物流案例分析采购管理案例
物流案例与分析2011.5
物流案例与分析（一）（含部分历年真题）一、采购管理（一）采购质量控制1、采购质量的损失（1）会降低企业产品质量。
（2）无法保证企业生产有节奏、持续进行。
（3）不利于保证企业产品生产和使用环节的安全。
2、控制方式(1)事前控制：合理选择供应商，供应商选择应主要考虑价格、质量、服务、位置、供应商存货政策、柔性等因素。
(2)事中控制：订单执行流程合理，严格按照合同。
(3)事后控制：产品的检查检验。
3、提高采购质量的方法可以通过培养采购人员质量意识、提高人员的技能，建立考核制度，严格供应商考核等方面着手。
4、采购质量原因分析定量分析方法：采用过程统计分析，即可以通过计算采购绩效的指标分析问题，如供应商的退货率等。
定性分析方法：采用因果图（鱼刺图）法。
因果图是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图表，又称特性要因图、树枝图、鱼刺图。
一般的应用程序如下：（1）确定需要解决的一个主要质量问题。
（2）画出主干线，并在右端方框内填入质量问题。
（3）确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两侧。
通常从人、机器、原材料、加工方法和工作环境等方面分析。
（4）对结果有最大影响的原因进行标记（如框起来）。
（5）记入必要的有关事项，如标题、绘制人、日期、参加人员以及其他可因果图简图（二）采购前置期管理1、计算采购前置期：采购前置期是指从发出采购订单到收到货物的时间，计算这个问题很简单，只要把相关时间加总就行。
例：2009年11月考题案例二AC公司的运作流程为：（1）产品设计与打样，时间为3天（2）订单确认，时间为1.5天（3）订单安排，时间为1天（4）生产，时间为2.5天（5）发货与运输，运输时间为5天，通关时间为2.5天。
根据采购前置期定义，从发出订单到收到货物的时间为采购前置期，则该案例中的采购前置期=1.5+1+2.5+5+2.5=11.5天2、降低采购前置期（1）加快国产化进程，在国内寻找新的替代供应商。
（2）利用集团化采购的优势，缩短在途时间。
物流管理案例分析-案例_11_KON公司的跨国采购与准时供货
跨国采购供应商的选择和培养
• 在山东选择了一主要供应商，同时又在常州选择了两 家公司作为零部件生产的供应商 • 配合供应商采用精益生产的管理模式，推行CDS的管 理方法，采用与CDS相同的技术设备 • 将世界信赖的KON公司的销售和售后服务体制引进到 供应商
物流方案
• 设立KON（中国）投资有限公司 • 选择3个供应商；设立2个零件仓库，负责集中、转运 工作；设立2个培训中心、31个KON代理店 • 建筑机械主要由KON的一位于山东的合资工厂生产， 所涉及到的零部件供应商主要集中在山东济宁，与 KON合资企业的距离一般不超过100公里，大多都在 20公里以内
• 你认为向日本的供货频率是否可以再增加，进一步降低库存量；运输距离 的远近对库存量究竟有什么影响。
• KON公司的物流方案为什么在常州集中（从上海港）向日本供货，如果该 在向山东集中从青岛港发运会怎样。
跨国采购需求的产生
• 获得成本优势，从而增加利润率 • 新产品开发选择跨国供应商，为其他产品的采购转换 提供经验和数据 • 推动KON其他分公司效仿，降低成本，提升整体竞争 力
跨国采购带来的问题
• 运输距离远，难以保证准时到货 • 过度频繁的运输，运输成本增高。在国际海运中，主 要是依靠大批量的运输来降低运输成本，但精益生产 模式要求供应商能够小批量频繁送货，最理想的状况 是所有的零部件在组装生产线上需要的时候运输到生 产线上，这样势必造成运输成本的上升。 • 质量问题难以及时纠正。
公司概况
• CDS公司是KON公司旗下生产液压履带式钻机的五 大生产商之一，负责三个型号钻孔机的设计和总装调 试
• 公司拥有一个400平方米的车间，用于组装调试；一 个500平方米的露天仓库，原料在此存放1至2天；一 个30平方米的仓库，用于存放标准件
现代物流案例案例分析
3.在中国的发展动向
马士基集团1984年在广州设立在中国的第一个办事
处；而后设立马士基（中国）航运公司；设立 Mercantile（中国）物流服务公司；设立上海铁阳多联 式运输公司；成立马士基集装箱工业青岛公司；投资建 设上海集装箱码头； 2003年设立大中华地区 ,总部设在
北京；建设深圳盐田、大连、青岛、厦门集装箱码头；
建设和运营。
●马士基集装箱工业公司。业务主要是生产冷藏集装箱及 其他各种集装箱。
●Safmarine。主要业务是经营南北航线及非洲航线。
2.业务构成及分布
马士基集团其它业务领域还有：石油开采、石油运输 和石油勘探及其它业务与服务,具体包括： ●马士基石油天然气公司。 ●马士基油轮公司。拥有并运营着180多艘油轮,其中 超大型油轮（VLCC）7艘。 ●马士基石油勘探公司。拥有 30 个钻井平台 , 在世界 各地进行石油勘探。 ●马士基海洋服务公司。拥有60艘各种型号的海洋服 务船只。
的一个重要特点,宝钢的物资管理改革也是从这一点入手的。宝
钢原物资部和后来的物资贸易公司已做到：统一编制,统一采购,
统一仓储,统一配送,统一物资的现场管理,统一回收。 为在辅助材料与铁合金管理上实行集中一贯制 ,宝钢推出一 系列改革措施,其主要包括：①坚持送料到现场。②供应站制订 计划。③一级仓储体制。④取消机旁备料。
动。作为集团的集装箱海运分支,是全球最大的集装箱承运人,
服务网络遍及六大洲。马士基集团是丹麦目前最大的公司。
马士基集团公司下属的与物流相关的公司有：
●马士基航运公司。世界上最大的集装箱航运公司，目前 占世界集装箱航运市场的17％。
●马士基物流公司。可以为客户提供供应链管理及设计方
案。 ●马士基集装箱码头公司。业务为集装箱码头设计、规划、
现代物流案例分析-案例分析52-56
②CAD服务是大和运输公司针对利用CAD设计的建筑业者和 精密仪器生产使用者所提供的从利用CAD进行图纸设计到 作业人员派遣等全过程的服务。 ③人力资源服务也是大和运输公司经营服务系统中很具有 特色的一个方面,即大和运输公司向急需各种经营人才的公 司提供人力资源服务,以帮助客户企业能顺利、有效地从事 经营,时间从1个月到1年不等。
