太长；二是高峰时期加班费的支出很多。
造成这些问题的原因主要有：一是红酸果厂的加工工序上各个环节的产能安排不合理，某些环节的产能存在瓶颈，限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理；二是对于临时工的管理不到位，缺勤率高，影响了生产效率。
3、分析瓶颈按照案例中提供的数据和讨论题给出的假设，每天运来的红酸果有18000桶，⑴其中70%的湿果：18000桶×70%=12600桶，30%的干果：18000桶×30%=5400桶。
去石子完成时间（干）：5400桶÷4500桶/小时=1.2小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：12600桶÷600桶/小时=21小时＞12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下烘干机是瓶颈。
⑵其中30%的湿果：18000桶×30%=5400桶，70%的干果：18000桶×70%=12600桶。
去石子完成时间（干）：12600桶÷4500桶/小时=2.8小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：5400桶÷600桶/小时=9小时＜12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下分选机是瓶颈。
⑶烘干机每天完全释放产能时能够处理的湿果为600桶/小时×12小时=7200桶，（7200桶÷18000桶）×100%=40%。
结论：当湿果所占比例小于等于40%时，分选机是瓶颈，当湿果所占比例大于40%时，烘干机都是瓶颈。
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案例1
（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2
（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
（2）库存有主原料库存、辅助原料库存、成品库存。
这些物资通过直接建立起与零售商的联系，减少中间商的参与来加快快速移动，同时建立起了密集的分销渠道。
（3）固定量系统：每天交付固定量的原料。
固定间隔期系统：食用油、调料、包装产品都按固定时间出库，同时也就固定了不同的订货提前期。
最大最小系统：土豆储存区域每次只保存7.5小时所需量，当库存低于该需要量时则新的原料进入库存。
综合控制系统
（4）综合，固定间隔期，固定量，最大最小
（5）生产与销售之间联系紧密，中间环节少，拥有完善的分销渠道，计划安排紧密科学。
（6）减少原料运输成本，接近原料地。
产品性质决定必须有充足的生产能力和库存能力。
接近销售市场，保证产品销售速度，确保产品新鲜。
（7）产品间存在差异，技术工艺、所需原料等不同，同时生产，设备的准备调试、原料的准备各方面会耽误大量时间，降低设备使用率，从而加大管理成本。
库存管理也不方便。
1 生产流程图
2瓶颈是烘干环节，原因如下：高峰期平均每天运输16380桶，在十二小时工作时间中，每小时运达16380/12=1365桶，其中湿果占54%，即每小时1365*54%=737桶，干果每小时628桶。
其中，接收环节5台机器每小时卸货3000桶，去石子3台设备每小时处理4500桶，去茎叶3台每小时处理4500桶，烘干3台设备每小时处理600桶，分选3条分选先每小时处理1200桶。
烘干速度最慢且小于每小时的湿果处理数量，故为短板瓶颈，直接导致湿果处理效率低占用库存，延长司机等待时间，从而延长了整个生产线的时间。
3非高峰期平均等待时间为0：非高峰期，平均每天运输2209桶，按每车运输75桶计算，每天大约需要30辆车，从早上七点到下午七点接收，共十二小时，平均每小时有30/12=2.5辆车到达，即每小时需要处理的红酸果数为2.5*75=187.5桶，远低于生产瓶颈中烘干的每小时300桶，故而整个生产过程无需等待，生产能力胜任生产需求，平均等待时间为0。
高峰期平均等待时间：高峰期，平均每天运输16380桶，按每车运输75桶计算，每天大约需要218辆车，从早上七点到下午七点接收，共十二小时，平均每小时有218/12=18辆车到达，即每小时需要处理的红酸果数为18*75=1350桶，大于生产瓶颈的处理效率，此时生产不了的部分需要进入库存等待。
按湿果占54%计算，湿果有1350*54%=729桶，每小时需要入库729-200=529桶，约3200/529=6.05小时，即大约6小时之后，库存满，卡车开始进入等待时间。
在后面6小时，共会积累6*529=3174桶，整个生产流程每小时处理（3000+4500+4500+600+1200）/5=2760桶，等待约1350/（2760/60）=30分钟后，即可进行下一环节卸货，即每辆车比前面多等待0.5小时，共等待（0.5+0.5*109）/2*109=2297.5小时，平均等待2297.5/218=13.75小时。
4过程处理有问题，首先，库存安排不合理，湿收法采收的果子比例已经远远高于干收法采收的果子，然而库存上仍然安排绝多数库存空间去贮存干果，一定程度上导致湿果库存
空间不足。
再者，烘干作为整个工序的短板，处理效率不高，安排一台去茎叶的设备有一定的合理性。
由于烘干与去茎叶处理效率相差太大，会造成一定的等待时间，而且干收的果子需要去石子，在湿果去除茎叶后进入等待的时间时，干果去石子会导致去茎叶设备空闲机器空转，应该将干果先去茎叶再去石子，或者改变工序开始时间，干果湿果错开处理。
5由第三题知，等待平均时间13.75小时，成本10美元/小时，故总成本为13.75*10=137.5美元
6奥布里恩的建议有一定合理性，购置烘干机一定程度上可以补充生产线的短板，一定程度解决生产瓶颈，同时购置干果贮存箱也同时解决了库存问题，缓解湿果存储问题，也可以有足够的库存去存储干果，优先处理湿果，缓解烘干瓶颈上的生产压力。
但是光是购置机器只能在一定程度上解决生产能力带来的不足，更重要的应该是改革生产技术，从根本上破除生产瓶颈。
7建议：整个生产过程受到烘干工序这一瓶颈制约，因而应该加大支持力度，在烘干技术上取得突破，从而带动整个生产的效率提高。
再者，针对高峰期和非高峰期的差异，应该具体情况具体分析，在员工工作任务安排和时间安排上可以做适当的调整。
对于库存安排，应多购置干果贮存器，在生产高峰期转化为湿果贮存。