全面风险管理与内控体系建设 内控体系建设操作手册
关于进一步落实“风险管控质量工程”强化内部控制管理体系建设的工作方案
关于进一步落实“风险管控质量工程”强化内部控制管理体系建设的工作方案关于进一步落实“风险管控质量工程”强化内部控制管理体系建设的工作方案为进一步强化内部控制管理，提升公司系统化、法治化、规范化内控管理水平，保障公司总体战略目标的实现，在管理体系框架之下，以强化内部控制体系建设为抓手，以扎实推进公司合规风险管理体系落地实施为依托，以防范化解重大风险，确保高质量发展为目标，公司制定形成了相关工作方案，主要内容：一、总体要求指导思想：紧紧围绕强化内控管理的相关要求，以合规管理体系建设为中心，以强化内部控制管理体系建设、推动全面风险管理工作为抓手，通过开展系统的运营流程及风险管理，推动以战略目标为指引、风险防控为导向、监督评价为保障的集团公司内部控制体系的建立健全，全面提升企业管理水平，促进规范运行和提质增效。
目标任务：严格按照财政部等出台的相关要求，围绕公司发展战略目标，以全面测试、梳理集团公司内部控制现状为基础，以防范风险和提高效率为重点，以分析现有内部控制缺陷，补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段，建立涵盖决策层、执行层、作业层等各个层级的全员、全过程内控体系。
二、基本原则（一）战略导向，内外结合。
公司开展内控体系建设要兼顾企业战略与风险控制的平衡，结合动态环境变化及自身发展规划，准确把握内控建设核心环节，建立内外结合的管理机制，充分发挥专业知识的优势，因地制宜形成具有企业特色的内部管理模式和持续优化机制。
（二）涵盖整体，突出重点。
内部控制体系建设涉及公司经营管理活动的各个层面，涵盖全部经营业务，贯穿经营管理活动全过程，在实施过程中既要坚持覆盖整体，不留死角的原则，又要突出重点，关注重点领域、主要业务、重要流程和关键风险的管理和控制。
（三）统一设计，主次清晰。
从公司管控总体出发，纵向各管理层级、横向各专业系统的职能定位区别较大，管理水平良莠不齐，公司对开展内部控制体系建设工作必须坚持统一组织、统一规划、统一标准、统一设计的原则，根据管理体系整体安排，公司引领，逐级落实。
全面风险管理体系建设方案
我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。
我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。
全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标：·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以与监管机构的要求·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制·风险评估系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。
·统一的风险语言·确定风险列表和坐标图·确定企业风险管理的重点·明确风险的价值·评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。
·评估核心风险的管理状况·满足合规的要求·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距·风险战略设计根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。
·确定风险管理指导方针·确定风险偏好与风险承受度·确定企业整体风险模型·确定风险预警体系·风险文化建设统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。
·普与风险管理知识·强化全员风险意识·建立道德诚信准则·帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。
商业银行内控三道防线建设与全面风险管理
商业银行内控三道防线建设与全面风险管理作为资本市场“放之四海而皆准”的内控理论，对银行业而言，COSO的ERM体系针对性不及BASEL强，监管要求更为原则导向，容易增加实际应用的难度、引起使用者的疑惑，产生推行阻力，一定程度上影响到了商业银行全面落实ERM的积极性。
同时，我们也应该注意到，商业银行在摸索前行的过程中提出了一系列特色鲜明的内控管理举措，为全面推行ERM奠定了坚实的基础，营造了良好的氛围。
商业银行内控三道防线建设便是其中的一个典型实例。
商业银行内部控制的三道防线是指由内控体系的设计监督、操作执行和防范评价三类保证活动、三类保证人员组成的全行内控体系，是全面覆盖集团经营管理的各环节、各条线、各职能、各机构，实现信息共享、联动互动、适当交叉、合理覆盖的内控保证活动机制。
虽然国内外银行同业对全面风险管理框架下的内控三道防线的划分不尽相同，但基本特点是一道防线强调过程实时控制和自我评估程序，二道防线强调各职能部门对一线部门(过程)进行设计、管理、指导、检查和监督，三道防线强调内部稽核部门对业务操作职能(一线)及业务管理职能(二线)进行再监督和评价，发现问题并督促其及时采取相应措施。
从银行整体层面而言，构建内部控制三道防线是完善银行内控管理架构的重大变革，是内控关口前移、全面加强风险管理的重要举措，是牢固树立全员风险意识和合规文化的重要制度保障，是全面满足COSO《企业风险管理——整体框架》(ERM)的重要奠基石，将内控和操作风险管理基础建设纳入了统一规范的轨道。
从内控框架的改进发展来看，构建内控三道防线是COSO内控框架部分改革思路得以成形的典型实例，具体来讲：首先，ERM在内控理念方面强调了全程的风险管理过程、全员的风险管理文化和全员参与的风险管理机制。
银行三道防线建设思路表明，各机构、职能部门、人员都是全面风险管理体系必不可少的一部分，唯有各司其职、加强沟通、协调配合，才能真正发挥三道防线牢不可破的威力。
内控体系建设管理建议书
内控体系建设管理建议书一、内控体系建设的重要性内控体系是企业管理的重要组成部分，它就像企业的免疫系统，能够帮助企业识别、评估和应对各种内外部风险。
一个良好的内控体系可以：1、保障资产安全防止资产流失、被盗用或滥用，确保企业的资源得到合理利用和保护。