“加重工作”的质量循环与“减轻工作”的技术应用之间, 会产生一种有趣的尴尬境地。JC penney公司在引进扫描 技术的同时,还要保持其既得利益和改进成果,该公司在时 间上的选择是完美的,因为公司在大举扩展的同时,需要增 加雇员。于是,公司便告诉雇员,技术进步并不会导致裁员。
2.评述：
当今,创新是企业发展的生命线,已经逐步成为许多在市 场经济的海洋中搏击多年的企业的基本共识,“JC Penney 公司的竞争优势在于优质服务。这是一个极为清晰的发展 思路,物流企业的竞争优势就是服务,而服务水平的提高依 靠创新。在本案例中JC Penney 公司的优质服务却通过三 项创新实实在在地落实在具体的作业环节上,这对我们许 多企业的决策者应当是有所启迪的。
●质量管理是日常管理工作,需要关注作业中的每一个环节,认 真对待每一个问题。
●质量管理需要有不断更新的观念和方法。 ●积极探索和引用现代技术来推动企业质量管理的发展。 ●协调企业内部各部门、各环节、各种资源要素之间的关系,
为企业质量管理创造良好的发展环境。
（2）问题与思考 ①你认为企业物流质量管理中,应如何处理好人——机关系? 这是一个复杂而敏感的问题,JC Penney 公司的经验是否 具有普遍意义？ ②对质量、质量管理的认识在不断发展,物流技术、物流 理念也在不断发展,企业怎样才能确定有效的质量管理战 略或管理思路?
采购管理案例：海尔JIT采购策略
采购管理案例：海尔JIT采购策略采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点.目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。
在这里，我们介绍一个最典型的案例--海尔公司的物流系统,希望给大家以启示.一、三个JIT同步流程海尔的三个JIT包括以下三个内容：1．JIT采购。
何时需要就何时采购,采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。
这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到.2．JIT生产。
JIT生产也是生产订单，不生产库存。
顾客下了订单以后，开始生产。
答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。
完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3．JIT配送.三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视,把它提升到战略高度，也很舍得投资,去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞.流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购？1．全球统一采购。
海尔产品所需的材料有1。
5万个品种，这1。
5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济,而且要寻找全球范围的最低价格.所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购,采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2．招标竞价。
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价,要把采购价格下降5％.每年下降100亿的5％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力.3．网络优化供应商。
网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。
网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。
采购、品控、物流典型案例分享总结版
客户的判定结果：抽检的比例是，抽检30张
吸塑年历，其中有16张年历背面的不干胶小于 110cm，不合格率16/30=53.33%。
总结
合作多年的供应商，之前的合作都不错，配合度比较高，往前赶 货，提前7天到货。正因如此，在对待上比较松懈，放松了警惕性。 建议金额有超过20万的订单，加派QC全程盯单，全面地检验，及 时发现问题，解决问题。
QQ星吸塑年历
Unsuccessful case
事业部总结： 客户组因素：此订单为客户追加订单，按照客户流程，需要签样进度表确认跟进，但是签样进 度表上客户组人员没有仔细查验制作标准跟实际合约上不符，没及时告知客户背胶长度因产品 本身特性因素跟去年订单制作方法一致。造成沟通缺失，对产品变更不及时备案，埋下客户质 检考核隐患。 采购组因素：只是强调双面胶长度的重要性，在沟通上加强了提示，但是从行动技巧规避上缺 失专业的方法和手段。（可以直接做出长度示意效果图，规避人工操作的随意性，及时帮助工 厂做好标准规范的方法来避免最终问题的产生） 事业部决策层因素：客户质量问题报告出来后，跟进反馈的速度不及时，申诉时间等待客户的 回复太慢，没有效的及时跟进解决，造成后续的沟通成本增加，造成被动。 综述：客户组必需精准了解每单产品的实际详情及变更因素，及时书面化给客户沟通报备异常 信息，把源头控制好，规避一切客户端风险。采购组做好订单精细化管控，用专业知识和技术 手段监控验证订单的安全性，细心细致的掌控好每一个细节。问题出现后事业部领导层需决策 及时有效，行动快速，拿出最快最有效的解决方案快速解决，不拖延，不等待！
奶粉拼图
订单数量：1446套 事故判定：成都的收货，少7套珍护的拼图
Unsuccessful case
总结
工作交接的时候，已经到货期的尾声，准备发货。因为 包装标示不是很清楚，导致发货混乱。
采购供应链管理案例精选
