营销管理流程结构图
营销部组织结构
3、宣传物料文案的撰写工作。
3、房地产项目的前期工作，能独立撰写各类项目策划报告。
4、负责整理归档部门相关的资料数据。
工作
绩效标准
熟悉房地产全程运作及策划推广方式，能对项目定位及运营等环节制定提供相应资料；
工作
关系
所受监督
在销售过程中的各项工作受副经理（策划）的指示和监督。
2.制定的销售任务需可行。
工作
关系
所受监督
在销售过程中的各项指标受营销总监的指示和监督。
所施监督
对部门员工工作任务完成情况实施监督。
内部关系
在公司内部管理方面，与各总门发生协作关系。
外部关系
各媒体、广告公司、分销公司等发生关系。
工作
权限
1．协且营销副总助监督，并向其直接报告。
2．对属下管理权、监督权、承担对其工作的指导考核等职责。
3．负责对本项目销售人员的培训、管理、考核工作；
4．负责办理销售及交房过程中所需各项证件的办理工作；
5．处理购房客户的严重投诉，维护公司形象和信誉；
6．定期组织策划会议，协助策划部制定策划方案
7．合理调配部门人力资源，运用有效的方法，激励下属员工的士气，充份必挥员的工作能力及积极性。
工作
绩效标准
1.制定的各种销售报表合理有效。
工作
关系
所受监督
在销售过程中的各项工作受营销经理的指示和监督。
所施监督
对部门员工工作任务完成情况实施督促。
内部关系
在公司内部管理方面，与销售部、客服部发生关系。
外部关系
广告公司、各媒体等发生关系。
工作
权限
对属下管理权、监督权、承担对其工作的指导考核等职责。
营销管理-渠道策略-分销渠道流程图(PPT 69页)
二、分销渠道流程 三、分销渠道作用
分销渠道及其特点
分销渠道是指产品从生产领域向消费领域转移 过程中所经过的、由各中间环节连接而成的路 径或通道。 分销渠道特点：
分销渠道是由参加商品转移的各种类型的机构如生 产者、批发商、零售商、仓储公司、运输公司、广 告公司、银行等组成的。 分销渠道起点是生产者，终点是消费者或最终用户。 在分销渠道中，产品运动是以其所有权转移为前提 的。
根据分销渠道中每一层次中间商数目的 多少，分销渠道分为窄渠道和宽渠道。
直接渠道和间接渠道 （1）
直接渠道是指产品从生产领域向消费领域转移 过程中不经过任何中间商的分销渠道。如上门 推销、邮购销售、制造商设立自销门市部、沿 街设摊等。
优点：有助于生产者及时、准确了解顾客要
求；减少商品在流通领域里的时间，使产品及 时进入消费领域；可以按照购买者要求提供各 种服务。
短渠道和长渠道（2）
长渠道是指商品从生产领域向消费领域转移过 程中利用两道以上中间商的分销渠道。 基本形式有： 生产者——批发商——零售商——消费者或用户 生产者——代理商——零售商——消费者或用户
生产者——代理商——批发商——零售商——消费者或用户
优点：减少生产企业资金占用和其他营销费用；有助
中间商类型
按照中间商是否取得商品所有权，分为经销商和代理 商。 经销商——指专门从事商品交易业务，在商品买卖 过程中拥有商品所有权的中间商； 代理商——指不拥有商品所有权，只是促进买卖双 方成交，并从中抽取一定数量佣金的中间商。 按照中间商销售对象不同，分为批发商和零售商。 批发商——指在商品流转过程中不直接服务于最终 消费者，而是以商业单位、产业用户、公共机关用 户和商业用户为销售对象的中间商； 零售商——指把商品直接卖给最后消费者的商业单 位，它处在流通领域的最终环节，也是分销渠道的 “出口”。
高级经济师-第三章思维导图
撇脂定价
优点
短期高额利润 树立名牌产品形象
目标市场的选择
①先进行市场细分，然后选择一至数个细分市场作为目标市场； ②不进行市场细分，而是以产品的整体市场作为目标市场。
无差异营销策略
只向市场投放单一的商品，设计一种营销组织策略
目标市场策略的选择
差异性营销策略
将总体市场细分，设计和生产不同产品，并采用不同的营销组合
目标市场及目标市场策略的选择
集中性营销策略
信息的形式易于被各级管理人员了解和消化
第三节 目标市场营销
地理变量
消费者市场细分
人口变量 心理变量
行为变量
地理变量
组织机构市场细分
需求变量
行为变量
市场细分标准
市场细分注意事项
标准不是一成不变的 多数情况多种变量结合起来细分 不同企业在市场细分应采用不同变量
选择对顾客需求有较大影响的变量作为细分变量
①与企业任务、企业目标相联系，选择一种产品或市场范围以供研究