2、提高运营效率优化业务流程，减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率和效果。
3、保证财务报告的准确性和可靠性规范财务核算和报告流程，确保财务数据真实、完整、准确。
4、促进合规经营遵守法律法规、行业规范和企业内部制度，降低违法违规风险。
5、提升企业形象和信誉增强投资者、客户和合作伙伴对企业的信任，为企业发展创造良好的外部环境。
二、当前内控体系存在的问题在对企业的调研和分析中，我们发现当前内控体系可能存在以下一些问题：1、内控意识淡薄部分员工对内控的重要性认识不足，认为内控是管理层的事情，与自己无关，缺乏主动参与和配合的积极性。
2、风险评估不全面未能充分识别和评估企业面临的各种风险，导致风险应对措施缺乏针对性和有效性。
3、控制活动不完善业务流程中的控制环节存在漏洞，授权审批不规范，监督检查不到位。
4、信息沟通不畅部门之间信息传递不及时、不准确，导致决策失误和工作延误。
5、内部监督机制不健全内部审计独立性不足，监督检查流于形式，无法及时发现和纠正内控缺陷。
三、内控体系建设的目标和原则1、目标（1）建立一套符合企业实际情况、科学合理、行之有效的内控体系。
（2）提高企业的风险管理水平，确保企业在可控的风险范围内运营。
（3）提升企业的运营效率和效果，实现企业价值最大化。
2、原则（1）全面性原则内控体系应覆盖企业的所有业务领域和环节，不留死角。
（2）重要性原则关注重要业务事项和高风险领域，在资源有限的情况下，优先对关键环节进行控制。
（3）制衡性原则在机构设置、职责分工、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制。
（4）适应性原则（5）成本效益原则内控体系的建设和运行应权衡成本与效益，以合理的成本实现有效的控制。
内部控制体系
为了进一步完善和加强公司的风险管理和内部控制体系建设，提升公司的管理水平，确保公司的持续健康发展，合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现总体发展战略目标，现根据国家财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》(以下简称《内控基本规范》)及相关法律法规的要求，并结合本公司实际情况，特制定本手册并组织实施。
公司遵循下列原则建立与实施内部控制：(一内部控制应当贯通决策、执行和监督全过程，覆盖公司及其所属单位的各种业务和事项。
(二。
内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
(三内部控制应当在管理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
(四内部控制应当与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
(五内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
按照《内控基本规范》中的要求，并结合国际公认的COSO 内控评估整合框架，内部控制的整体框架包含以下五大要素：- 内部环境是公司实施内部控制的基础，普通包括管理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、公司文化等；–是公司及时识别、系统分析经营活动与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略；–是公司根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内；–信息与沟通是公司及时、准确地采集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在公司内部、公司与外部之间进行有效沟通；及–是公司对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
根据内部控制的整体框架，公司的内控评估工作具体分为以下两个个方面的内容：•企业的管理文化，对员工诚信、道德和行为的要求•控制意识和经营风格•董事会或者审计委员会的监管••••••••••••••••组织结构、权限和责任风险评估流程对重要事件的预测、识别和反应机制重要流程的政策和程序手册明确的财务目标，并对其主动监控合理的职责分离预算与实际情况的定期比较对文件、记录和财产的适当保管清晰的沟通渠道和汇报路线完整、详细和及时的财务和管理报告持续开辟、测试和监控计算机系统和程序计算机业务持续性系统和应急计划对内部控制的定期评估和监督实施改进建议建立内部审计职能以实施监控•信息系统普通控制•销售与收款•••••••••••采购与付款存货及生产管理固定资产资金及投资管理财务报告编制信息披露关联交易人力资源管理日常费用研发税务现控制目标的过程。
内部控制与全面风险管理制度
内部控制及风险管理制度第一章总则第一条目的及依据为规范（以下简称“学院”）内部控制与全面风险管理工作，建立健全内部控制体系，有效实施及监督内部控制，提高风险防范能力，促进学院持续、健康发展，根据国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》、财政部《企业内部控制基本规范》及配套指引等相关法规、《章程》，结合学院实际，制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于学院内部控制及风险管理。
具体涉及管理组织体系、内部控制管理、全面风险管理、检查、考核与责任追究管理等内容。
第三条定义（一）内部控制是由院务会、管理层及全体教职工实施的、旨在实现学院发展目标的控制过程；（二）风险是指未来的不确定性对学院实现其经营发展目标的影响。
学院风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等五大类；（三）全面风险管理，指学院围绕总体经营目标，通过在学院管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
第二章管理组织体系第32页（共33页）第四条学院设立内部控制和风险管理组织体系。
学院内部控制和风险管理组织体系是由院务会、院长办公会、内控审计室和各职能部门构成。