采购供应链管理案例精选案例一：优化采购流程，提高供应链效率某公司是一家制造业企业，生产过程中需要大量的原材料和零部件。
过去，公司的采购流程繁琐而低效，导致采购周期长，影响了生产进度和交货时间。
为了解决这个问题，公司决定优化采购流程，提高供应链效率。
首先，他们对供应商进行了全面的评估和筛选，只选择了质量可靠、价格合理、交货准时的供应商进行合作。
此外，他们还与供应商建立了长期稳定的合作关系，以确保供应的连续性。
此外，公司还引入了采购管理软件，实现了采购流程的自动化。
通过软件，他们可以根据实际需求自动下单，并监控采购进度和交货状态。
此外，软件还能帮助公司进行供应商管理和评估，及时发现和解决潜在问题。
通过优化采购流程并引入采购管理软件，该公司成功地提高了采购效率，缩短了采购周期，提升了生产和交货的及时性，进一步优化了供应链管理。
案例二：建立供应链风险管理机制，保证供应稳定性某电子产品制造商在某次供应商倒闭事件中遭受了较大的损失，导致生产中断，交货延误，影响了公司形象和市场地位。
为了避免类似的情况再次发生，该公司决定建立供应链风险管理机制，保证供应的稳定性。
首先，他们进行了供应商的全面评估和监控，包括财务状况、生产能力、管理水平等。
只有符合公司要求的供应商才能成为合作伙伴，合作前签订合同以保证双方权益。
其次，他们建立了多供应商制度，与多家供应商建立合作关系，以确保供应的连续性。
在供应商发生问题时，可以及时切换到其他供应商，减少供应风险。
此外，他们还引入供应链金融工具，包括供应链融资和供应链保险，以保证供应商的资金流动和风险分担。
通过建立供应链风险管理机制，该公司成功地保证了供应的稳定性，降低了供应风险，提高了供应链的可靠性和韧性。
案例三：物流管理优化，提高整体运作效率某百货公司在过去的一段时间内，面临着物流管理不畅、交货延误和库存过高等问题。
为了提高整体运作效率和降低成本，该公司决定优化物流管理。
首先，他们对物流流程进行了全面的评估和调整。
现代物流案例分析第二版第2篇采购与生产物流10
〔1〕特点与启示 ①有效健全的包装管理体制是包装业开展的根底。我国当 前包装业的开展速度是不容置疑的,但必须指出,由于管理 体制的不健全,使商品包装中,在包装标准、规格、档次与 商品价格关系等方面尚存在多种问题,建立统一的、名副 其实的包装管理机制势在必行。 ②案例中非常清楚地反映出包装标准化的重要性。
〔1〕特点与启示 ①丰田看板方式的特点是在企业内部各工序之间,采
用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的消费节奏逆向 向上一个环节提出供货要求,上一个环节那么根据卡片上 指定的供给数量品种等即时组织供货。供方准时、同步向 需求者供给货物,使工作流程顺畅,不发生货物停滞与货物 短缺的现象。
②丰田看板方式的应用,可以最大限度地减少库存,由于 任何工作地只有凭“看板〞才能从上道工序领取制件,以 补充被下道工序取走后制件的短缺,这样,利用看板的周转 传递,可使制件的占用降至最低,从而实现“零库存〞。 ③丰田看板方式强调的是各部门之间的协作与严密配合, 特别是每一个上下道工序之间在时间与数量上的有效衔接, 缺少这一点“看板〞将无法正常运作。
③包装教育与包装人才的培训应是整个教育体系中的一个 重要组成。但我国这方面的教育程度和专业数量等都难于 和兴隆国家相比。 ④案例中对包装质量的管理和要求是特别值得我们借鉴的, 现代包装工业早已打破保护商品平安和促销的根本要求,包 装本身对可持续开展与消费平安的作用已越来越大,这不能 不引起我们的高度重视。
美军现行的质量保证体制规定： ①承包商应对其所提供的产品质量和效劳负责,政府有 权终止或者返还不合格的产品。 ②国防部所属部门应保证所设计、研制、消费、购置、 储存的物资符合规定的要求。为了实现上述目的，美军 由专门的质量保证代表对物资进展检查和测试,以确定 其是否符合要求。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
物流与供应链管理案例分析
物流与供应链管理案例分析
案例1：太平洋龙虾公司的物流与供应链管理
太平洋龙虾公司（Pacific Lobster Co.）位于加利福尼亚州，其主要业务是批发各类新鲜和冷冻龙虾。
该公司运营海洋金枪鱼到大型餐厅，烹饪连锁店，连锁超市，大型机构和其他客户。
太平洋龙虾公司的供应链管理系统涵盖了采购，仓储，物流，销售和服务，以及以客户为中心的技术，营销和支持服务。
其采购系统可以根据客户的要求，以最优化的价格和质量订购本地和国际龙虾。
该公司实施了货物追踪系统，可以直接显示仓库库存，跟踪采购订单和发货，以确保仓库有足够的供应。
当仓库库存低于一些阈值时，系统可以自动发出采购订单，以保证仓库库存水平的稳定。
太平洋龙虾公司的物流管理采用计算系统，以改善它在物流过程中的效率。
它们采用最新技术，如全球定位系统（GPS），监控货物在贸易网络中的状态，并及时更新客户信息，确保交付客户所需的产品。
该公司还运用先进的物流设施，如货架，冷藏库等，以最大限度地减少物流成本。
太平洋龙虾公司还实施了一个客户服务系统，以确保及时响应客户的请求和投诉。
物流与供应链管理案例分析及答案
物流与供应链管理案例分析及答案1.案例题目：亚马逊的物流与供应链管理亚马逊是全球最大的在线零售商之一，其成功的物流与供应链管理是其能够提供快速、可靠和便捷的配送服务的关键因素。
问题1：亚马逊是如何利用技术来优化物流和供应链管理的？答案1：亚马逊利用先进的技术来优化物流和供应链管理。
例如，亚马逊使用机器人和自动化设备来加快仓库内物品的拣选和打包过程。
他们还利用大数据和物联网技术来实时跟踪和管理库存，并优化物流路线和交付计划。
问题2：亚马逊是如何通过物流与供应链管理提供快速交付服务的？答案2：亚马逊通过在全球建立分布式仓储网络来实现快速交付服务。
他们的仓库位于离顾客较近的地区，并采用智能化的库存管理系统，以确保产品能够及时出库并实现快速配送。
此外，他们还与各大物流公司建立合作关系，以提供高效的运输服务。
问题3：亚马逊的供应链管理如何保障产品的质量和可靠性？答案3：亚马逊通过与供应商建立紧密的合作关系，确保产品质量和可靠性。