选择一个或几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，实行专业化经营
目标市场的规模和成长性
掌握市场需求动态 掌握和本行业有关产品的市场特点
收集分析各类细分市场销售量、增长率、预期利润率
竞争激烈程度
产品替代性
目标市场选择的注意事项
目标市场的吸引力
顾客购买力 市场潜力
市场占有率
进入目标市场的投入与产出比较
制定新业务规划
一体化战略
多元化战略
市场细分
目标市场战略（STP战略）规划
目标市场选择
市场定位
产品（Product)
设计市场营销组合
因素4Ps
价格（Price)) 渠道 (Place)
销售中心管理架构图
销售中心体系目录一、岗位设置岗位职责二、激励机制三、管理条理四、员工培训五、销售进度六、销售评估七、防范措施一、销售中心管理架构图说明：1、销售中心人员编制共为22人。
2、管理人员7人，其中总监、执行总监各一人，副总监2人，部长3人。
3、销售人员15人，每部5人。
销售中心工作职责1 全面负责项目的商品房销售业务；2 项目各阶段销控计划的拟定，经批准后的执行；3 客户的接待、讲盘、追踪、服务、成交事宜；4 项目卖场（销售大厅、样板间）的内部秩序管理工作；5 销售人员的客户认定与业绩核算工作；6 客户档案的建立与管理，成交后的移交；7 促销活动的策划，经批准后的执行；8 客户意见的收集、分析与上报；9 协助市场部的客户合约签定、换签工作；10 按规定的销售情况统计报表；管理层职责销售经理：负责项目业务推进全过程的统率作业。
（1）计划✧熟知合同文件。
✧对实施的项目指定计划。
✧指导项目程序的准备。
✧指导预算。
✧指导项目的进度。
✧现场的指导。
✧对计划相关的程序进行检查、评估。
（2）组织✧开发项目组织图。
✧各岗位的描述及职责。
✧人员的组成。
✧定期评价项目组织。
✧对组织结构人员进行变动。
（3）指导✧指导合同中的工作✧建立决策系统，以便在适当的时候决策。
✧促进项目组人员的成长。
✧建立项目经理目标。
✧培养团队精神。
✧解决分歧问题。
✧了解项目进展，避免潜在问题发生。
✧对关键问题确立书面的战略指导原则。
✧清楚定义责任、约束。
（4）控制✧监督项目的活动，使项目的进展与计划一致。
✧对人员的控制保证遵守合同的约定。
✧监督有关活动，建立有效的变更沟通程序。
✧对有可能变更进行必要的评估和沟通。
✧对成本、质量、进度、进行监控，保证及时报告。
✧与顾客及有关组织保持有效沟通。
素质要求✧较强的技术背景。
✧成熟的人格。
✧讲求实际。
✧和高层主管的良好关系。
✧使项目成员保持振奋。
✧临危不惧。
✧具有创造性思维。
✧完成任务放第一位。
与各重人的关系✧上级——保证他们不断投入注意力。
销售管理流程图PPT(共 85张)
出入库单下推发票改进
下推后单价未变，金额差了 0.1元
精选课件
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采购管理—采购发票
• 单据录入
手工录入、关联外购入库单、采购订单
• 钩稽
钩稽是发票与入库单确认的标志，是核算入库成本的依据，同时还是 确认采购业务完成的标识
已完全钩稽的采购发票不能再被关联生成下游单据，如不能再生成采 购入库单
基础 核心业务三方关联的业务流程，是形成订单执行情况表的前提条件 如果这三张单据不遵循三方关联的流转方式，系统通过新增单据向关
联上游单据取数，如采购发票关联外购入库单生成时，数量和单价直 接从外购入库单上携带过来
• 现购/赊购业务流程
普通单据流程，采购发票与外购入库单钩稽 区别在于采购方式，除现购方式外的发票作为应付款项
➢ 其他原因
如果为已入库未开票
未到发票，已办入库退货 录入红字的外购入库单（建议关联原单方式生成） 对红字的外购入单与原蓝单进行对等核销
如果已入库已开票
关联原单生成红字发票、红字外购入库单
钩稽
如果未入库已开票
录入红字的采购发票（建议关联原单方式生成）
对红字的采购发票与原蓝单进行对等核销
单据对等核销
作用：对于同一张入 库单，屡次暂估，而 最终发票没有到达， 用户希望能够使用红 字入库单将其冲销； 同样对于一张发票， 最终货物没有到达、 使用红字发票对冲， 但没有入库单相核销 ，这两张发票都无法 审核成功。
处理方法：在单据序 簿窗口选择待核销的 两条单据，点工具栏 核销按钮
价格维护
