国际人力资源管理——联想
联想集团的人力资源管理与实践课件
利用AI技术提高人力资源管理的效率和精度，例如自动化招聘、员工绩
效评估等。
02
数据驱动的人力资源决策
通过大数据分析，更准确地预测人才需求、员工行为和绩效，为决策提
供有力支持。
03
技能重塑与培训
随着技术发展，员工需要不断更新知识和技能，联想集团将加大对员工
培训和技能重塑的投入。
全球化背景下的人才战略
工的职业竞争力。
晋升激励
03
通过晋升和职业发展通道的拓展，激发员工的职业发展动力和
潜力，提高员工的满意度和忠诚度。
股权激励计划
股票激励
公司直接给予员工公司股票，使员工 成为公司的股东，共享公司的成长和 收益。
股票期权激励
公司给予员工在未来某一时间以特定 价格购买公司股票的权利，以此激励 员工为公司的长期发展而努力工作。
工作环境改善
联想集团不断改善工作环 境，提供舒适的工作空间 和设备，提高员工的工作 效率和满意度。
员工满意度与留任
员工满意度调查
联想集团定期进行员工满 意度调查，了解员工对公 司和工作的满意度，针对 性地改进管理措施。
职业发展机会
联想集团重视员工的职业 发展，提供多种培训和发 展机会，帮助员工提升技 能和实现自我价值。
THANKS
感谢观看
型企业集团和国际化的技术公司。
1996年以来，联想电脑销量一直位居 中国国内市场首位，2013年联想电脑 销售量升居世界第一，成为全球最大的
PC生产厂商。
2015年，联想集团宣布了2016财年的 新战略，将由个人电脑和智能设备业务 、移动业务、数据中心业务三大业务组
成。
公司业务与产品
个人电脑和智能设备业务
联想集团战略人力资源管理
资产周转率、 存货周转天数、 应收款周转天数、 运输、供货时间
人均营业额、 人均利润
总编制、平均人数
人力资源竞争力
2020/8/1 >> Document Title
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二、联想的战略绩效目标（续）
公司2000年部分业务目标
PC总体销量 商用台式电脑 家用台式电脑 笔记本电脑 服务器 QDI主板 软件
本人自评结果： 直接上级考核结果：考核结=果?（评分*权重）
岗位 目标 具体化
13
三、绩效考核指标确定及分解（续）
岗位季度计划/考核表的制定
1、季度主要工作任务 （经理要有一项内部管理的任务） 2、考核标准 3、权重 4、资源支持承诺 5、计划确认签字
2020/8/1 >> Document Title
2020/8/Leabharlann >> Document Title
3
二、联想的战略绩效目标
公司年度发展目标
联想集团 四层目标体系
整体经营目标 业务目标
客户满意度目标 核心竞争力发展目标（直接增值链）
结果性 目标
基础性 或过程 目标
2020/8/1 >> Document Title
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二、联想的战略绩效目标（续）
✓各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为 部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成
《部门季度计划》；
✓处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理 以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；
✓重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划
2020/8/1 >> Document Title
联想的人力资源管理案例
内部推荐机制：联想重视内部员 工的推荐，认为这是发现和吸引 优秀人才的有效途径。
联想的人才选拔标准
标准一
专业技能：选拔的人才需要具备扎实 的专业知识和技能，能够胜任联想的 工作。
标准二
团队合作精神：联想强调团队合作， 选拔的人才需要具备良好的团队合作 精神。
联想的校园招聘和社会招聘流程
校园招聘流程
机遇
随着数字化技术的发展，联想人力资源管理有更多的机会采用先进技术提高管 理效率和员工满意度。同时，随着企业国际化进程加速，联想人力资源管理也 有更多的机会与国际接轨，提升管理水平和竞争力。
02
联想的人才招聘和选 拔
联想的人才招聘策略
策略一
多元化招聘：联想积极从不同地 域、不同教育背景、不同年龄段 寻找优秀人才，以构建多元化的 团队。
定期跟进与反馈
联想定期跟进员工改进计划的进展情况，及时给 予反馈和调整。
联想绩效管理的成功案例和经验
成功案例
联想在绩效管理方面的成功案例包括某部门通过绩效改进计 划实现业绩大幅提升等。
经验总结
联想在绩效管理实践中总结出一些经验教训，如要重视员工 参与、持续改进等。
05
联想的员工关系和企 业文化
联想的员工满意度调查
根据市场情况和员工绩效，制定具有竞争力的薪 酬福利体系。
实施员工关怀计划
关注员工家庭、健康等方面，提供必要的支持和 帮助。
3
鼓励员工参加培训和进修
为员工提供职业发展机会，提高员工的综合素质 和竞争力。
联想的企业文化建设和传承
明确企业文化价值观
01
制定清晰的企业文化价值观，明确企业的使命、愿景和核心价
联想在人力资源管理方面也曾遭遇过失败。例如，在某次组织结构调整中，联想 对部分员工进行了不合理的岗位调整，导致这些员工的工作积极性和效率大幅下 降，给公司带来了负面影响。
看看联想集团的人力资源管理经验
看看联想集团的人力资源管理经验看看联想集团的人力资源管理经验联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。
今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。
联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。
从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。
联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。
这包括三个方面的含义：1．要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；2．要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；3．要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。