他们通过供应链透明化的措施来监控供应商的生产过程，并强制供应商符合严格的质量标准。
此外，亚马逊还与独立的第三方供应商进行质量检测和认证，以确保所有产品符合标准。
2.案例题目：丰田的物流与供应链管理丰田是世界上最大的汽车制造商之一，其卓越的物流和供应链管理是其成功实现供应链可视化和精益生产的关键。
问题1：丰田是如何实现供应链可视化的？答案1：丰田利用先进的信息技术来实现供应链的可视化。
他们建立了一个整合的供应链信息系统，能够实时追踪和监控每一件零部件的位置和状态。
这使得丰田能够及时掌握整个供应链的信息，从而能够准确预测和应对潜在的供应风险。
问题2：丰田是如何使用精益生产来优化物流和供应链管理的？答案2：丰田采用精益生产的原则来优化物流和供应链管理。
他们通过消除浪费、提高生产效率和质量来优化供应链流程。
例如，丰田通过实施精确的生产计划和库存管理，避免了过度生产和库存积压的问题，从而提高了交付速度和供应链的可靠性。
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------采购管理案例--海尔的JIT准时制采购策略案例海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单为7天。
战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
物流管理《09供应商成本分析的实例》
供给商本钱分析的实例采购员Smith必须采购10种特殊的电子零件，以前它们采购过两次这种电子零件。
零件历史记录显示出：第一次采购时以每件1500美元的价格采购了5件，第二次采购时以每件1350的价格采购了5件。
Smith要求供给商对本次采购进行报价，供给商按下面的标准细分价格：直接人工本钱：工 $261的100%〕 $261原材料本钱 $385的10%〕 $90利润 $100总的单位价格 $1,097供给商指出对五种零件的本钱估算中采用了90%的学习曲线。
采用90%的学习曲线，是因为研究说明这个改良比率在整个生产过程中是可以实现的。
生产第一批五个产品所需要的实际时间是2021的技术和规划时间，以及96小时的生产时间。
当采购方要求供给商提供生产第二批五个产品所需要的时间时，供给商告诉采购方这项信息暂时还没有，因为第二批产品还在生产过中。
直接人工的工资率是：技术和规划人员的平均工资率为每小时2021，熟练的车间职员的平均工资率是每小时11美元，不熟练的车间职员的平均工资率是美元，并且据估计工资将以10%的速度增长。
物料清单如下：数量/单位种类单位价格10 电阻器 $121 集成电路 $155 电容器 $2021 二极管 $1101 变压器 $1501 包装 $40其他材料 $310%废料补贴 $35总计 $385间接费率、间接管理费用和管理本钱由供给商的会计部门每半年修改一次，这种修改是以经验为依据的。
废品率是依据所有产品的经验而得出的。
技术和规划成果可以用于第一次采购。
如果采购中需要技术和规划，那么也只是需要少许的技术和规划。
采购方指出技术和规划部门年工资增长率6%是比拟合理的。
采购记录说明变压器的供给商以如下的价格报价。
数量单位价格1—5 $2021 6—10 $15011—25 $12021 供给商的价格适宜吗？如果不适宜，你将采取什么策略来开始谈判？采购方的分析过程如下：直接人工分析直接人工本钱：因为订单没有要求技术和研发，所以可以只使用车间人工和6%的人工工资增长率来重新计算工资率。
物流案例
（2）在国际端的业务方面 由于手机产品更新换代比较快，不适合海运 方式，摩托罗拉主要采用空运方式。在美国的得 克萨斯，摩托罗拉建有自己的配送中心，天津工 厂生产的产品（如裸机、电池、充电器等）都是 通过空运进行，但是由于从美洲地区回程的货物 较少，造成整个航运业运力不平衡。为了解决这 个问题，摩托罗拉与航空公司、物流服务公司三 方签订了运输合作协议：摩托罗拉提供货源，航 空公司提供舱位，货代公司保证运输正常以及运 价稳定，这样，不仅满足了摩托罗拉的业务发展 需要，也使合作各方都能获得稳定的收益，从而 达到“多赢”的目的。
(2)西门子还对它的采购经理们对时间的利用很 感兴趣，他们正在监测每个采购员将10万欧元用 于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要 花费多少时间，例如，这种监测会显示，在生产 一种产品的工厂里采购经理购买10万欧元的集成 电路将花费1.7小时，而在另一个工厂里，类似 的采购活动却可能要用去3倍的时间。这类分析 也可能不会产生大回报，但是它却能够促使适当 地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确 的方向上。
对不合格者，则取消其对摩托罗拉的服务 资格；对获得物流服务资格的企业则进行 严格的月度作业考评。主要考核内容包括： 运输周期、信息反馈、单证资料准确率、 财务结算、货物安全、客户投诉等，考核 标准是按照各项的完成率加权，考核结果 按百分制评定。摩托罗拉根据这些考核分 数值确定其服务质量，并与合同以及业务 量挂钩，如果分数值在98分以上，属于优 秀服务商，增加其业务分到量；如果分类 值在94分到98分之间，属于合格服务商， 需进一步改进；如果分数值在93分以下，
沃尔玛通过物Байду номын сангаас运输的合理化节约成本
1案例介绍 沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物 流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲 学。 沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些 货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之 百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本， 是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他 们主要采取了以下措施：