精选课件
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生产成本核算
在产品与产成品之间直接材料分配的原则
完工产品直接材料成本
=直接材料成本*(完工产品/(完工产品+在产品*约当系数 ））
销售公司管理系统组织架构图
销售公司组织系统架构目录1组织架构示意图2部门人员编制说明3各职能部门说明文案大全.1.组织架构示意图董事会总经理财核部行政部企划部营销部企划销售市场技术财务审计法务人事仓储后勤文案大全.2.部门人员编制说明财核部行政部企划部营销部合计财务审计法务人事仓储后勤策划企宣销售市场技术高层经理副经理中层主管主任工程师基层办事员其他合计文案大全文案大全.3.职能部门说明3.1.财核部3.1.1.财务部1、建立销售台帐，并抓好各项到期应收货款的催办工作，督促经办部门限期清理入帐。
2、做好收款凭条的领取、保管、使用及已用票据的及时核销。
3、按时编制、上报各类报表。
4、拟定各项财务计划，提供财务分析报告。
3.1.2.审计部1、监督职能。
2、评价职能。
3、控制职能。
4、咨询职能。
文案大全3.2.行政部3.2.1.法务1、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促企业对重大经济合同、协议的履行。
2、解决已发生的法律问题3、协助企业职能部门办理有关的法律事务并审查相关法律文件3.2.2.人事1、组织统筹并管理、监督公司行政管理运作。
2、制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控。
3、配合支持公司对外人事、行政事务工作。
4、公司的各种规章制度的落实和执行。
5、整理、建立、管理公司档案、人事档案。
3.2.3.仓储3.2.4.后勤文案大全3.3.企划部3.3.1.策划1、参与公司营销目标战略研究，企业品牌的发展定位、目标规划和实施，承担企业中长远的形象规划和实施。
2、负责公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正；3、负责监督、协调公司各部门工作；4、负责组织设计公司的工作流程与管理模式；3.3.2.企宣1、与营销部门共同确定企业的营销战略。
编制企业广告战略，编制广告营销策划方案。
2、与广告公司协作,开展企业新产品推广、市场开拓、广告创意制作、广告发布、产品促销等市场营销策划活动。
配合营销部门开展营销策划、推广工作。
销售组织结构示意图
控制数据 市场数据 联系人
与公司代码相关数据 帐户管理
付款业务 联络 保险
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与销售区域相关数据 销售 发运 发票
伙伴功能 输出
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物料主数据-类型及行业
机械 原材料
化工 原材料
半成品
半成品
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产成品
产成品
其它
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其它
物料主数据-视图
基础数据
分类 销售 采购
出具发票方 付款方
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客户主数据-送达方
接收货品者； 可以分派给一 个或 多个售
达方。
对于送达方，装运需要的数据是必要的(如: 卸货点,装运优先级和货物接收时间)。
售达方 送达方 出具发票方 付款方
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客户主数据-出具发票方
出具发票者； 可以分派给一 个或多个售
销售员: ***
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销售办公室
负责一个地区；
管理一个或者多个销售领域；
业务开发和销售中的机构在地理上采用术语销售办公室来定义。一个销售办公 室可以看成是一个子公司。销售办公室被指派到销售范围。如果输入在某个销售 范围内的销售办公室的销售订单，该销售办公室必须指派给那个地区。
.