从1994年开始，每到新年度的3～4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。
在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。
通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰---这就是“在赛马中识别好马”。
善于学习者善于进步联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。
其含义是：办企业对他是一项全新的.挑战，需要学习的知识太多。
不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想的人力资源管理
引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。
本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。
正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。
2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。
3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。
3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。
三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。
2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。
3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。
四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。
2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。
3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。
五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。
2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。
联想集团的人力资源管理（大全五篇）
联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想的人力资源管理经验
联想的人力资源管理经验联想是中国一家知名的跨国科技企业，它的成功得益于科技应用和人才管理的能力。
作为一家具有全球化视野的企业，联想面临着来自全球范围内的人才竞争和招聘挑战。
在这种情况下，人力资源管理显得尤为重要。
联想在人力资源管理方面积累了大量的经验，这些经验不仅体现在雇用、培养和管理员工方面，还包括在文化建设、绩效管理和薪资福利等方面的领先实践。
1. 雇用和培养员工在人力资源管理的领域，雇用和培养员工是其中最关键的步骤。
在这方面，联想实行了许多创新和成功的做法。
首先，联想强调招聘和留住优秀的人才。
为此，联想建立了一个全球性的招聘系统，旨在吸引具有各种技能和知识的员工。
其次，联想设立了一套严格的选拔制度和激励机制，鼓励员工推行更创新和前沿的做法。
此外，联想为新员工提供了全面的培训计划，以让他们快速适应新工作环境，并掌握专业技能和知识。
2. 管理和调动员工联想并不满足于雇用优秀的员工，而是注重激励和调动员工的积极性。
联想秉持“横向主义”的理念，不断鼓励内部员工进入其它部门、职能和地区，以便他们能够掌握多样化的技能和经验，并进一步发展自己的职业生涯。
此外，联想推行“目标管理制度”，在这种制度下，各部门设定具有挑战性的目标，并给出相应的激励机制。
这些管理方式提高了员工的积极性和贡献度，同时提高了企业的整体绩效。
3. 建设和保持企业文化企业文化是联想特有的管理优势之一。
联想强调合作和平等的工作关系，同时也鼓励员工表达自己的想法和意见，以达到公正和透明的管理。
此外，联想在工作环境方面也非常注重，在工作场所内设立了休息区和健身房等设施，同时鼓励员工参加社团活动和志愿者服务等活动，以提升员工的凝聚力和互信度。
4. 绩效管理和激励机制联想实行的绩效管理和激励机制为员工提供了明确的目标，同时鼓励员工充分发挥自己的潜力。
联想的绩效管理制度为员工设定了明确的工作目标，并为每位员工制定了详细的绩效评估标准，评估标准取决于员工的优点和擅长领域。
联想如何打造国际化人力资源管理
联想如何打造国际化人力资源管理随着联想业务在全球市场的不断拓展，人才资源已经成为公司发展的第一要素，直接关系到联想未来的生存和发展。
经过多年的亲身实践，联想副总裁乔健总结出三条行之有效的HR（“人力资源”）国际化的实现路径。
一、通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备资源，是HR的首要任务公司业务的高速发展，要求我们不但要为新业务寻找更多合适的人才，而且要为重要职位储备和培养后续的接班者。
HR要未雨绸缪地选拔和培养一批批接班人，以便人才变动后可以随时补充上去；同时还要对这批接班人进行不同程度的培训，这样就形成了梯队式的人才队伍。
我们有多梯队的人才培养计划，正在全面培养各层次的人才，所以某一层的领导人离开，马上会有新的有能力胜任的人接任。
二、在陌生的新市场上，团队建设是促进我们业务突飞猛进的重要法宝，这也是联想常说的“搭班子”的做法我们外派优秀人才到本地市场，除了完成业务指标外，最重要的是要找到本地接班人。
我们曾经把一名业务非常出色的中国高管派往俄罗斯，他迅速搭建起自己的班子，带着他们打通了各种销售渠道，同时对产品进行有针对性地定制。
仅仅用了5年时间，联想就在俄罗斯以14.1%的市场份额成为第一。
除了外派，我们还会尽量发现和挖掘本地人才。
其中，我们会花很大力气寻找一把手，并且非常注重一把手的人事任命。
可以说，一个成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到了哪个国家都有最优秀的人才愿意加入。