40个物流案例和分析
第四篇 配送与供应链管理
案例32 雅芳集团的供应链物流管理的突破 案例33 供应链管理战略的实践 案例34 重构美国汽车工业的供应链 案例35 日本安丽公司八王子物流中心 案例36 中储物流运作模式 案例37 天美百达的第三方物流 案例38 组例：各具特色的配送中心 案例39 连邦的两种“连锁”和物流配 案例40 宝供的信息化之路 案例41地理信息系统（GIS）
案例51 值得借鉴的《客户物流服务检核表》
内容提要
本书是为了适应案例教学发展的需要，从国内外经典物流案 例中选编了51个能从不同角度反映物流活动的典型案例，分编为 6篇，内容包括：物流战略与规划，采购与生产物流，销售物流， 配送与供应链管理，物流信息化，以及客户服务与服务质量，基 本上反映了物流活动的全貌。
1．海尔市场链的内涵和运作方式
所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职 能部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条， 一环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关 系在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的 完成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完 成后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个 市场链的组成部分。
1现代物流案例分析案例1海尔市场链约束下的流程再造实践案例2德国物流中心的建设案例3上海宝钢的供应物流案例4兖矿集团企业供应物流体系总体规划案例5世佳物流公司物流管理系统设计案例6fedex快递的成长之路案例7美国tru进军日本玩具零售业案例8百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道案例9美军军用包装的发展与现状第一篇物流战略与规划第二篇采购与生产物流案例11零库存管理的典型丰田看板方式案例12俄亥俄工具公司对供应商的选择案例10一汽大众的零库存案例13turbocrm在汽车行业中的应用案例14三种采购现象背后的观念对
物流案例：超市商品采购的模式
超市采购的模式按超市是否连锁可分为单店采购模式和连锁采购模式。
其中连锁采购模式，⼜可按集权与分权的程度可细分为集中采购模式和分散采购模式。
单店采购模式尽管超市越来越趋向于⼤规模连锁型发展，但单体的超市仍⼴泛地存在着。
在这种超市⾥，商品采购常由⼀个采购部负责，直接与众多的供应商打交道，⼀般进货量较⼩，配送成本较⼤，必须努⼒实现采购的科学管理，否则失败的风险很⼤。
对于⼀些规模不⼤的超市，有时店长直接负责商品采购，但实现较为理想的商品组合仍是困难的，特别是由于进货量⼩，不可能取得较低的进货价格，减少流通环节，降低商品价格成为可望不可及的事情。
这种超市的店长是企业的法⼈代表，可以完全按照⾃⼰的经营意愿开展经营活动。
单店超市卖场规模⼀般⽐较⼩，经营商品通常在2000种以下，在竞争中往往处于劣势。
单店超市的商品采购模式主要有如下三种具体形式：（1）店长或经理全权负责。
商品采购的权⼒完全集中在店长或经理⼿⾥，有他选择供应商，决定商品购进时间和购进数量。
（2）店长授权采购部门经理具体负责。
超级市场店长将采购商品的⼯作下放给采购部门的经理，由采购部门经理根据超级市场经营的情况决定商品采购事宜。
（3）由超级市场个商品部经理具体采购。
超级市场商品部经理是⼀线管理⼈员，他们熟悉商品的经销动态，⽐较了解消费者的偏好，可以根据货架商品陈列情况以及仓储情况灵活地进⾏商品采购决策，因此，这种形式⽐上述两种形式更为有效。
不论采⽤哪种形式，单店超市由于规模较⼩，经营商品品种较少，在商品采购数量⽅⾯不占优势，在与供应商的价格谈判中常常处于劣势地位，也就不利于其实⾏低价格策略。
集中采购模式集中采购模式是指超市设⽴专门的采购机构和专职采购⼈员统⼀负责超市的商品采购⼯作，如统⼀规划同供应商的接洽、议价、商品的导⼊、商品的淘汰以及POP促销等，超市所属各门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售⼯作，对于商品采购，各分店只有建议权，可以根据⾃⼰的实际情况向总部提出有关采购事宜。
物流采购案例
物流采购案例近年来，随着电子商务的快速发展，物流采购成为了企业发展中不可或缺的一部分。
物流采购的好坏直接影响着企业的运营效率和客户满意度。
本文将以某企业物流采购案例为例，探讨物流采购的重要性以及如何优化物流采购管理。
首先，该企业通过对市场的调研和供应商的评估，选择了一家信誉良好、服务优秀的物流公司作为合作伙伴。
在物流采购过程中，企业注重与物流公司的沟通和协调，及时解决出现的问题，确保货物能够准时、安全地到达客户手中。
这一举措不仅提高了客户的满意度，也为企业节约了成本，提升了竞争力。
其次，该企业在物流采购过程中注重了信息技术的应用。
通过物流信息系统的建设，企业能够实时掌握货物的运输情况，及时调整计划，提高了物流运输的效率。
同时，信息技术的应用还使得企业能够更好地与物流公司进行合作，实现信息共享，提升了整体的物流管理水平。
另外，该企业在物流采购中还注重了供应链管理的优化。
通过与供应商的合作，企业建立了稳定的物流供应链，确保了物流运输的稳定性和可靠性。
同时，企业还与供应商共同探讨物流采购的优化方案，不断提升物流采购的效率和质量。
总的来说，该企业在物流采购方面的成功经验值得借鉴。
通过选择优质的物流合作伙伴、应用信息技术和优化供应链管理，企业成功提升了物流采购的效率和质量，为企业的发展打下了坚实的基础。
在当今竞争激烈的市场环境下，物流采购的重要性不言而喻。
只有不断优化物流采购管理，提高物流运输的效率和质量，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望本文的案例能够为各位物流从业者提供一些启发，共同推动物流采购管理的不断进步与发展。