第五条院务会是学院内部控制管理的最高决策机构，职权是：（一）确内部控制建设的总体目标；（二）了解和掌握面临的重大内部控制管理现状；（三）审批聘请内部控制审计机构的议案；（四）监督内部控制文化的培养建设；（五）决策内部控制管理的其他重大事项。
第六条院长办公会内部控制与风险管理的职权：（一）批准内部管理组织机构设置及其职责的方案；（二）负责内部控制制度体系的建立、完善；（三）推进内部控制制度的执行；（四）检查制度的制定、实施情况；（五）审批风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度；（六）审批风险管理方面的制度；（七）审批全面风险管理工作计划、全面风险管理报告；（八）审批风险应对总体方案，决策重要和重大风险管理中的有关具体问题；（九）负责组织完成涉及内部控制管理的其他重大事项；审批、检查、决定风险管理中的其他重要事项；（十）审阅全面风险管理报告；（十一）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；（十二）审议重要和重大风险的判断标准，以及专项风险评估报告；（十三）办理院务会授权的有关全面风险管理的其他事项。
内控合规风险一体化体系建设和运行管理工作计划
内控合规风险一体化体系建设和运行管理工作计划内控合规风险一体化体系建设和运行管理工作计划是确保企业稳健经营、防范风险的重要措施。
以下是关于内控合规风险一体化体系建设和运行管理工作的初步计划：一、目标设定明确内控合规风险一体化体系建设的目标，包括提升内控合规风险管理水平、增强风险防范能力、促进业务稳健发展等。
二、体系构建1.整合管理职能：将原来分散在各部门的内控、合规、风险管理职能进行统一整合，建立专门的内控合规风险管理委员会，负责统筹协调和监督执行。
2.制定管理制度：构建以《内控合规风险管理办法》为核心的一体化管理制度体系，明确各项内控合规风险管理的标准和要求。
3.建立三道防线：构建业务部门、牵头部门和监督部门组成的三道防线，确保内控合规风险管理工作的全面覆盖和有效执行。
三、流程优化1.梳理业务流程：全面梳理企业各项业务流程，识别关键风险点和控制措施，确保业务流程的合规性和风险可控性。
2.优化风险管理流程：建立风险识别、评估、监控和应对的闭环管理流程，实现对风险的全面管理和有效控制。
3.强化内部控制：通过制定内部控制矩阵，将业务层面的风险控制在可接受水平，确保企业按照既定目标稳健发展。
四、培训与宣传1.加强员工培训：定期开展内控合规风险管理培训，提高员工的风险意识和合规意识，确保员工能够熟练掌握并执行内控合规风险管理制度。
2.宣传与推广：通过内部宣传、案例分析等方式，普及内控合规风险管理知识，增强员工对内控合规风险管理工作的认同感和责任感。
五、监督与考核1.建立监督机制：设立专门的监督部门或岗位，负责对内控合规风险管理工作的执行情况进行监督和检查，确保各项措施得到有效落实。
2.考核与激励：将内控合规风险管理工作纳入企业绩效考核体系，对执行得力、表现突出的部门和个人给予表彰和奖励，激励全员积极参与内控合规风险管理工作。
六、持续改进1.定期评估与反馈：定期对内控合规风险管理体系的运行情况进行评估，收集反馈意见，及时发现问题并进行改进。
内部控制与全面风险管理(PPT 58页)
10.复核员复 核记账凭证
3.1M
1 1.1M,1. 2M
结束
通过
5.1M
业务部门 07.产品出库等
银行 04.存款并发出到
账通知单
银行 01.收到款后，发
出到账通知单 到账通知单
过程分析：操作路径
3、进行风险评估
中国三泰单位风险数据库
流程编号 …… CA09财务管 理
…… CA09.02 CA09.02.01
Information communication
风险管理环境 目标设定
• 公司文化 • 战略
• 管理政策 • 运营 • 风险容忍度 • 合规 • 跨功能风险
管理组织
风险识别
• 关键成功
因素 • 威胁因素 • 主要风险
风险评估
• 描述 • 量化 • 整合 • 排序
风险回应 风险控制
• 决策
• 风险处理
• 机会与威胁 • 计划
把握
• 流程
资讯与沟通
• 监控报告
•
Monitor and improving
监控与改进
• 审计：内部和外部
• 检查：专项、CSA
实务分析：国家标准
• 国务院国资委
中央企业全面风险管理指引
第一章 总则
1.收集初始信息
2.进行风险评估
第二章 风险管理初始信息 第三章 风险评估
的过程。
中国中国三泰风险管理关键是执行，而不是设计。
过程分析：逻辑思路
控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟
通 监督
COSO集成的内部控制框架
COSO体系
1992年，美国“反对虚假财务报告委员会（由 美国注册会计师协会、国际内部审计师协会等团体 发起成立）下设的COSO委员会提出了《内部控制— —整体框架》（简称COSO框架）。
华彩咨询-内控体系建设操作手册
全面风险管理与内控体系建设——内控体系建设操作手册中国最强集团战略咨询服务中国最强集团管控咨询服务中国最强人力资源管控咨询服务中国最强集团风险与内控咨询服务目录一业务流程及制度框架梳理 (3)1 概述 (3)2 业务流程及制度框架梳理方法 (4)二VISIO流程图绘制 (8)1．流程图的概念 (8)2．流程图的作用 (8)3．visio简介 (9)4．用visio绘制流程图的步骤 (9)三流程文档编制 (10)1．流程名称 (11)2．流程责任部门与责任岗位 (11)3．流程目标 (11)4．流程适用范围 (11)5．流程相关制度 (11)6．流程图 (11)7．流程描述 (11)8. 流程风险点及对应控制点 (12)9．流程缺陷及建议 (14)10．检查资料 (15)四流程层面风险管理数据库建立 (32)五流程层面控制数据库建立 (33)六流程缺陷数据库建立 (37)七内控制度缺陷数据库建立 (38)1．现有制度与流程框架对标 (38)2．现有制度与优秀企业制度对标 (38)3．与国内风险管理与内部控制标准对标 (38)4．企业运营过程中的不顺畅 (39)5．内部审计 (39)一业务流程及制度框架梳理1 概述1．业务流程的概念业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。
活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。