三、文化建设是聚合不同国籍员工的原动力不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理，从而真正地融入到公司中来。
自2005年并购IBM的全球PC业务后，联想成为一家国际化公司，不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。
我们提出了“坦诚、尊重、妥协”的原则，进行了以信任为基础的文化融合。
在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，我们会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。
联想集团人力资源管理模式分析及其启示
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、 内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮 助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标 准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成 有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招 聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业 需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展 路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那 些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发 展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多 元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多 元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业 管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其 人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模 式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性
以联想为例的跨国公司的人力资源管理
三一文库（）〔以联想为例的跨国公司的人力资源管理〕*篇一：联想集团人力资源管理案例分析报告(1)联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：陈永霞组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团................................................. ................................................... .. (1)一．前言................................................. ................................................... (2)二．公司概况................................................. ................................................... . (2)(一)：公司背景................................................. ................................................... ...................2（二):企业文化................................................. ................................................... (3)三．人力资源状况及管理分析................................................. ................................................... (4)（一）HR招募、甄选和再配置................................................. .. (4)（二）绩效管理................................................. ................................................... . (7)（三）薪酬管理................................................. ................................................... . (9)（四）员工培训................................................. ................................................... (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想人力资源管理分析
联想人力资源管理分析概述：人力资源管理是指企业运用人力资源进行组织的规划、招聘、培训、激励和绩效管理等一系列活动的过程。
联想作为全球知名的科技公司，其人力资源管理策略对其业务发展和员工士气具有重要影响。
本文将对联想的人力资源管理进行深入分析，并提出一些改进措施。
一、招聘与选拔：联想的招聘与选拔流程相对完善，但仍存在一些问题。
首先，招聘过程重点考虑技能和经验，而较少注重个人的潜力和适应能力。
这样一来，可能导致某些潜力股无法进入联想，从而限制了企业的创新能力。
其次，招聘过程中缺乏多元化，年龄、性别和文化背景等因素的平衡性值得关注。
改进建议：在招聘过程中，联想可以加强对候选人的综合评估，将技能和经验与潜力和适应能力相结合。
