全面风险管理与内控体系建设 内控体系建设操作手册

全面风险管理与内控体系建设——内控体系建设操作手册

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目录

一业务流程及制度框架梳理 ..........................错误!未定义书签。

1 概述 .................................................错误!未定义书签。

2 业务流程及制度框架梳理方法 ...........................错误!未定义书签。

二流程图绘制 VISIO ....................................错误!未定义书签。1．流程图的概念 .........................................错误!未定义书签。

2．流程图的作用 .........................................错误!未定义书签。3．visio简介 ...........................................错误!未定义书签。

4．用visio绘制流程图的步骤 .............................错误!未定义书签。

三流程文档编制 .......................................错误!未定义书签。1．流程名称 .............................................错误!未定义书签。

2．流程责任部门与责任岗位 ...............................错误!未定义书签。

3．流程目标 .............................................错误!未定义书签。

4．流程适用范围 .........................................错误!未定义书签。

5．流程相关制度 .........................................错误!未定义书签。

6．流程图 ...............................................错误!未定义书签。

7．流程描述 .............................................错误!未定义书签。

8. 流程风险点及对应控制点 ...............................错误!未定义书签。

9．流程缺陷及建议 .......................................错误!未定义书签。10．检查资料 ............................................错误!未定义书签。

四流程层面风险管理数据库建立 ....................错误!未定义书签。

五流程层面控制数据库建立 ..........................错误!未定义书签。

六流程缺陷数据库建立 ...............................错误!未定义书签。

七内控制度缺陷数据库建立 ..........................错误!未定义书签。1．现有制度与流程框架对标 ...............................错误!未定义书签。

2．现有制度与优秀企业制度对标 ...........................错误!未定义书签。

3．与国内风险管理与内部控制标准对标 .....................错误!未定义书签。

4．企业运营过程中的不顺畅 ...............................错误!未定义书签。

5．内部审计 .............................................错误!未定义书签。

一业务流程及制度框架梳理

1 概述

1．业务流程的概念

业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。2．流程的特点

把一些基本要素串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用（例如串行还是并行。哪个活动先做，哪个活动后座，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。称其为“流程的6要素”。

不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题。分析流程的6要素，我们可以发现流程具有以下特点：

目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以使是一次及时的产品送达，等等。

内在性：包含于任何事物或行中。所有事物与行为，我们都可以用这样的句式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一些列活动是怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。

整体性：至少有两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在

里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。

动态性：从一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动。

结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。．

3．流程梳理的概念

很多读者熟知但是会混淆的三个概念：BPI流程优化、BPR流程重组和流程梳理。BPR（业务流程重组）则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。由于BPR过于剧烈，阵痛太强，已经逐步被理性的企业抛弃。

BPI（业务流程优化），更多的强调局部、渐进性性的针对现有流程进行小规模的改善，而不是彻底性的否定或颠覆，这种工作方法更适合于企业自我开展的内部流程优化工作。

而这里所说流程梳理的概念，更适用于作为一个阶段性活动。流程梳理是从企业整体业务流程明晰的目的出发，对当前流程进行充分显性化的工作方式。流程梳理是建立企业内部控制体系的基础和前提。

2 业务流程及制度框架梳理方法

一般来说，企业的各种业务流程可以划分为三个层级。

一级流程：一般以管理职能划分，例如人力资源管理、财务管理、生产管理、法律事务管理、综合管理及公司治理等。

二级流程：在一级流程的基础上，按照业务管理条线划分，例如人力资源管理可以划分为人力资源规划管理、人事管理、绩效管理、薪酬福利管理及员工培训管理等，而财务管理可以划分为预算管理、财务报告管理、税务管理及资金管理等。三级流程：在二级流程的基础上，进一步划分到具体的业务单元，例如人力资源规划管理可以划分为：机构调整及部门职能的制定流程、年度人力资源计划制定流程及员工岗位职责制定流程，人事管理可以划分为招聘计划制定流程、校园招聘管理流程、社会招聘管理流程、员工入职管理流程、离职管理流程、劳动合同管理及人事档案管理等。

要注意的是，一级流程和二级流程是很容易进一步划分的，三级流程是不能进一步划分的，要细分到每个操作步骤。

业务流程梳理的具体方法为：

1．部门负责人访谈。访谈的主要内容为本部门负责的具体工作内容及主要职责。通过部门负责人访谈划分出该部门主责的一级流程和二级流程。

2．部门职员访谈。访谈的内容为该职员负责的具体工作内容、主要职责及可参照的企业现有制度。通过部门基层职员的访谈，将二级流程进一步细分成三级流程。

3．部门负责人及职员确认并修订。将已划分出的三级业务流程交给部门负责人和基层职员进行确认，并完成最终修订。

4．为已梳理出的流程进行编号。编号规则为：

流程编号公式：一级流程英文单词简写+二级流程编号+三级流程编号。

例如：一级流程为财务管理模块，取英文简写FM；若为人力资源管理模块，取英文简写HRM；若为法律事务模块，取英文简写LEA。二级流程和三级流程按以