2．流程的特点把一些基本要素串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用（例如串行还是并行。
哪个活动先做，哪个活动后座，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。
称其为“流程的6要素”。
不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。
流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题。
分析流程的6要素，我们可以发现流程具有以下特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）。
加强内控体系建设 全面防范操作风险——基于内控建设的操作风险管理思考
加 强 内 控 体 系 建 设 全 面 防 范 操 作 风 险
— —
基 于 内控建 设的操作风险管理思考
口 唐 磊
理操作风 险的有效手段 。
在 新 巴 塞 尔 协 议 中 ， 操 作 风 险 被 纳 入 到 商 业 银 行 风 险 管 理 框 架 中 ，并 与 历来 受 到 重 视 的 信 用 风 险 、 市 场 风 险 一
和 控 制措 施 。操 作失 误 是 指 员工 在 业 务 操 作执 行、 传 递 和流 程 管理 中 ， 由 于 责任 心 不 强 、专 业 技 术 不 过 关 或 者 偶 然失 误等 原 因导 致的 操作 风 险事件 。 由于员工操 作失误 带来的操 作风险 ，虽 然发生 频率较 高 ， 但单 笔损失金 额通常
作 风 险 ，如 业 务 中 断、 法 律风 险 、外 部 事 件 等 ，对 商 业银 行 经营 的 威 胁 相
对 较 小 ， 而 且 也 有 了 一 些 较 好 的 防 范
内 控制 度 的 随 意 性 ，严 格 遵 守 内 部 控
制 制 度 ，增 强 贯 彻 实施 的 自觉 性 ，对
违 反 内 控 制 度 的 员 工 要 从 严 处 罚 。 只
编者按 ：内部 控勃是 商监银 ， 为实现经营 ｓ标 而瓤订 的一系 锄麦 ．程寄和规 范 是确保商 业银 行稳健经 营的 行
基本前提 是防范各种 金融风险 尤其是操作风 险的坚实基 础 内控体 系建设是建立现 代银行觏度 一实现 自我约 束的 重要环节 是 防范化解 风险 ．确保金 融安全 的需 要 本文以 内部控锄 的视 角分析商业银 行的操作风 险 探讨基于 内 控体釉建设的操作风险管理策略 ，
一
定程 度， 甚至 已造成一定的不良后果 ，
风险管控、内部控制建设及评价相关项目经验介绍
风险管控、内部控制建设及评价相关项目经验介绍项目类型：1、全面风险管理项目关键流程：风险偏好的确定、风险的识别、评估、应对具体步骤及输出成果：（1）风险识别阶段的核心是风险数据库的收集及建立，风险的数据库依据行业风险数据库、全面风险管理指引、核心业务流程，以及中高层领导的访谈重点，也就是理论与公司实际情况的结合，形成适合本单位的风险数据库。
（2）风险评估阶段的核心是针对已建立风险数据库中的各项风险，发送高层管理人员、中层管理人员、关键业务岗位，填制问卷并对结果排序。
评估方式是将问卷中的各项风险按照风险发生的可能性和影响程度两个维度分别打分，打分可以是1-5分设置，也可以是1-10分设置，设置的标准可以从定性定量两种层面，定量方式例如对公司造成1000万以上损失打5分、1000-600万损失打4分、600-300万损失打3分、300-50万损失打2分、50万以下打1分。
需要针对高层管理人员、中层管理人员、关键业务岗位人员的打分结果授予不同的权重，如高层管理人员的问卷结果占50%，中层管理人员的问卷结果占30%，关键业务岗位人员的问卷结果占20%。
评估结果就是风险发生的可能性*风险发生后的影响程度*权重，然后就可以生成风险的排序。
（3）风险应对：因为企业的管理精力及资金是有限的，因此通常优先针对重大风险即上述排序中靠前的十大或二十大风险进行应对；应对通常会根据企业的风险偏好选定不同的应对策略。
应对需要设置整改的具体内容及完成时间，以便识别出的风险可以有效得到控制。
2、内控体系建设项目关键流程：制定企业的内控流程框架，即结合企业行业流程框架及中高层访谈结果，确定企业具体需求及关键业务流程，梳理形成企业全流程的框架表→然后针对每个流程分配给不同的人员负责，制定每个流程的内控指引，包括流程的步骤、描述、对应的制度、每个步骤负责的部门及岗位等，过程需要跟具体负责该业务的关键岗位进行访谈，了解细节及企业未关注到的管控点→项目经理需要对小组成员的底稿进行复核，并将其整合成整体的内控手册，过程中需要不断的跟对接部门负责人与企业高层管理人员沟通输出成功的内容是否与企业的需求吻合→项目经理需要形成内控报告及汇报材料，报告会有固定的模板，再结合项目过程中沟通的需求调整。
国企风险管理、合规体系及内控体系建设总结-概述说明以及解释
国企风险管理、合规体系及内控体系建设总结-概述说明以及解释1.引言1.1 概述国企风险管理、合规体系及内控体系建设是在当前经济环境下十分重要的议题。
随着市场竞争的日益激烈，国企面临的各种潜在风险也越来越多样化和复杂化。
为了保障国企的经营稳定性和合规性，建立科学有效的风险管理、合规体系以及内控体系成为了当务之急。
风险管理是国企经营过程中必不可少的环节，它有助于国企及时发现和应对各种潜在风险，降低经营风险带来的损失。
通过建立完善的风险管理框架和机制，国企能够对风险进行全面、系统地识别、评估、监控和控制。
同时，国企还应加强风险预警和应急机制的建设，以便在风险发生时能够做出及时有效的应对。
合规体系建设是国企规范经营行为，维护企业声誉和社会信任的关键环节。
国企应建立健全的合规管理制度，确保企业的各项经营活动符合法律法规和相关规范要求。
合规风险的管理是合规体系建设的核心内容之一，国企需重视合规风险的识别和评估，并采取相应的措施进行防范和控制。
此外，加强合规培训和教育，提高员工的法律法规意识，也是合规体系建设中的重要任务。
内控体系建设是国企提升治理水平和风险防控能力的重要手段。
国企应根据自身的特点和需要，建立有效的内部控制框架和流程，确保企业各项决策、执行和监督工作的合理性、有效性和可追溯性。
内控体系的建设包括但不限于内部控制规范的建立和推广、内部审计机制的完善、风险管理与内控相结合等方面。
综上所述，国企风险管理、合规体系及内控体系建设是当前国企经营管理的重点任务。