并且，公司可以加强多元化招聘，鼓励不同文化背景和性别的员工加入，以促进创新和提高员工满意度。
二、培训与发展：联想一直重视员工培训和发展，通过提供内部培训和外部进修等方式，帮助员工提升能力和迅速适应变化的市场环境。
然而，联想的培训计划相对集中在高层管理人员和技术人员身上，对基层员工的培训相对不足。
改进建议：联想可以加大对基层员工的培训投入，提供更多的发展机会和培训资源。
同时，公司可以鼓励员工参与跨部门的工作交流，促进知识共享和团队合作。
三、激励与奖励：良好的激励和奖励机制可以激发员工的积极性和创造力。
联想的激励与奖励机制在一定程度上发挥了作用，比如绩效奖金和晋升机会。
然而，一些员工反映绩效评估指标不够清晰和公正，导致激励不公平。
改进建议：联想可以增加员工参与绩效目标的制定过程，以增加员工对绩效评估的认可和参与感。
此外，公司可以建立明确的激励标准，并确保公平性和透明度，以减少员工之间的不满和争议。
四、员工关系与沟通：良好的员工关系和有效的沟通渠道可以增进员工的归属感和团队合作。
联想虽然已经建立了一些员工关系活动和沟通机制，如定期员工大会和在线平台，但还有改进的空间。
一些员工反映公司的决策过程缺乏透明度，导致员工对公司战略目标的理解不足。
联想人力资源管理
联想的人力资源管理人力资源管理联想的一、联想集团简介 (2)二、联想的人力资源部定位 (2)三、联想的人力资源管理使命 (2)四、联想的人力资源管理体系 (2)（一）选人、用人 (2)（二）培训 (3)（三）考核 (4)（四）薪酬 (4)（五）企业文化 (4)五、联想管理“三要素” (4)（一）建班子 (4)（二）定战略 (5)（三）带队伍 (5)一、联想集团简介联想集团简介【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC 企业，由原联想集团和原IBM 个人电脑事业部组合而成。
联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC 市场份额8.8%。
联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅，于1994年在香港上市。
【使命】为客户利益而努力创新。
【核心价值观】成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。
二、联想联想的的人力资源部定位人力资源部定位联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴战略的合作伙伴战略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。
联想在人力资源的具体操作层面采取的是一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。
在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略是依靠部门的人力资源负责人实现的，首先根据战略制定一些体系架构，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等规划，然后由人力资源部为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。
三、联想联想的的人力资源人力资源管理管理管理使命使命使命创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量。
四、联想联想的的人力资源管理体系人力资源管理体系（一）选人选人、、用人用人1、在赛马赛马中中识别识别好马好马好马联想发现和识别人才的观点是“在赛马中识别好马”。
即在工作中观察、发现优秀的人才，给予更多的支持和培养；在实践中锻炼人才，通过实践、认识、再实践、再认识的动态循环过程，不断提高人才的工作能力。
以联想为例的跨国公司的人力资源管理
三一文库（）〔以联想为例的跨国公司的人力资源管理〕*篇一：联想集团人力资源管理案例分析报告(1)联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：陈永霞组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团................................................. ................................................... .. (1)一．前言................................................. ................................................... (2)二．公司概况................................................. ................................................... . (2)(一)：公司背景................................................. ................................................... ...................2（二):企业文化................................................. ................................................... (3)三．人力资源状况及管理分析................................................. ................................................... (4)（一）HR招募、甄选和再配置................................................. .. (4)（二）绩效管理................................................. ................................................... . (7)（三）薪酬管理................................................. ................................................... . (9)（四）员工培训................................................. ................................................... (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想的人力资源管理