. 依存于： 销售组织 销售渠道
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物料主数据-客户物料信息记录
客户物料信息记录
客户: 6
销售组织: 1000
分销渠道: 自营
物料
描述
XYZ
DL135
客户物料信息 # 123
销售订单(概揽) 售达方: 6
客户物料信息 # 物料 123 XYZ
营销管理(树状图)
1基本原则（1）业务流程（2）技术水平（3）客户需求（4）员工能力（5）成本压力（6）同行做法（1）岗位标识信息（2）岗位工作概述（3）岗位工作职责与任务（4）岗位工作关系（5）任职资格（6）岗位工作条件（7）岗位考核指标（8）岗位遵守细目1. 建立共同愿景2. 选择适合成员3. 制定基本规则4． 提升个体效能1因事设岗2专职和兼职相结合流程就是企业怎样“做事”，如设立首席客户经理行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素，如设立专职的网上订货管理员岗位，而电话订货员将逐渐减少客户需求对岗位设置产生影响，如设立了系统管理员岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，定岗必须考虑员工能力水平人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。
标杆法包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。
就是对岗位核心工作职能进行说明把工作职责逐一罗列。
具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。
包括工作时间、运用工具、工作环境等。
包括指标、权重、考核周期等。
包括社会公德、法律法规、行业制度等用文化来引领员工，用愿景来激励员工对于人才的选择，所看重的应不仅是其教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指（1）建立对营销队伍的约束机制；（2）考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制包括两方面工作：1最充分地激发每一个人的才能；2从能力与态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成员掉队。
形成严密有序的人才梯队，在内部推动形成人文关怀的氛围，企业保持一种学习型组织的上进姿态（二）专业化的岗位设置（三）专业化的人员队伍2影响因素3岗位设置说明工具箱 岗位设置“八要素”。
营销中心组织架构ppt
项目组 项目经理（总监）
总部技术支持人员
核心会议 营运总监、技术支持人 员、项目小组和开发商 人员
日常工作协调会议
总部和项目组互动会议
每季或项目 关键阶段
不定期
策划经理 （策划主任）
销售经理 （销售主管）
策划执行
数名置业顾问
我们要打造这样的一种内部组织机制：
动态监控，动态把握方向
及时沟通，及时技术支持
项目组 项目经理
信息互动，支持互动 通过网络和专业销售管理软件实现
总部技术支持人员
核心会议
事业部负责人、技术支 持人员、项目小组和开 发商人员
每月或项目 关键阶段
日常工作协调会议
不定期
区域事业部和项目组互动会议
策划经理 （策划主任）
销售主管
策划执行
置业顾问多名
我们要打造这样的一种内部组织机制：
动态监控，动态把握方向
除区域事业部管辖范围以外的所有项目由 运营中心管理
运营中心下辖的部分项目所在区域若条件成 熟，可成立区域事业部。其人员可由运营中 心和已成立的事业部中选拔。
运营中心项目组监控和沟通机制
人员组成
总部 项目组 全时介入 非全时介入
管理层监控
项目全程动态监控、技术支持
总部运营总监
信息互动支持互动 通过网络和专业销售管理软件实现
集团营销中心组织架构图
中心管理结合区域公司 的管理模式
中心管理制
-
区域公司制
新业公司组织架构图
中心管理制
事业部门在中心管理的制度下，其实是一般流通性 企业所用的组织模式，不符合代理公司组织的发展 要求。如事业部发展成区域公司，则对内和本部的 其他部门处于同一运营中心管辖下，显然- 不合适。
营销部组织架构图