通过科学规范的管理，国企能够更好地应对各种风险挑战，保障企业的可持续发展和社会责任的履行。
然而，需要指出的是，风险管理、合规体系及内控体系的建设也是一个动态过程，需要与时俱进，不断优化和完善。
只有如此，国企才能在变革的市场中始终保持竞争优势，实现长远发展。
1.2文章结构文章结构部分的内容应该是对整篇文章的结构和各个章节的内容进行简要介绍。
例如，可以按照以下方式编写："1.2 文章结构本文主要围绕国企风险管理、合规体系建设以及内控体系建设展开讨论。
106(641)《交投企业全面风险控制体系建设与风险管控》提纲
《交投企业全面风险控制体系建设与风险管控》提纲课程背景：风险无时不有、无处不在，是企业生存发展的一大危害。
正确地识别风险、分析和评估风险，建立键全全面风险管理体系，针对不同性质的风险，实施不同的应对策略，才能有效规避和防范风险。
课程收益：通过培训，使学员掌握如何建立键全企业全面风险管理体系，提升公路项目投资风险管控水平，增强公路建设企业涉税风险的控制力，以及风险管理持续改进的方法和能力。
课程时间：1天，6小时/天授课对象：交投企业市场管理、项目管理、财务管理与相关管理人员授课方式：故事案例导入、讲授、案例分析、课间活动、讨论提问、互动点评、课程总结课程内容：导入企业管理者必备的十大实施理念第一讲企业内控体系建设四步走※企业内控体系建设的重要性※ISO9001质量管理体系与企业内部控制体系的关系第一步搭框架一、关于组织架构指引的主要内容二、关于组织架构的设计三、关于组织架构的运行案例海尔集团组织架构第二步找风险一、风险衡量方法二、识别风险的技术三、风险的定量分析四、风险动因分析方法五、影响和频率记分卡六、情景分析法七、压力测试法八、风险驱动因素图第三步建规则一、企业制度可操作性不强的原因与措施二、企业制度执行力不到位的原因与措施第四步持续改进案例Y 公司内部控制与质量管理体系整合▲本讲互动与答疑第二讲全面风险管理体系建设一、全面风险管理体系框架二、全面风险管理体系建设的方法三、全面风险管理体系建设的基本原则、依据四、全面风险管理体系的工作内容及成果五、全面风险管理体系实施的主要工作步骤和方法六、全面风险管理实施过程及重要里程节点七、风险管理三道防线案例某交通投控集团全面风险管理体系建设及运行▲本讲互动与答疑第三讲案例：基于SC股份有限公司内控体系建设一、建立内控建设组织架构，明确相关人员职责二、内控体系建设工作具体推进三、企业内控体系的“落地”和持续推进四、企业内控体系建设过程的经验和启示▲本讲互动与答疑第四讲公路项目投资风险管控一、项目投资风险识别二、项目投资风险评估三、项目投资风险控制※投资管理风险与管控汇总表▲本讲互动与答疑第五讲公路建设企业涉税风险管控一、投标经营与销售环节的税务风险管控二、施工生产与管理环节的税务风险管控三、工程结算与分包环节的税务风险管控▲本讲互动与答疑第六讲全面互动答疑与课程总结时长：1天编制与讲解:屠建清案例：投控集团全面风险管理体系建设及运行。
中铁某局集团全面风险管理及内部控制体系建设
中铁某局集团全面风险管理及内部控制体系建设咨询项目建议书目录•项目背景和咨询思路•咨询方法和成果示例•组织保障和项目预算•在传统风险管理时代，对风险的管理是“竖井”式的，即不同风险之间互相割裂，例如，市场风险由交易员用金融衍生品对冲，违约风险由信贷专家专门评估，法律风险由法律专家解决，纯粹风险则通过购买保险来处理。
这一做法并没有以一种组合的方式把不同风险类型结合起来，虽然常常导致过度对冲和保险范围过大，但在过去各种风险之间相关性较弱的时期，这样的管理方法也还是可行的。
但随着时代的发展，社会经济关系日趋复杂，各种风险之间开始相互依赖和交叉，企业不能再将风险分割成单独的各个部分来独立地管理。
于是，许多学者通过与过去的传统风险管理的对比，提出了新的企业风险管理的思想，即应利用风险单元之间的不完全相关性节约风险管理费用，从而增加企业价值；另一方面，全面衡量各个风险单元，将风险资本在不同的风险单元中进行有效地配置。
这被称为狭义的全面风险管理，更广义的概念包括COSO的定义，即全面风险管理是一个过程，它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于企业战略制定并贯穿于企业各种经营活动之中，目的是识别可能会影响企业价值的潜在事项，管理风险于企业的风险容量之内，并为企业目标的实现提供保证。
在COSO颁布的《全面风险管理——整合框架》中，还对全面风险管理的三个维度的框架进行了描述，虽然它还是沿用了自1963年就出现的风险管理流程，但是在风险识别、风险整合、风险优化和风险报告中，仍然与传统的风险管理模式有所差别。
•COSO的全面风险管理框架是建立在内部控制框架基础上的，二者在目标和要素上都有区别。
内部控制的目标是：经营的效果和效率、财务报告的可靠性、合规性，而全面风险管理的目标包括战略目标、经营目标、报告目标和合规目标四个方面。
在要素方面，全面风险管理新增了目标设定、事件识别、风险对策三个环节。
•2004-2009年建筑业增加值保持快速增长，2008年增长速度有所回落，但2009年增势迅猛，建筑业增加值达到历史新高。
内控体系建设工作方案
内控体系建设工作方案1. 引言1.1 概述概述部分是对整篇文章进行简要介绍，概括提出文章所要探讨的问题和内容，引发读者的兴趣和阅读欲望。
在撰写概述部分时，我们可以从以下几个方面入手：1. 引出内控体系建设的背景：可以简述当前企业管理环境的复杂性以及风险的不断增加，导致企业需要建立可靠的内部控制体系来提高企业的监管和管理能力。
2. 引发读者的兴趣：可以提出内控体系建设的重要性、挑战和机遇，以及内控体系建设对于公司长期发展的意义，让读者对于文章的主题产生兴趣。
3. 文章结构概述：简要介绍文章结构和每个部分的内容，让读者对整篇文章的框架有一个初步的了解。
下面是一个示例：引言部分：概述：在当今复杂多变的商业环境中，企业不仅面临着各种形式的经营风险，还受到着日益严格的监管要求。
为了应对这些挑战，企业需要建立健全的内部控制体系，以确保业务的合规性和稳定性。
本文将围绕着内控体系建设展开讨论，探讨内控体系的定义、建设的重要性，总结内控体系建设的要点，并对未来内控体系建设做出展望。
通过建立和完善内控体系，企业可以有效地识别、评估和管理各种风险，保障企业的长期稳定发展。
在这一过程中，内控体系的定义和建设变得尤为重要。
接下来的章节将详细阐述内控体系的概念和内控体系建设的重要性。