联想的人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于技术创新和市场策略，高效的人力资源管理同样起着至关重要的作用。
联想，作为全球知名的科技企业，其在人力资源管理方面的实践和策略具有诸多值得探讨和借鉴之处。
联想注重人才的选拔与招聘。
他们深知，优秀的人才是企业发展的基石。
因此，联想建立了一套严格而全面的人才选拔机制。
在招聘过程中，不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更注重其潜在的能力和发展潜力。
通过多轮面试、案例分析、小组讨论等环节，全面评估候选人的综合素质，确保选拔出真正适合企业发展需求的人才。
为了吸引优秀的人才，联想提供了具有竞争力的薪酬福利体系。
除了基本的薪资、奖金和五险一金外，还包括股票期权、带薪休假、健康保险等丰富的福利。
此外，联想还注重为员工提供良好的工作环境和发展空间，让员工感受到在联想工作不仅能够获得物质上的回报，还能实现个人的职业成长。
在培训与发展方面，联想投入了大量的资源。
新员工入职时，会接受全面的入职培训，包括公司文化、业务流程、规章制度等方面的内容。
此外，联想还根据员工的不同岗位和职业发展阶段，提供个性化的培训课程和发展计划。
例如，对于管理层员工，提供领导力培训课程；对于技术人员，提供专业技术培训和交流机会。
通过这些培训和发展措施，不断提升员工的能力和素质，为企业的发展提供持续的动力。
联想的绩效管理体系也颇具特色。
他们采用了目标管理和 360 度评估相结合的方式。
每个员工在年初都会与上级共同制定明确的工作目标和绩效指标，在年中进行绩效回顾和调整，年底进行全面的绩效评估。
360 度评估则从多个角度对员工的工作表现进行评价，包括上级、同事、下属等，确保评估结果的全面性和客观性。
基于绩效评估的结果，联想会对员工进行相应的奖励和晋升，激励员工不断提升自己的工作绩效。
在员工关系管理方面，联想致力于营造开放、平等、和谐的企业文化氛围。
鼓励员工之间的沟通与合作，建立了多种沟通渠道，如内部邮件、即时通讯工具、定期的员工座谈会等，让员工能够及时反馈问题和建议。
国际人力资源管理——联想
国际人力资源管理——联想浅谈联想的国际化战略08人力资源治理专业第四小组200800620492 陶逸兴200800620498 王潮200800620512 王建华200800620518 王杰200800620593 魏洁200800620653 闫寒名目联想的简介2联想国际化的预备时期3运营状况3国内外环境3联想的该时期战略4具体策略5大事记6联想国际化的开始实施时期6联想国际化的战略定位、目标及战略转型7联想该时期的国际化战略7联想的国际化实施8联想换标8借力奥运会8并购IBM 9联想国际化的成熟时期11该时期战略11成功开拓印度市场12进军欧美市场12国际化过程中的波折和回来12联想国际化战略的机会和挑战13联想国际化战略的SWOT分析 13联想结构的变化14股权结构的变化15组织结构的变化15联想国际化人力资源治理的挑战16文化冲突16国际化人才聘请16绩效考核的统一17联想国际化战略实施过程中的咨询题18联想国际化战略给中国企业走向世界的启发19联想的简介联想将自身的使命概括为四为，即：为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活工作更简便、高效、丰富多彩；为职员：制造进展空间，提升职员价值，提升工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
联想的远景是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。
联想国际化的预备时期（1984年----2001年）运营状况：在那个时期联想先通过第一种自主研发的“LX．80联想式汉字系统”的巨额销售、美国AST(虹志)公司和I-IP公司产品代理以及电脑主机板的设计和制作，获得了大量的原始积存，并取得了产品的庞大市场份额，引起国际同行的广泛关注。
进入90年代，联想在香港联合交易所公布上市，为联想成为世界知名的高科技公司的资金筹集做出重大奉献。
与此同时，联想的业绩得到迅猛提升，先后推出享誉国内的“联想牌”微机、自主研发的智能中西文图形终端以及我国第一台586电脑，这些产品的火爆销售均给联想制造出庞大的收益。
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最新整理以联想为例的跨国公司的人力资源管理以联想为例的跨国公司的人力资源管理一、引言随着世界经济的发展呈现出全球化和一体化的强大趋势，充分利用国际上的各种资源变成了一种重要的战略。
特别是当人的因素对于一个企业的发展展现出越来越重要的作用的时候，人力资源的管理也就在全球性的公司里成为管理的一个重要方面。
我国的人力资源管理理念是从国外引进的，大多数的跨国公司在对于人力资源的管理方面缺乏相关的经验，导致不能适应国际市场化的需要，很难在国际竞争中取胜。
为了更好的跟上国际化人力资源管理的步伐，需要分析目前存在的问题然后提出相应的对策来解决问题。
通过对联想集团人力资源管理分析得出的结论来为其他跨国公司的管理作为借鉴。
二、联想概况联想集团是xxxx股市十大上市公司之一，目前拥有员工10000余人，市值达到500亿港币。
20xx年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购了IBM的个人电脑事业部，成为了年收入超过百亿美元的世界第三大PC生产商。
当然，在收获了如此大的经济效益时，联想需要考虑到并购之后如何整合人力资源并进行管理。
由于两家企业的文化差异很大，而联想集团的员工又绝大部分来自于中国大陆，缺乏管理海外业务的经验。
因此，在并购了IBM之后，联想面临着人力资源管理的巨大挑战，能否处理好人才的管理问题成为了联想拓展国际化业务成败与否的关键性因素。
海尔总裁张瑞敏先生指出：“一个公司的成败主要取决于能否充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以一当千的乘数效应。