物流管理《案例：九个采购商务谈判案例分析》
九个采购商务谈判案例分析成功的商务谈判可以带来较高的经济效益,而谈判成功的关键在于谈判策略的制定。
在谈判过程中,由于双方各自代表的企业在经济实力、声誉、市场形象、需求的迫切程度等方面可能存在着差异,使得谈判者在谈判中所处的地位不同,采取的策略也不一样。
采购商务谈判案例分析一欧洲A公司代理B工程公司到与c公司谈判出口工程设备的交易。
中方根据其报价提出了批评建议对方考虑市场的竞争性和该公司第一次进入市场。
认真考虑改善价格。
该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。
中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来毫无结果。
中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购置诚意且没有理解力双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。
问题：1欧洲代理人进行的是哪类谈判1，构成其谈判因素有哪些3谈判有否可能不散假设可能不散欧洲代理人应如何谈判分析：1欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。
2构成其谈判的因素有：标的——工程设备;当事人——欧洲A公司，欧洲B工程公司和c公司;背景——市场竞争和A公司第一次进入市场——微观经济环境。
3谈判有可能不散，至少可以防止“不欢而散〞。
A公司应核代理地位淡判的要求做到：“姿态超脱、态度积极’应做“好人〞。
采购商务谈判案例分析二天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。
适合该厂的供给商在美国、日本各地均可找到2家以上的供给商。
正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购置所需设备和技术。
由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。
由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么有的出价很高。
A公司拿的探询结果未到达预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。
问题：公司的探询是否成功为什么2 天津工厂应做何种调整为什么3天津公司的探询要做何调整为什么’分析：1天津香港公司公司香港公司的探询姑夫败的。
关于物流采购货物的质量管理的案例及分析
关于物流采购货物的质量管理的案例及分析物流案例：中级物流案例分析(二)来源：考试大2007/8/7【考试大：中国教育考试第一门户】模拟考场视频课程字号：[url=javascript：Do_Article_Zoom(16)]T[/url][url=javascript：Do_Article_Zoom(14)]T[/url]案例4：UPS是一家大型的国际快递公司，它除了自身拥有几百架货物运输飞机之外，还租用了几百架货物运输飞机，每天运输量达1000多件。
UPS在今世界建立了10多个航空运输的中转中心，在200多个国家和地区建立了几万个快递中心。
UPS公司的员工达到几十万。
年营业额可达到几百亿美元，在世界快递公司中享有较高的声誉。
UPS公司是从事信函、文件及包裹快速传递业务的公司。
它在世界各国和地区均取得了进出的航空权。
在中国，它建立了许多快递中心。
公司充分利用高科技手段，做到迅速安全，是物流服务内容广泛，形象完美。
(1)为什么说UPS是一家国际物流企业，与一般运输物流企业有什么不同P284、285(2)开办攻击快递物流企业是否有风险，风险表现在哪些方面P307(3)UPS在各地开设快递业务与当地地理环境、风俗习惯、消费观念、收入是否有关P311(4)UPS是否需要建立许多仓库P286(5)描述一下国际快递物流企业的发展前景P314答：1.UPS公司每天运输量达1000多万件，在全世界有10多个中转中心，几万个快递中心，实现起自身的时间和空间效益，满足国际贸易活动和跨国公司经营的要求，因此是一家国际物流企业。
与一般运输物流企业不同的是：它由多个收货发货和信息的"节点"和它们之间的"连线"所构成的国际物流系统网络。
2.货物用邮包寄递，划有邮包保险条款，其险别有：①邮包险别；②邮包一切险 3.推动和影响国际物流发展的最为重要的有五大要素：①经济发展水平；②全球供应链形成；③制度环境；④技术条件，包括信息技术和物流装备技术等；⑤区域经济的发展，因此与这些因素有关4.在建立完善国际物流系统网络时，建立仓库的数目、地点及规模要紧密围绕总体规划，要注意仓库间有机衔接，要留有余地，以备将来扩建，因此不需建许多。
物流采购案例
物流采购案例某公司为了提高生产效率和降低成本，决定引入物流采购系统来进行物流管理。
以下是一种可能的物流采购案例：某公司是一家制造业公司，每天需要大量的原料和零部件进行生产。
在过去，公司采购部门负责采购原材料，但由于采购过程繁琐且成本较高，公司决定引入物流采购系统来简化流程和降低成本。
首先，公司与相关供应商进行合作，确保供货快速、稳定。
公司与供应商签订合同，并约定交货时间和条件。
供应商将原材料直接送到公司工厂，省去了中间环节的传递和储存，提高了供货效率。
其次，公司引入物流采购软件，实现物流信息的实时跟踪与管理。
公司将采购订单通过物流系统发送给供应商，供应商可以通过系统查看订单信息，并根据需求进行物流管理。
同时，公司也能通过系统实时掌握物料流转情况，及时调整生产计划。
再次，公司与物流公司建立合作关系，通过承运商提供运输服务。
物流公司通过物流采购系统接收订单，并进行运输计划与分配。
公司可以通过系统实时跟踪物料的运输情况，包括运输中的时间、位置和状态等，确保物料按时送达。
最后，公司通过物流采购系统实现供应链管理。
系统可以记录供应商和物流公司的业绩情况，并根据数据分析供应商和物流公司的表现。