欢迎共阅营销部岗位职责一、 营销部组织架构图二、 部门解析1、招商部：负责全国范围内加盟商的招商加盟任务，企业品牌的推广，活动策划与执行。
2、渠道部：负责全国范围内电销平台的合作，贴牌厂家合作，以及渠道代理。
3、网销部：负责淘宝网，天猫商城，以及阿里巴巴所有线上和线下的工作。
（暂由渠道部代管）4、零管部：负责直营门店和加盟店的日常店务管理，货品的统计与配发。
（暂由招商部代管）三、 营销部各部门组织架构（一）、招商部（二）、渠道部（三）、网销部（四）、零管部 网销经理营销策划 客户部 美工 售前客户 售后客服 售中客服 文案 打包员 批发部客服 渠道经理南区OEM 渠道主任北区OEM 渠道主任 电销渠道主任 业务团队 业务团队 客户服务部 业务部 大区经理零管部经理办事处主任 业务经理 门店工作人员 办事处人员 业务人员 客服经理营销总监招商部 渠道部 网销部 零管部零管部经理店长店员四、岗位职责分解招商部大区经理a组织带领本部门做好所辖区域潜在客户的发掘与拓展。
b组织带领本部门做好所辖区域内准客户的全程管理及客情维护。
c对本部门相关业绩指标的完成负责。
d组织带领本部门做好成交客户的请款与催款。
e公司各类产品在所辖区域的推广与销售。
f协调本部与各兄弟部门业务相关人员的联系及沟通。
g负责所辖人员的绩效评定。
h能很好的完成上级主管交代的其他工作。
客服经理a负责协助分领导完成加盟意向客户的联系，客户资料的整理；b协助分管领导制定完善相关营销管理规范与程序；c根据领导指示拟订各项营销工作相关文案及销售工具的制作；d协助领导拟订每年、季、月的销售计划、方案及费用预算的具体工作；e确保获得大量行业内相关经营项目的各种资源，以便上级决策部门随时调用；；f完成领导交办的其他工作，做好其他部门的协助工作。
办事处主任a组织带领本部门做好所辖区域内准客户的全程管理及客情维护。
b对本部门相关业绩指标的完成负责。
c组织带领本部门做好成交客户的请款与催款。
经销商运营管理体系总流程图
心之所向，所向披靡经销商运营管理体系流程依托集团公司2010年整体规划，加强与经销商战略联盟合作，对经销商的运营管理体系进行细作化建设。
经销商运营管理体系包括内部管理、市场运作、外联建设。
一、内部管理版块经销商内部管理主要内容为下图示：从上图可以看出经销商内部管理主要体现在硬件完善、管理制度完善、绩效管理、日常会议管理方面。
1、硬件完善1.1办公场所完善经销商正常运营时，必须具备一个正规的办公场所，办公场所具备后，才有利于其他项目的有效开展，如管理制度的上墙，单位文化的拓展等。
办公场所要量化为财务室、会议室及办公室。
1.2办公硬件完善主要为传真机、固定电话、电脑、打印机系列。
1.3人员配置原则上经销商在人员配置要专车专人运作，县级市场2辆厢货车，地级市场3辆厢货车以上。
县级市场要配置3名及以上业务人员，城区一名，乡镇2名及以上；地级市市区配置6名及以上业务人员，BC类超市1名业务主管及1名以上业务人员，流通渠道4名以上业务人员。
2、管理制度（详见经销商内部运营手册）2.1单位管理制度2.2.业务人员工作包括流通渠道、超市渠道业务人员工作制度。
2.3司机管理制度2.4仓储管理制度3、绩效管理（详见经销商内部运营手册）3.1薪金制度3.2销售提成管理3.3过程考核4、会议4.1晨晚会制度坚持运行晨晚会，充分调动人员在会议上的积极作用。
4.2月会月会必须执行，每月3日前对上月的整体销售情况、人员工作情况、奖罚情况、优良工作表现情况、销量分析进行会议，对每位员工的情况进行有效陈述。
4.2促销员会议很多经销商忽略了这项工作，促销员需要定时定期进行会议协调工作，对超市系统的运作及促销人员的管理进行有效的管理，达到投资有见效的作用。
二、市场运作版块上图主要体现在市场运作版块，主要包括基础市场运作、超市渠道运作、特渠建设运作三版块。
在市场运作过程中业务人员对市场运作依照如下流程：在每日的具体终端拜访工作开展中进行流程式拜访，如下图：三、外联建设版块从上图分析看出，在订单管理、产品宣传、单位名誉宣传、以及与外界（包括政府机构、企事业单位相关人员、行业人士等）的充分接触，建立客情。
CRM_销售管理流程图
销售管理图1.1销售管理模块划分图流程图说明：对整个销售管理业务模块的介绍。
