海尔绩效管理分析

3
END
表现退步者 表现退步者 未尽全力者 办法 PBC结果为C、D的员工（PIP） •尝试了解员工未尽全力的背景 •发掘问题 和原因. 新员工 •增加期中审视与回馈 •发掘过去成功之处或兴趣所在 PS:针对员工经验、能力的不同，应选择不同的 •提供更多咨询与教导 •尝试调整工作内容以符合个人需求 辅导方式和辅导周期。 •注意员工行为 •随时回馈，鼓励小成就
•以非传统方式协助员工解决阶段性 问题
•了解员工长处及主要改善事 提供更多工作及表现机会 绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含： 项 •适时给予正面鼓励及培训 进步神速者 •适时回馈员工，提供必要教 •给予更多授权及承担适当风险 导与培训 •协助制定长期职业生涯规划 表现进步者 •强调期中检讨 •增加与上级联系的机会 •增加更多工作相关任务 未尽全力者 •适时公开肯定成就 •教导如何有效利用资源 辅导
绩效辅导——三环节
1. 选择并确定合适的绩效 辅导方式、时间、地点. 2. 正式通知被辅导者. 3. 收集相关信息，预测可 能出现的问题及相应的处理论，共同找出 问题所在 2. 制订具体有效的行动计划
2.2
1
2.1 2.3 2.4
绩效辅导——对象
进步神速者 表现进步者
网 络 化 战 略
名 牌 战 略
1984——1991——1998——2005——2012——至今
3
1
2
2.1 2.2 2.3 2.4
管事先管人， 管人带作风！ ——张瑞敏
3
1
2
2.1 2.2 2.3 2.4
OEC管理法
O-overall E-everyone 、everything、 管理概述：
业绩评价 绩效考核
2.2
年度
2.4
3
END
2.3
1
2.1
定性指标
绩效评价——评价指标
定量指标得分计算：
以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分： 指标类型 定义
定量指标 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比 较，通常是达成结果的比率。
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定 性描述）进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较。
三大特色体系 everyday 总账不漏项，事事有人管， C -control&clear 目标 日清 激励 。 管人凭考核 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进 行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每 天的工作质量都有一点儿提高。
日事日毕！ 人人都管事，管理凭效果， 体系 日清日高！ 体系 体系
3
2
1
2.1 2.2 2.3 2.4
绩效管理体系——特点
个人事业承诺 PBC
3
2
1
2.1 2.2 2.3 2.4
绩效管理体系
计划
激励
4
1 3
2
辅导
评价
3
2.1
1
2.2 2.3 2.4
绩效管理体系——绩效计划
激励
4
1 3
2
辅导
3
END
评价
2.1
1
2.2 2.3 2.4
绩效计划——内容
制定考核目标 设定工作目标
Haier
广东金融学院 11Hello Kitty专版
END
1
海尔概述
THE
2
2.1
绩效管理体系
绩效计划 绩效辅导 绩效评价 绩效激励
2.2
2.3
2.4
3
绩效制度的影响
1
2
2.1 2.2 2.3 2.4
公司名称 总部地点 成立时间 企业规模 业务范围 海尔集团 山东青岛 1984年青岛电冰箱总厂基础上成立 年营业额1803亿元，全球17个国家员工超过7万
3
END
2.3
绩效等级
绩效评价 ——评价结果
定义 非常出色的年 度顶级贡献者
描述
每天日清的实际完成值远超于绩效 目标值。
结果确认
直线经理评估 二线经理审核
1
2.1 2.2
PBC=A
PBC=B +
PBC=B
2.4
PBC=C
月全A率60%以下则定为C，其余为B。B为标准 工作，A=1.5B，C=0.5B。若连续12个月都是A， 胜任的扎实的 每天日清的实际完成值远与绩效目 直线经理评估 则工资晋升一级；连续 3 次评为 C ，则解除职务。 贡献者 标值基本持平一致。 二线经理审核
3
END
2.4
1
2.1 2.2 2.3
绩效激励
2.年度综合评价结果作为工资调整的依据，具 体调薪额度由各事业部自己来把握。
3
END
2.4
1
2.1 2.2 2.3
绩效激励
3.年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展 的依据。
3
END
3
1
2.1 2.2 2.3 2.4
END
绩效管理体系
严格
规范
完整
优点
3
END
R – Realistic 实际的
T - Time-related 时效性的
2.1
1
2.2 2.3 2.4
绩效计划—签订个人绩效承诺
（PBC)
3
END
2.2
1
2.1 2.3 2.4
绩效管理细项——绩效辅导
计划
激励
4
1 3
2
辅导
3
END
评价
2.2
1
2.1 2.3 2.4
1. 关注执行情况 2. 提供员工所需 要资源支持和相关 培训
• 促进 员工 和企 业共 同发 展
Four • 给其 它企 业带 去借 鉴作 用
Haier绩效管理
THANKS !