”三、联想并购IBM之后面临的人才整合危机第一是员工的心理压力，据报道在宣布并购的过程中，旧有的员工对于并购这个事实不愿意面对，虽然管理人员表明不会裁员，但是员工对于工作状况仍然存在着不安的因素。
其实，当一个企业被并购之初，员工出现不能够面对的情况是正常的，两个企业的整合需要经历一个慢慢的磨合过程。
第二是IBM PC的业务部门关键人才流失，在并购的几年间，有管理人员甚至是高层管理人员离职，出现“劣币驱逐良币”现象的出现。
联想公司的人力资源战略
联想公司的人力资源战略联想公司的人力资源战略引言：人力资源是企业发展的核心竞争力之一。
作为全球知名的科技企业，联想公司一直致力于构建一支高效、创新且具备全球竞争力的人才队伍。
在全球化竞争加剧和企业发展快速变革的背景下，联想公司制定了一系列的人力资源战略，以确保公司长期稳定发展。
一、人才引进和培养战略联想公司注重吸引和培养全球优秀人才，为公司可持续发展提供有力支持。
在人才引进方面，联想公司采取了多样化的方法，包括校园招聘、全球招聘和外部顶级人才引进。
联想公司与各大高校建立了紧密的合作关系，通过参与校园招聘、校企合作等方式，吸引优秀毕业生加入公司。
同时，联想公司积极开展全球招聘，通过引进跨国人才，充实公司的国际化团队。
此外，联想公司还定期开展外部高层管理人员引进计划，依托全球化的招聘网络，吸引顶级人才加入。
在人才培养方面，联想公司重视内部员工发展。
公司设立了专门的人才培养项目，包括针对不同层次员工的培训计划、培养高潜力人员的人才发展计划和涵盖全员的技能培训。
联想公司还注重员工的职业发展和晋升机会，提供多种途径和机制，如内部晋升计划、职业导师制度等，帮助员工实现自我价值的最大化。
二、激励和留住人才战略联想公司秉持以人为本的管理理念，努力创造良好的激励和发展环境，留住优秀员工。
公司执行绩效管理制度，将员工的工作表现与激励机制相结合，通过绩效考核和绩效激励，激发员工积极性和创造力。
联想公司还鼓励员工参与项目，提供丰富的项目经验和良好的职业发展机会。
此外，联想公司注重员工的职业发展和成长。
公司提供完善的培训机制和职业发展通道，帮助员工实现个人职业规划。
联想公司重视员工的反馈和声音，建立了有效的沟通机制，通过定期的员工调研和团队活动，了解员工需求和意见，并及时作出改进。
三、多元化和共享人力资源战略联想公司致力于构建多元化和共享的人力资源体系。
公司鼓励员工分享知识和经验，建立了内部共享平台，促进员工之间的交流与学习。
国际人力资源管理联想
国际人力资源管理联想国际人力资源管理联想随着全球化进程的加速，国际人力资源管理扮演着越来越重要的角色。
人力资源管理不仅仅是管理人力资源，还需要协调和整合国际企业资源，以实现国际化企业的长远发展。
这就需要有一个有效的国际人力资源管理联想机制，以实现在不同国家的公司各方面的协调一致。
国际人力资源管理联想机制的特点国际人力资源管理联想需要具备以下的特点：一、应对全球化挑战。
国际人力资源管理联想需要能够适应全球化环境下的挑战和变化，因此要求在运营和管理的过程中，要能够不断调整策略和适应变化，以明确公司的长期战略目标，保持市场竞争力。
二、整合国际企业资源。
由于企业在不同国家的资源可能存在差异，国际人力资源管理联想应该能够在不同国家之间协调和整合资源，以实现企业的整体效益最大化。
这就需要在招聘、培训、管理、绩效考核等方面进行统一的规划和管理。
三、共享信息和知识。
在全球化的环境下，企业需要及时、准确地获取和处理各类信息，以及积极开展联想和创新，快速有效地响应市场变化。
国际人力资源管理联想必须为企业提供一个共享信息和知识的平台，以促进企业之间信息和知识的流通，为企业创新提供有效的支持。
四、具备高度灵活性。
随着全球化的发展和国际化企业的不断壮大，企业需要能够快速适应市场变化和不断变化的需求。
国际人力资源管理联想必须具备高度的灵活性，与市场同步变化，为企业提供灵活的人力资源解决方案。
国际人力资源管理联想的作用国际人力资源管理联想通过制定、落实、更新人力资源策略、政策和流程，实现了人力资源的最大化，同时协调和整合了不同国家企业资源。
它的作用体现在以下几个方面：一、提高国际企业的竞争力国际人力资源管理联想通过引进人才、培训、激励、调整和优化员工组织等可控性因素，协同与企业的战略相匹配，提升了企业的人力资源效益。
同时，联想通过协调和整合不同国家的企业资源，可以适时调整国际企业的运营策略，提高企业在各国的竞争力。
这为企业在全球市场中获得更高的地位和回报奠定了基础。
最新-以联想为例的跨国公司的人力资源管理1 精品
以联想为例的跨国公司的人力资源管理篇一：中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以集团为例课题名称：小组成员：班级：中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以集团为例目录一课题概述211课题构架简述212课题理论基础简述312集团概况4121集团简介4122集团重要人物简介5123集团国际化战略分析6124国际化之路概述7二集团国际人力资源管理组织基础分析821新兴市场国家的开拓8211集团新兴市场国家开辟道路的分析8212集团新兴市场国家开辟的组织基础11213集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考1222发达市场国家的探索15221集团发达市场国家开辟道路的分析15222集团发达市场国家开辟的组织基础16223集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考17三集团国际人力资源管理的变化对比与思考2031集团国际人力资源管理的变化对比2032集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析21321海尔集团国际人力资源管理的成功经验21322与海尔在国际人力资源管理方面的对比2233国际人力资源管理组织基础的启示与思考24331国际人力资源管理面临的挑战24332国际化历程中应对策略24四课题总结2541课题研究成果总结2542课题研究团队总结26五课题结语27一课题概述11课题构架简述本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。
本文章以集团的国际化之路为具体的分析对象，采用实证案例研究、对比分析的方法，对国际人力资源管理的组织基础进行研究。
本文主要分为四个部分：一、课题概述。
这一部分将首先对本文的宏观架构做出必要的说明，以帮助读者更加清楚文章的组织结构。