公司可以根据供应商和物流公司的绩效对其进行评价，并据此决定是否继续合作。
引入物流采购系统后，公司取得了显著的效益。
首先，采购成本大幅降低，原料供应更加稳定可靠，避免了因供应链断裂而导致的停工等问题。
其次，生产计划的灵活性提高，公司能够根据实际需求及时调整生产计划。
最后，整个供应链的可见性提高，使公司能够更好地掌握物料流转情况，并通过数据分析进行优化。
综上所述，物流采购系统的引入在该公司中取得了良好的效果。
通过与供应商和物流公司的合作，公司成功降低了采购成本，提高了生产计划的灵活性，并优化了供应链管理。
物流采购系统将在公司的物流管理中发挥越来越重要的作用。
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物流案例分析：采购管理案例物流案例分析:采购管理案例2.1 采购管理案例分析现状简介全球业巨擘公司过去采用“土办法”采购:员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。
如何减少运营成本?可能降低哪部分成本? 经过公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。
调研发现当时不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。
以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。
2.1 采购管理案例分析问题综述对外缺少统一的形象由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商失去了大批量购买的价格优势重复采购现象普遍采购成本过高，表现为: 采购产品没有统一规范，缺乏采购标准规格的确认，零星购买失去了批量价格优惠; 采购流程混乱，管理成本过高; 2.1 采购管理案例分析问题综述采购产品质量难以保证，表现为: 缺乏统一的管理部门没有标准的质量管理体系独立采购造成质量管理不严缺乏采购管理绩效评价体系 2.1 采购管理案例分析供选择的改进方案 1)集中采购优点: 批量大，优惠价，降低采购成本; 减少采购人员，便于人才培养与训练; 降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转; 集中下料，降低损耗，材料利用率高; 技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量; 外地区批量运输，减少进料费用。
缺点: 增加管理环节，不适于紧急情况下的采购; 非共同性物料集中采购，并无折扣而言; 采购与使用单位分离，不利于规格确认等; 价格方面容易产生矛盾; 2.1 采购管理案例分析供选择的改进方案 2)电子采购优点: 降低采购成本缩短采购周期提高采购质量透明采购流程缺点: 缺乏科学的解决方案缺乏有效的本土供应商网络基础设施不完善早期投入成本高缺乏运作人员2.1 采购管理案例分析采用的方案经过比较，公司决定综合运用集中采购和电子采购方式，以降低采购成本。
即首先进行组织机构的变革，设立集中采购管理部门;再由集中采购管理部门进行采购流程的变革。
继而按规范的采购流程，设计电子采购管理系统，并组织实施。
以最终实现采购流程的科学化、管理手段的现代化，提高采购工作效率，降低采购综合成本。
2.1 采购管理案例分析实施经验组织结构的变革公司成立了“全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，开设了 ( ，全球首席采购官)的职位。
组织结构的确立，意味着权力的确认。
“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。
经过“全球采购部”专家仔细的研究，把公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。
每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。
在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。
以后的采购只需按照合同“照章办事’’就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。
2.1 采购管理案例分析实施经验采购物品的重新分类制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录?于是，通过调查反馈，公司汇总全球各地所有采购物资，零零总总上万种。
采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。
听起来有些可笑:螺丝钉，在类目中的名称到底是什么?分为平头、一字、十字，共多少种?依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。
这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。
2.1 采购管理案例分析实施经验采购流程的重新审定貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。
公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。
工程师们讨论过后，律师们也要“碰头”如何统一合同?统一全球流程?从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最大限度保护公司的利益，又对供应商公平?还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。
之后，全球的财务总监还要商计，采购的审批权限如何分割，财务流程与采购流程如何衔接? 2.1 采购管理案例分析实施经验实施中的困难――突破顽固势力系统在推广过程中并不是一帆风顺。
特别是在公司电子采购变革刚刚开始阶段，据的调查，60%员工不满意现存的采购流程，原因是平均长达40页的订单合同， 30天时间的处理。