主要分为2大模块，图1.1所示为模块名称图1.2销售管理模块页面1.1销售跟单模块图销售跟单模块一共分为16个功能,具体功能如下图图1.1.1销售跟单模块功能图销售跟单功能页面如下图图1.1.2模块分布图2单击版跟单单击版跟单一共有3个主功能,具体的流程如下图图2.1单击版跟单功能流程图图2.2单击版跟单INDEX 2.1单击版跟单页面解说单击版跟单页面MAINFRAME分为3个部分图2.1.1单击版跟单主页面内容说明查询条件设定部分2.1.12.1.2查询列表显示部分说明:由上部分条件查询到的数据显示在列表中.图2.1.3单击版跟单主页面内容说明-查询列表显示(1)图2.1.4单击版跟单主页面内容说明-查询列表显示(2) 2.1.3跟单详情部分跟单详情部分会在跟单详情以及查看关联部分做详细说明图2.1.5单击版跟单主页面内容说明-跟单详情选中的产品显示为列表形式,如下:2.2新增单击版跟单新增单击版跟单流程图如下图2.2.1新增击版跟单流程图2.2.1单击版跟单新增页面单击版页面右上角点击新增按钮,弹出’销售跟单新增页面’,跟单主分类默认为’单击版跟单’图2.2.2单击版跟单新增页面初始图2.2.2信息输入跟单意向必须输入,否则弹出提示’[跟单意向]不能为空,请正确输入!’客户名称必须输入,否则弹出提示’[客户名称]不能为空,请正确输入!’,输入的客户名称必须存在,否则弹出提示’请在指定弹出框选择[客户名称]!’图2.2.3单击版跟单信息输入2.2.3保存‘保存’后,新增页面关闭,新增的数据显示在’单击版跟单’页面查询列表中,‘保存继续’,新增页面不关闭,并且页面内容初始化, 新增的数据显示在’单击版跟单’页面查询列表中,图2.2.4新增单击版跟单完成后列表显示页面2.3修改单击版跟单注:当跟单的阶段为9时,不再提供跟单的修改功能修改单击版跟单流程如下:图2.3.1修改单击版跟单流程图修改步骤图示说明2.3.1单击版跟单修改页面查询列表拉到最后一项,在操作中点击图标弹出’销售跟单修改’页面进行修改;图2.3.2单击版跟单修改页面2.3.2信息输入跟单意向必须输入,否则弹出提示’[跟单意向]不能为空,请正确输入!’客户名称必须输入,否则弹出提示’[客户名称]不能为空,请正确输入!’,输入的客户名称必须存在,否则弹出提示’请在指定弹出框选择[客户名称]!’图2.3.3单击版跟单信息输入页面2.3.3保存‘保存’后,修改页面关闭,修改的数据显示在’单击版跟单’页面查询列表中,图2.3.4单击版跟单修改完成页面2.4查询单击版跟单单击版跟单流程图如下:2.4.1普通查询条件选择,点击查询按钮查询出的内容显示在查询列表中2.4.2快速查询填写或者选择时间段,查询的内容显示在查询列表中2.4.3高级查询输入相应条件,按’确定’,结果出现在查询列表中2.5跟单详情详细说明跟单详情的内容是前面的新增单击版跟单的明细内容;跟单详情功能中有如下:各部分内容在页面中的显示,如下图:2.5.1查询最新操作最近的操作记录显示在跟单详情的右边(包括在’查看关联’功能中新增的关联等等,之后不再说明),如果需要查看更多的记录,可以翻页,或者点击’更多’,弹出所有的操作记录页面;2.5.2跟单操作2.5.2.1跟单操作-转入报价转入报价流程图:2.5.2.1.1新增点击跟单操作-转入报价,弹出’报价新增’页面,输入信息,报价转入成功2.5.2.1.2查询新增成功后,新的信息出现在跟单详情的右边列表中,或者点击[更多]查看,如查询最新操作;双击列表,弹出’报价详情’页面,’关联工作流’和’关联日程’两个面板的内容在’工作流管理-报价管理-我的报价-报价详情’中具体说明:2.5.2.1.2.1关联工作流如报价管理-我的报价-报价详情2.5.2.1.2.2关联日程如报价详情-关联日程2.5.2.1.2.3转入合同如跟单详情-转入合同2.5.2.1.3修改在弹出的报价详情中,单击[修改],弹出报价修改页面,信息输入,保存,修改完成2.5.2.2跟单操作-转入合同转入合同流程图:2.5.2.2.1新增点击跟单操作,选择转入合同,弹出’导入合同’页面,输入信息,保存,合同转入成功2.5.2.2.2查询转入成功后,’跟单详情’的右边列表中不显示新增的合同,可以到’流程管理-合同管理-我的合同’中查询到新转入的合同2.5.2.2.3修改在合同详情中,可以点击[修改],弹出’合同修改’页面,输入修改信息,点击保存,修改成功2.5.2.3跟单操作-填写进展记录如下图为填写进展记录的流程图2.5.2.3.1新增点击跟单操作,选择填写进展记录,弹出’新增进展记录’页面;输入信息,点击保存;新增成功2.5.2.3.2查询查看跟单详情页面,新增的进展记录出现在列表的最上方;2.5.2.4跟单操作-修改注意:当跟单的阶段为9,不再提供跟单的修改功能,下拉值没有修改选项修改跟单的流程图如下单击跟单操作,选择修改,弹出’销售跟单修改’页面, 