其次将对课题研究的理论基础做出罗列和解释，最后第一部分还将简单介绍集团的概况，包括集团的简介、重要人物的简介，分析集团国际化战略以及走向国际化的历程。
这一部分中的集团国际化战略与里程是最重要的论述点。
当联想走向世界——新联想的国际化人力资源管理
作者： 彭长桂
作者机构： 不详
出版物刊名： 人力资源
页码： 12-21页
主题词： 人力资源管理 国际奥委会全球合作伙伴 香港恒生指数 市场占有率 联想集团Lenovo PC业务
摘要：1984年，柳传志带领10名科研人员在中关村的一个传达室创业。
1987年，联想成功推出联想式汉卡。
1990年，首台联想微机投放市场。
1994年，联想在香港证券交易所成功上市（股票号码：992）。
1996年，联想PC第一次位居国内市场占有率首位，并保持至今。
2000年，联想集团进入香港恒生指数成份股。
2003年，联想集团启用集团新标识——“Lenovo”。
2004年3月26日，联想集团作为中国第一家企业成为国际奥委会全球合作伙伴；12月8日，联想集团公布签约收购IBM全球PC业务，成为世界第三大PC公司。
2005年5月1日，新联想正式成立。
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浅谈联想的国际化战略08人力资源管理专业第四小组200800620492 陶逸兴200800620498 王潮200800620512 王建华200800620518 王杰200800620593 魏洁200800620653 闫寒目录联想的简介 (3)联想国际化的准备阶段 (3)运营状况 (3)国内外环境 (4)联想的该阶段战略 (6)具体策略 (6)大事记 (7)联想国际化的开始实施阶段 (8)联想国际化的战略定位、目标及战略转型 (8)联想该阶段的国际化战略 (9)联想的国际化实施 (10)联想换标 (10)借力奥运会 (10)并购IBM (11)联想国际化的成熟阶段 (13)该阶段战略 (13)成功开拓印度市场 (13)进军欧美市场 (14)国际化过程中的波折和回归 (14)联想国际化战略的机会和挑战 (15)联想国际化战略的SWOT分析 (15)联想结构的变化 (16)股权结构的变化 (17)组织结构的变化 (17)联想国际化人力资源管理的挑战 (18)文化冲突 (18)国际化人才招聘 (19)绩效考核的统一 (20)联想国际化战略实施过程中的问题 (20)联想国际化战略给中国企业走向世界的启示 (22)联想的简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、柳传志等11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
现在联想的总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
2008年首度进入财富杂志全球企业五百强榜单，排名499名。
联想将自身的使命概括为四为，即：为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活工作更简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
联想的远景是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。
联想国际化的准备阶段（1984年----2001年）运营状况：在这个阶段联想先通过第一种自主研发的“LX．80联想式汉字系统”的巨额销售、美国AST(虹志)公司和I-IP公司产品代理以及电脑主机板的设计和制作，获得了大量的原始积累，并取得了产品的巨大市场份额，引起国际同行的广泛关注。
进入90年代，联想在香港联合交易所公开上市，为联想成为世界知名的高科技公司的资金筹集做出重大贡献。
与此同时，联想的业绩得到迅猛提升，先后推出享誉国内的“联想牌”微机、自主研发的智能中西文图形终端以及我国第一台586电脑，这些产品的火爆销售均给联想创造出巨大的收益。
从1984年成立到2003年19年间，是联想集团国际化经营的准备阶段。
在这个阶段，联想集团积累了雄厚的资金基础、强大的技术实力、丰富的国际化管理与经营经验，这些成果的取得为联想集团后来的国际化经营的深入做出了巨大的贡献。
国内外环境：说明：“评分”列中：根据企业应对机会和威胁能力的强弱，“机会”评分为3或4；其中3表示弱，4表示强。
“威胁”评分为1或2，其中I表示弱，2表示强。
此外，对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高4.0，最低为1.0，平均综合加权评价值2.5。
无论因素有多少，总加权分数为1.0到4.0之间。
综合加权评价值为4.0，反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应。
综合加权评价值为1.0，表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁。
综合加权评价值为2.5，表明企业处于平均水平。
该矩阵分析结果表明：虽然联想集团应对国际化经营过程中存在的机会与威胁的能力仅处于平均水平以上，但与国际主要竞争对手惠普、戴尔相比，还存在着较大的差距。
说明：在“权重”列的数字代表该项目的重要程度，从O.0(不重要)到1.O(非常重要)。
权重表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。
在“评分”列中：1表示重要劣势；2表示次要劣势：3表示次要优势；4表示重要优势。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1．0到最高的4．0，平均值为2．5。
总加权分数大大低于2.5的企业说明企业内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业说明内部状况则处于强势。
权重总和永远等于1，因此，因素的多少不会影响总加权分数的范围。
该矩阵分析结果表明：联想集团国际化经营内部环境的整体实力还远不及竞争对手惠普、戴尔，这就需要联想集团不断地向世界一流的企业学习，不断地完善和改进，才能实现追赶竞争对手的目标。
联想该阶段战略：总战略目标：1、八十年代末九十年代初：争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献。