低效率的结果是，公司有1,3的员工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。
2.1 采购管理案例分析成本效益分析采购成本明显降低当“中央采购”系统在公司内部平稳运转后，效果立竿见影。
以2000年第3季度为例，公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.66亿美元。
大概有近2万家供应商通过网络满足公司的电子采购。
简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。
2.1 采购管理案例分析成本效益分析采购效率大大提高基于电子采购，公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45%，“独立采购” 也减少到2%。
电子采购在公司内部产生了效率的飞跃。
2.1 采购管理案例分析成本效益分析供应商的满意度提高与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与公司做生意了。
统一的流程、标准的单据，意味着更公平的竞争。
集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。
从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与公司进行商业往来，与公司一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。
2.1 采购管理案例分析成本效益分析采购部门人员结构优化现在公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。
公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流:负责供应商管理、合同谈判的高级采购的员工逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。
新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。
2.1 采购管理案例分析案例体现的物流学原理采购学中的规模效应原理物流信息化原理物流管理标准化原理物流系统化原理2.2三家中国企业的采购管理案例分析胜利油田现象在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购管理造成了一定的难度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其他问题。
物料采购方面的难言之苦:胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而目价格一般要比市场价高。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析胜利油田现象面对这样的现状，目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。
采购环节漏洞带来的阻力难以消除 2.2三家中国企业的采购管理案例分析海尔现象与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。
以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析海尔现象对于供应商的管理方面，海尔采用的是共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测,并将待开发产品形成图纸，这样一来供应商真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
这与传统的企业与供应商关系的不同在:它从供需双方简单买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析海尔现象网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要方法,其主要做法是: ?网上订单管理平台。
?网上支付平台。
?网上招标竞价平台。
?在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化战略合作伙伴关系。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析海尔现象与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:―是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析上海通用现象通用的采购体系没有经历体制、机构改革过程中的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团――通用汽车的全球采购联盟系统之中。
通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在―起。
作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统―管理。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析上海通用现象在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
2.2三家中国企业的采购管理案例分析分析从一般意义上说，采购是企业生产经营或物流的起点，“按需采购”是采购的基本前提，要求以尽量小的费用，最低的价格购进所需的货物。
而基于现代供应链管理模式下的采购管理，则更突出了现代采购的内涵，即: 一是，为订单采购，而不是为库存采购; 二是，从一般买卖关系发展为战略伙伴关系; 三是，变多源供应为少源供应; 四是，变大批量少批。