详细修改流程如修改单击版跟单;2.5.3新增操作2.5.3.1关联报价(以下内容可能是连接操作出错了, 个人感觉’新增关联报价’的功能应该同’查看关联’-‘关联报价’-‘新建关联报价’(新增关联报价)内容相同如下是同2.6.2.1跟单操作-转入报价(跟单操作-转入报价)相同)关联报价流程图如下:2.5.3.1.1新增单击新增,选择关联报价,弹出’新增报价’页面,输入内容,点击保存,新增成功2.5.3.1.2查询新增成功后,新的信息出现在跟单详情的右边列表中,或者点击[更多]查看,如查询最新操作;双击报价列表行,弹出’报价详情’页面2.5.3.1.3修改在弹出的报价详情中,单击[修改],弹出报价修改页面,信息输入,保存,修改完成2.5.3.2交易记录交易记录新增流程如下图:2.5.3.2.1新增点击新增,选择’交易记录’,弹出如下页面,输入信息,点击保存,新增成功2.5.3.2.2查询新增成功后,新的信息出现在跟单详情的右边列表中,或者点击[更多]查看,如查询最新操作;双击交易记录列表行,弹出’交易记录详情’页面2.5.3.2.3修改在弹出的交易记录详情中,单击[修改],弹出交易记录修改页面,信息输入,保存,修改完成2.6查看关联详细说明查看关联分为7个功能,具体功能如下图:2.6.1查看关联-关联报价关联报价的流程图如下图:如下图为关联报价的初始页面2.6.1.1查询点击查看关联,关联报价,已经新增过的报价出现在列表中;双击列表行,弹出对应的报价内容,内容及操作同跟单操作-转入报价2.6.1.2新增报价流程及内容同跟单操作-转入报价2.6.1.3新增关联报价在关联报价页面中,点击’新增关联报价’,内容跳转成如下页面:在复选框前勾选,点击’选中’,页面跳转回来,选中的报价出现在列表中,查看跟单详情,关联过的报价记录出现在最新变化中2.6.2查看关联-竞争对手查看关联-竞争对手的流程图如下:竞争对手初始页面如下:2.6.2.1新增点击竞争对手中的’新增’按钮,跳转为如下内容,主题必须输入;保存,新增成功;2.6.2.2查询保存后,转到竞争对手列表页面,刚刚新增的内容显示在右边;点击列表中的超链接,内容更新;2.6.2.3修改点击右下角的’修改’按钮,跳转到修改页面: ->保存,修改成功2.6.3查看关联-进展记录进展记录功能的流程图如下:进展记录的初始界面如下:2.6.3.1新增点击’填写进展记录’,跳转到页面的内容如下,输入内容,点击保存,新增进展记录成功注意,跟单新增后,只能在进展记录中修改跟单阶段2.6.3.2查询保存后, 页面回到初始界面,新增的记录显示在列表中2.6.4查看关联-SWOT分析SWOT功能的流程图如下:SWOT分析初始页面如下:2.6.4.1新增点击初始页面的’新增’按钮,跳转到如下页面,输入信息,点击保存,新增SWOT分析成功; 主题名称必须输入;2.6.4.2查询保存后,页面跳转回初始页面, 新增的SWOT分析内容出现在列表中2.6.4.3修改单击右下角的’修改’按钮,输入内容,点击保存,修改成功2.6.5查看关联-需求分析需求分析的流程图如下:需求分析的初始页面如下:2.6.5.1新增单击新增按钮,转到如下页面,输入信息,保存,新增需求分析成功,主题内容不能为空2.6.5.2查询保存后,页面跳转回初始页面, 