此外，我们还将总结内控体系建设的要点，并对未来内控体系建设的发展趋势做出展望。
通过阐述内控体系的定义、建设的重要性以及未来的发展趋势，本文旨在提供一份全面的内控体系建设工作方案，以帮助企业更好地应对风险和挑战，推动企业的持续发展。
在正文部分，我们将对内控体系的定义和内控体系建设的重要性进行详细阐述，并提供一些实践经验和建议。
最后，在结论部分，我们将总结内控体系建设的要点，并对未来内控体系建设的发展进行展望。
通过本文的深入探讨，我们相信读者将对内控体系建设有更加全面和深入的了解，从而在实践中更好地应用和推动内控体系的建设。
让我们一起展开这个精彩的内控体系建设之旅！1.2 文章结构文章结构在本文中，我们将全面介绍内控体系建设工作方案的重要性和相关要点。
财务管理内部控制内控体系建设手册
财务管理内部控制内控体系建设手册全面风险管理与内控体系建设——内控体系建设操作手册目录一、内控简介31、为什么谈内控32、什么是内控53、为什么要做内部控制体系建设64、内控体系形成的文档7二、流程体系框架梳理71、基本概念72、流程体系框架梳理方法8三、公司层面风险识别131、公司层面风险评估的目的132、公司层面重大风险的识别与评估13四、业务流程体系的梳理231、绘制流程图232、流程描述编制303、风险控制矩阵文档的编制334、风险数据库的编制365、控制文档的编制396、缺陷跟踪报告的编制40五、内控建设项目最终形成的报告411、内部控制手册412、管理建议书433、业务流程体系文件444、全面风险管理报告445、编制《权限指引表》44一、内控简介1、为什么谈内控2010年丰田事件▲从2010年1月份开始，因油门踏板等问题，丰田汽车先后宣布从美国、加拿大、欧洲和中国召回汽车共计近445万辆汽车，加上2009年从美国市场召回的凯美瑞、普瑞斯等车型共计近420万辆，丰田公司的问题车辆在850万辆以上，超过其2009年全球698万辆汽车的销量水平。
▲据测算，每辆被召回的汽车维修费用约25美元（约157元人民币）至30美元（约188元人民币），不包括人工成本。
按照召回800万辆计算，丰田此次维修费用损失高达2亿美元（约12.5亿元人民币）至2.4亿美元（约15亿元人民币）。
丰田汽车一直是全球汽车企业的标杆和制造业精细管理的楷模。
本次龙头企业出现如此大规模的召回事件，具有一定的行业代表性，即丰田召回事件是汽车行业现有经营模式弊端的集中体现，综合多方分析，丰田汽车发生大规模召回事件的原因主要有以下几个方面：（1）、发展战略出现偏差，过分注重扩大规模。
在过去的10年间，丰田海外生产基地和产量持续大规模增加，使质量监管体系力所不及。
（2）、利用规模优势压价采购零部件，造成产品质量难以保障。
（3）、盛名至上企业“顾客至上”的理念有所松动，不干实事求是的面对产品缺陷和质量问题。
内控操作手册
内控培训
这三个资料分别对应企业的权限表、SOP、 以及内控检查表。 这三个表由下面几个部门保管： 权限表：人力资源部门或行政部或总经办 SOP：各部门 内控检查表：内控部或者内审部
现场调研
现状诊断
体系搭建 转入内控文档撰写 成果维护
在前期未进场或者后期沟通不足的时候，可以 充分使用这三个企业现成的资料来参考并熟悉企 业的业务和流程。
Excel Consulting Confidential
讲师：
项目实施流程
内控体系的内控手册需要有专门的流程源自做支持。 内控体系的搭建-流程图绘制 团队组建 项目启动 作用： 形象的了解整个业务流程以及流程中各职能部门的职责。
内控培训
现场调研
现状诊断
体系搭建 成果维护
进入流程图绘制培训
Excel Consulting Confidential
Excel Consulting Confidential
讲师：
项目实施流程
内控体系需要根据实际情况做优化。 团队组建 成果维护-文档更新 项目启动 优化的条件： 1、组织架构的变更或者部门的重组。 2、新的核心业务的出现：出现预算管理。 3、国家相关法律法规的调整：如营改税工程。 4、流程运作过于复杂，效率低下。
现状诊断
Excel Consulting Confidential
讲师：
项目实施流程
内控培训的作用主要是洗脑。 团队组建 内控培训 项目启动 内控培训的内容：
内控培训
现场调研
我国内控的起源、内控的作用，实施内控的关键要素，未实施内控
造成的巨大损失等等。
现状诊断
体系搭建 成果维护
Excel Consulting Confidential
内控风险防范体系建设工作方案
内控风险防范体系建设工作方案1. 引言1.1 概述内控风险防范体系建设工作是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业建立起完善的内控机制，预防和应对可能出现的风险。
在当前复杂多变的市场环境下，企业面临着各种潜在的内部和外部风险，如财务风险、市场风险、经营风险等。
建立健全的内控风险防范体系对企业的稳健经营和持续发展至关重要。
在制定内控风险防范体系建设工作方案时，需要全面考虑企业的实际情况和发展需求，明确建设目标，建立适合企业的内控框架，制定详细的工作流程和时间计划，建立有效的考核机制等。
只有通过系统性、全面性的内控风险防范体系建设，企业才能更好地抵御各种风险挑战，保障企业的可持续发展。
本文将从以上几个方面展开，介绍内控风险防范体系建设工作的具体内容和方法，旨在为企业提供一套较为完整和可操作的内控风险防范体系建设方案，帮助企业更好地管理和控制各类风险，实现可持续发展的目标。
2. 正文2.1 制定内控风险防范体系建设目标制定内控风险防范体系建设目标是内控风险管理工作的首要步骤，也是整个内控风险防范体系建设的基础。
在制定内控风险防范体系建设目标时，首先需要明确组织的内控风险管理的主要目标是什么，包括保护资产、确保合规、提高运营效率等方面。
需要考虑组织的业务特点、行业环境、法律法规等因素，确保内控风险防范体系建设目标与组织的实际情况相符合。
内控风险防范体系建设目标应该具有可量化的特点，能够通过具体的指标和目标来衡量内控风险管理的效果和成果。
在制定内控风险防范体系建设目标的过程中，需要全面考虑各方利益相关者的需求和期望，确保内控风险防范体系建设目标是符合整个组织利益和长远发展方向的。
制定好的内控风险防范体系建设目标需要经过相关部门和高管层的审批和确认，以确保全员的共识和支持，从而顺利推进内控风险防范体系建设工作。