2、九十年代中后期：联想集团的长远奋斗目标是做一个长远的、有规模的高科技企业，按照联想集团的发展战略，联想要在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。
为实现这一具体的远期目标，联想集团制定了分步战略，即三步走：第一阶段是到2000年，要完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强前60位；第二阶段是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额，接近世界500家大企业的入围标准；第三阶段是在2010年之前，进入世界500家最大企业行列。
国际化战略目标：第一步，首先在香港设立一个贸易公司，目的在于为创办产业积累资金，摸索海外市场规律，选择打入国际市场的突破性产品。
第二步，建成技工贸一体化的跨国企业集团。
它以香港为轴心，连接起中国内陆和欧美市场，建立起有研发中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团公司。
第三步，形成规模经济，使联想股票在海外上市，研制出带有创造性的高技术产品。
具体策略：1、九十年代中期以前：A.“取长补短，优势互补”——选择正确的合作伙伴实践：1988年，联想公司在香港与香港导远电脑有限公司、中国（香港）技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”。
以开展电脑贸易为主要业务，为电脑开发、生产积累资金，并摸索国际市场的脉搏，选择打入国际市场的产品。
B.合理布局：“以国际化带动产业化”实践：联想公司在成立香港公司后，将产品开发和产品市场销售这两大环节设置在香港，同时将计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。
C.产品定位：“田忌赛马”实践：联想避开实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“田忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。
D.营销策略：“高质低价”实践：联想在生产286主板的时候重视质量，但采取低价策略，获得了较满意的市场份额，且建立良好的形象。
为以后的生产和销售打下基础。
2、九十年代中期后联想国际化经营的策略：柳传志制定三点策略：继续以低价卖高质产品；投入资金打广告、做品牌；小心谨慎，充分考虑资金和人员条件。
大事记：1990年，联想美国洛杉矶分公司成立。
1991年，联想德国公司成立。
这是联想真正开始向国际化方向迈进的第一个信号。
1992年，联想英国分公司成立，并在美国硅谷设立研究院。
1993年——1994年，联想分别在荷兰、法国、奥地利、西班牙成立了4家分公司。
1994年，它在香港主板上市，是恒生指数成份股。
1996年，联想首次位居中国国内市场占有率首位。
同年联想荷兰物流中心成立，该中心负责联想海外物流和运作。
2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景。
联想美国分公司成立。
其中，联想英国伦敦公司是联想的欧洲总部。
除主板以处，开始拓展联想品牌业务，如笔记本、IA（低价、简单、易用品）产品等联想国际化的开始实施阶段（2002年----2005年）不走国际化，联想在国内市场混几年也没问题，但很快联想将没有混日子的资本。
————乔松联想国际化的战略定位、目标及战略转型：联想的远景：国际化的联想联想国际化的目标：联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强，实现联想创业者的梦想。
10年以后，公司20%-30%的收入来自国际市场，公司的管理水准达到国际一流，形成具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。
2004年年初联想正式将战略调整为：联想未来的愿景依然是高科技的、服务的、国际化的联想；首先，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；最后，要提高公司整体运营效率。
在整体的业务分类上，主要分为三种：核心业务：个人电脑及相关产品业务；重点发展业务：移动通讯设备；其他业务：IT服务、网络产品等业务。
在公司管理架构上首要匹配核心业务和重点发展业务，管理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点发展业务竞争力建立，同时将国际化优先于多元化加以考虑。
联想战略调整后的组织结构示意图：联想该阶段的国际化战略：1、产品定位：联想笔记本在欧洲市场一开始将产品定位在高端，着重控制产品质量。
在高端产品站住脚之后，联想再将笔记本电脑的定位向下发展。
2、销售模式：联想在欧洲各地的销售模式也不一样：在西班牙，联想自己维修；在德国，由第三方维修；在希腊，用代理商维修。
联想在总结将市场做大的方式下，通过比较看哪种模式更好。
3、业务重心：联想在不同区域的业务侧重点有所不同：在欧洲市场主要是打响了QDI品牌，并开始做一些“瘦身”产品，如联想PDA、笔记本电脑、家庭网关等；在亚太地区的重点是IA产品和PC业务，2002财年联想预计在中国香港特区销售1万台家用电脑，并计划在形成规模效应后，拉宽产品线，拓展到需求相对零散的商用产品。
联想的国际化实施：联想换标：2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo联想”，以“Lenovo"代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。
在国内，联想将保持使用“英文+中文"的标识；在海外则单独使用英文标识。
这一举措在联想发展史上是一个重要的转折点，它为联想的未来业务拓展做好了先行部署，为联想集团国际化经营实施铺平了道路，而且通过更换品牌标识更加明确了联想品牌内涵。
联想最终将其品牌内涵定义为：诚信；创新有活力；优质专业便捷的服务。
借力奥运会：2001年8月，北京申奥成功后一个月，联想集团组成了专门小组007，正式提出争取奥运会全球合作伙伴的计划。
2004年3月26日，联想集团以6500万美元，与国际奥委会签约"正式成为国际奥委会的全球合作伙伴(简称TOP)。
它是中国第一家国际奥委会全球合作伙伴成员，获得了以奥运顶级赞助商的身份在全球200多个国家和地区开展市场营销机会。
联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。