新增的SWOT分析内容出现在列表中2.6.5.3修改点击右下角’修改’按钮,转到如下页面,输入修改内容,保存,需求分析修改成功2.6.6查看关联-交易记录交易记录关联的流程如下:初始页面:2.6.6.1新增点击’新增交易记录’,转到如下页面,输入内容,保存弹出如下提示,’确认’,新增交易记录成功2.6.6.2查询保存后的内容显示在列表中双击交易记录行,弹出页面,’回款记录’,’关联跟单’,’关联附件’3个面板中的具体内容在’销售管理-交易管理-我的交易-‘具体说明;2.6.6.3修改在交易记录单详情中,点击[修改],弹出修改交易记录页面,输入内容后,保存,新的内容被保存.2.6.7查看关联-关联日程关联日程流程如下:初始页面如下:2.6.7.1新增日程在初始界面中单击’新建日程’,弹出’新增日程’页面,信息输入,保存,日程新增成功!2.6.7.2新增日程关联在初始界面中点击’新增日程关联’按钮,跳转到如下页面,勾选需要关联的日程,单击选中,新增日程关联成功2.6.7.3查询初始界面中,通过新建日期新增的日程和通过新建关联新增的日程都显示在列表中2.6.7.4修改点击列表中操作的图标,弹出’关联日程修改’页面,输入内容,保存,修改成功2.6.7.5删除点击列表中操作的图标,弹出删除提示,单击确定,删除成功3网络版跟单参照单击版跟单,新增页面’跟单主分类’默认为’网络版跟单’列表中只显示跟单主分类为’网络版跟单’的跟单4电子商务版跟单参照单击版跟单,新增页面’跟单主分类’默认为’电子商务版跟单’列表中只显示跟单主分类为’电子商务版跟单’的跟单5CRM跟单参照单击版跟单,新增页面’跟单主分类’默认为’ CRM跟单’列表中只显示跟单主分类为’CRM跟单’的跟单6全部跟单参照单击版跟单,新增页面’跟单主分类’默认为’单击版跟单’列表中各种跟单主分类全部显示7超期跟单查询超期跟单查询页面版块如单击版跟单页面解说也是分为3大类;具体内容如下图,不再详细说明功能及流程图如下:7.1修改超期跟单查询列表拉到最后一项,在操作中点击图标进行修改7.1.1修改超期跟单页面7.1.2信息输入跟单意向必须输入,否则弹出提示’[跟单意向]不能为空,请正确输入!’7.1.3保存‘保存’后,新增页面关闭,新增的数据显示在’超期跟单’页面查询列表中,‘保存继续’,新增页面不关闭,并且页面内容初始化, 新增的数据显示在’单击版跟单’页面查询列表中,7.2查询超期跟单查询超期跟单的流程图如下:7.2.1普通查询条件选择,点击查询按钮查询出的内容显示在查询列表中; ‘是否超期’条件默认为’已超期’;7.2.2高级查询输入相应条件,按’确定’,结果出现在查询列表中8跟单阶段查询跟单阶段查询功能, 跟单阶段只能在新增时,’跟单操作-填写进展记录’以及查看关联-进展记录’中可以修改;流程图如下:页面如下:8.1查询条件注意:并没有把跟单阶段做为条件放在查询条件中8.2查询列表上面的查询条件查询的信息显示在如下列表中;双击列表行,弹出跟单的具体信息,其中的操作与流程可以参照跟单详情详细说明和查看关联详细说明8.3阶段分布图饼图,数据由查询列表中的部门数据决定,上图中,跟单部门为’销售部门’的是1笔,所占的比例是1/8即12.5%,如下图。
市场营销管理流程图(完整版)
根据实际
由市场根据市场需求信息和前期市场开发的情 1 个工作
况，对市场进行分析，并做好产品宣传
日内
重点
潜在的市场需求信息
标准
客户需求信息的品种、规格、数字
程序
由市场营销中心组织企业内财务部、生产部、质 1 个工作
量部、供应部等职能部门联合开会制定《产品销 日内
售价格策略》
《产品销售价格策略》包括正常价格、占领市场 1 个工作
备货要根据订货是新品种或已有品种，竟任务转 交给技术研发部或生产部完成
重点 落实货源，营销中心负责交付过程中的各个环 节，确保按合同要求做到准确无误 新产品包括用户订货及样品，是企业发展的一个 风向标，需要格外注意其中的每个细节 标准 履行交付手续，填写各种记录。各种记录务必准 确、及时、客观 程序 物流部送货完成后将客户的收货单返回营销中 心 营销中心负责受理客户投诉、访问、理赔 营销中心将售后服务部收集到的产品质量问题、 服务问题、客户需要等意见反馈给信息部和市场 部 市场部负责将意见汇总并总结成文 将汇总的意见上报市场部和营销中心主管及营 销总监，作为制定企业营销战略及下一步营销计 划的根据 重点 售后服务各环节 信息的汇总、总结 标准 按要求综合总结客户信息；填写相应的记录，记
市场营销管理流程图
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部门名称 营销中心
部门 总经理 营销总监
流程名称
市场营销管理流程
营销中心
市场部
信息部
相关部门
开始
审批
审核
市场开发
制定《价 格策略》
定货信息 处理
市预测
客户信息 登记
信息
财务部、生 产部、研发 部及相关部 门的配合
签单
是否是新客户 定单评审