2.2 建立内控风险防范体系框架建立内控风险防范体系框架是内控风险防范体系建设的核心环节，其具体包括以下几个方面：1. 确定内控风险防范体系的基本构成要素：在建立内控风险防范体系框架时，需要首先确定内控风险防范体系的基本构成要素，包括内控目标、内控环境、内部控制措施、风险识别与评估、信息与沟通、监督与评价等要素，确保内控体系的全面性和系统性。
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全面风险管理与内控体系建设——内控体系建设操作手册中国最强集团战略咨询服务中国最强集团管控咨询服务中国最强人力资源管控咨询服务中国最强集团风险与内控咨询服务目录一业务流程及制度框架梳理 ..........................错误!未定义书签。
1 概述 .................................................错误!未定义书签。
2 业务流程及制度框架梳理方法 ...........................错误!未定义书签。
二流程图绘制 VISIO ....................................错误!未定义书签。
1．流程图的概念 .........................................错误!未定义书签。
2．流程图的作用 .........................................错误!未定义书签。
3．visio简介 ...........................................错误!未定义书签。
4．用visio绘制流程图的步骤 .............................错误!未定义书签。
三流程文档编制 .......................................错误!未定义书签。
1．流程名称 .............................................错误!未定义书签。
2．流程责任部门与责任岗位 ...............................错误!未定义书签。
3．流程目标 .............................................错误!未定义书签。
4．流程适用范围 .........................................错误!未定义书签。
5．流程相关制度 .........................................错误!未定义书签。
6．流程图 ...............................................错误!未定义书签。
7．流程描述 .............................................错误!未定义书签。
8. 流程风险点及对应控制点 ...............................错误!未定义书签。
9．流程缺陷及建议 .......................................错误!未定义书签。
10．检查资料 ............................................错误!未定义书签。
四流程层面风险管理数据库建立 ....................错误!未定义书签。
五流程层面控制数据库建立 ..........................错误!未定义书签。
六流程缺陷数据库建立 ...............................错误!未定义书签。
七内控制度缺陷数据库建立 ..........................错误!未定义书签。
1．现有制度与流程框架对标 ...............................错误!未定义书签。
2．现有制度与优秀企业制度对标 ...........................错误!未定义书签。
3．与国内风险管理与内部控制标准对标 .....................错误!未定义书签。
4．企业运营过程中的不顺畅 ...............................错误!未定义书签。
5．内部审计 .............................................错误!未定义书签。
一业务流程及制度框架梳理1 概述1．业务流程的概念业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。
活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。
2．流程的特点把一些基本要素串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用（例如串行还是并行。
哪个活动先做，哪个活动后座，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。
称其为“流程的6要素”。
不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。
流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题。
分析流程的6要素，我们可以发现流程具有以下特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）。
这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以使是一次及时的产品送达，等等。
内在性：包含于任何事物或行中。
所有事物与行为，我们都可以用这样的句式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一些列活动是怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。
整体性：至少有两个活动组成。
流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。
至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。
动态性：从一个活动到另一个活动。