2014
制定考核目标
设定工作目标
签订pbc
免费提供
•定期与上级沟通，报告进度 与计划
2.2
1
2.1 2.3 2.4
绩效辅导——渠道
贵在坚持！
3
END
2.3
1
2.1 2.2 2.4
绩效管理细项——绩效评价
计划
激励
4
1 3
2
辅导
3
END
评价
2.3
1
2.1
季度 周期 定期
绩效评价 ——评价周期
方式 回顾辅导 内容 月度业绩回顾辅导 年度中期绩效回顾辅导 季度业务目标完成情况 员工经理的业务目标、 员工管理目标、个人发 展目标年度完成情况 一般员工的业务目标、 个人发展目标年度完成 情况
白色家电、通讯、IT数码产品、智能家居软件、物流 、
金融、保险、房地产、 数字家庭、生物制药、医疗设备 连续四年蝉联全球白色家电第一品牌； 2012年度“全球最具创新力企业”前十名； 消费及零售类企业第一。
企业地位
3
1
2
2.1 2.2 2.3 2.4
发展历程
多 元 化 战 略 国 际 化 战 略 全 球 化 战 略
先进
3
1
2.1 2.2 2.3 2.4
END
绩效制度
1 集团战略的执行不够深入。
缺 点
4
2
360度绩效考核指标的片面性。
3
要求近乎苛刻，缺乏人性化。
海尔绩效考核体系本身存在不足。
3
1
2.1 2.2 2.3 2.4
END
绩效制度的影响
One • 提高 工作 积极 性
Two • 提高 工作 效率
Three
3
END
签订pbc
2.1
1
2.2
绩效计划——目标设定
目标设定：以岗位描述和直线经理的目标为基础，
2.3 2.4
员工和经理共同挑选、设定绩效目标。
3
END
2.1
1
2.2 2.3 2.4
绩效计划——目标设定原则
S–Specific 具体化的 M –Measurable 可衡量
A – Attainable 可实现的
2.2 2.4
当实际绩效值与业绩评价结 果正相关时 D=C/A
当实际绩效值与业绩评价结 果负相关时 D=(C/A)*(-1)
3
END
C=B-A E=1+D
2.3
1
2.1 2.2 2.4
绩效评价——评价指标
定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行 比较（绩效水平）：
绩效水平 1.远远超出绩效期望 2.明显超出绩效期望 3.基本达到绩效期望 4.与绩效期望有一些差距 5.与绩效期望有明显差距
3
PBC=D END
2.4
1
2.1 2.2 2.3
绩效管理细项——绩效激励
计划
激励
4
1 3
2
辅导
3
END
评价
2.4
1
2.1 2.2 2.3
绩效激励
员工晋升 与换岗
改进 计划 薪资 福利 学习 培养
3
END
依据：
绩效评估结果
2.4
1
2.1 2.2 2.3
绩效激励
1.季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据。
需要改进提高 的最低贡献者 不能令人满意 的 与每天日清的实际完成略低于绩效 目标值。 每天日清的实际完成值低于绩效目 标值。 直线经理评估 二线经理审核 直线经理评估 二线经理审核
出色的高于平 每天日清的实际完成值略超于绩效 直线经理评估 每月全 A 率大于 95% 以上，月度考评为 A；每 均的贡献者 目标值。 二线经理审核