流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。
流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动。
结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。
这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。
．3．流程梳理的概念很多读者熟知但是会混淆的三个概念：BPI流程优化、BPR流程重组和流程梳理。
BPR（业务流程重组）则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。
由于BPR过于剧烈，阵痛太强，已经逐步被理性的企业抛弃。
BPI（业务流程优化），更多的强调局部、渐进性性的针对现有流程进行小规模的改善，而不是彻底性的否定或颠覆，这种工作方法更适合于企业自我开展的内部流程优化工作。
而这里所说流程梳理的概念，更适用于作为一个阶段性活动。
流程梳理是从企业整体业务流程明晰的目的出发，对当前流程进行充分显性化的工作方式。
流程梳理是建立企业内部控制体系的基础和前提。
2 业务流程及制度框架梳理方法一般来说，企业的各种业务流程可以划分为三个层级。
一级流程：一般以管理职能划分，例如人力资源管理、财务管理、生产管理、法律事务管理、综合管理及公司治理等。
二级流程：在一级流程的基础上，按照业务管理条线划分，例如人力资源管理可以划分为人力资源规划管理、人事管理、绩效管理、薪酬福利管理及员工培训管理等，而财务管理可以划分为预算管理、财务报告管理、税务管理及资金管理等。
三级流程：在二级流程的基础上，进一步划分到具体的业务单元，例如人力资源规划管理可以划分为：机构调整及部门职能的制定流程、年度人力资源计划制定流程及员工岗位职责制定流程，人事管理可以划分为招聘计划制定流程、校园招聘管理流程、社会招聘管理流程、员工入职管理流程、离职管理流程、劳动合同管理及人事档案管理等。
要注意的是，一级流程和二级流程是很容易进一步划分的，三级流程是不能进一步划分的，要细分到每个操作步骤。
业务流程梳理的具体方法为：1．部门负责人访谈。
访谈的主要内容为本部门负责的具体工作内容及主要职责。
通过部门负责人访谈划分出该部门主责的一级流程和二级流程。
2．部门职员访谈。
访谈的内容为该职员负责的具体工作内容、主要职责及可参照的企业现有制度。
通过部门基层职员的访谈，将二级流程进一步细分成三级流程。
3．部门负责人及职员确认并修订。
将已划分出的三级业务流程交给部门负责人和基层职员进行确认，并完成最终修订。
4．为已梳理出的流程进行编号。
编号规则为：流程编号公式：一级流程英文单词简写+二级流程编号+三级流程编号。
例如：一级流程为财务管理模块，取英文简写FM；若为人力资源管理模块，取英文简写HRM；若为法律事务模块，取英文简写LEA。
二级流程和三级流程按以上公式规则编号。
5．确定流程类型。
流程类型分为已建立流程和待建立流程。
6．确定主责部门。
主责部门指本流程主要的执行部门，可以是一个，也可以是多个。
7．相关制度对标。
根据集团现有的全套制度，与本流程进行对标，找出对本流程具有规范或指导性作用的制度。
若某个流程没有可对标制度，则做上标记（即为内控制度缺失）。
业务流程与制度框架模板如表1所示，示例如表2所示。
表1 业务流程与制度框架模板流程编一级流二级流流程类流程主责部相关制度或文件三级流程门程号程型表2 业务流程及制度基础框架示例相关制度或文件流程主责流程类三级流程二级流一级流程流程编．号程型部门战略管理STM公司ST略管.0公司总发战略规X ST公司战略管已建战略制定办法（公司职公司战略管ST X战略规子战略已建务办法定流公司战略管X ST子公司战战略规已建制定流办法公司发展公司战略管ST战略规X略的实施已建办法评价流FI财务管现金收款资金FI X公司货币资已建财务盘点管理.0管理暂行办法公司经费管FI固定资产X已建财务款管理流办法资本运非经费类FI已建款管理流现金借款FI财务已建理流公司经费管X FI经费管理财务已建办法资本运X年度资金公司货币资FI待建管理暂行办法划编制流资金使用资本运FI公司货币资X待建果分析和管理暂行办法价流资本运X FI银行账户公司货币资已建理流管理暂行办法资产FI.0固定资产公司固定资FI X已建旧及盘点财务管理办法产权FI.0产权登记FI财务已建理流.FIM产权交易管已建立财务部无理流程资产评估FI财务已建财务FI.0FI财务报表X 公司财务结财务已建和报告制度析流FIX重点项目公司财务结已建财务和报告制度务监管流财务预警FI财务待建理流…附：流程编码对照表序一级流英文全缩CO公司治Corporate GovernancMAManagement Structur管理结ST战略管Strategic ManagemenPBProduction and Business Program生产经营计BU运营监Business ControCO公司报Corporate ReporLELegal Affair法律事SQE8Environmental and protection安全质量环保Safety ，QualityHRM Human Resources Management人力资源管理9FIM财务管理Financial Management10CAM资本运营Capital Management11DBM国内业务管理12Domestic Business ManagementFBM国际业务管理13Foreign Business ManagementPUM14采购管理Purchasing ManagementCOM合同管理15Contract ManagementITM综合管理Integrated Management16IFM Information Management信息管理17．流程编号说明：一级流程用3位英文缩写标识，二级流程用英文缩写和2位顺序码标识，级流程在二级流程编号的基础上?表,表示三级流程的顺位如一级流程“战管理”，其下面的第一个流程为“公司战略管理”，其下的第一个三级流程为“公司发战略规划制定”，则编码为二 visio流程图绘制1．流程图的概念流程图是以可视的方式，运用特定符号展示某一运营/流程的过程的一种符号，其意义在于帮助人们认识重要交易是如何生成、记录，获得授权并被处理和汇报的。