联想控股股权架构简析

联想控股

一、联想控股的股权结构（一）、联想控股基本情况：公司名称：联想控股有限公司企业性质：其他有限责任公司法定代表人：柳传志注册（实收）资本：66,086.0399 万元成立日期：1984 年11 月9 日注册地址：北京市海淀区科学南路2 号融科资讯中心A 座10 层办公地址：北京市海淀区科学南路2 号融科资讯中心A 座10 层企业法人营业执照：110000004205071税务登记证：京税证字110108*********经营期限：2001 年6 月22 日至2051 年6 月21 日经营范围：许可经营项目：无。

一般经营项目：项目投资；投资管理；资产管理；经济贸易咨询；投资咨询；企业管理咨询；技术开发、技术转让、技术推广；房地产开发；物业管理；销售化工产品（不含危险化学品及一类易制毒化学品）、矿产品；货物进出口、技术进出口、代理进出口；计算机系统服务；数据处理。

组织机构代码：10111229-8联想控股[-]良好信息[共5 条记录]序号良好内容发布部门公示日期1 守合同重信用信息北京市工商行政管理局2004-10-012 守合同重信用信息北京市工商行政管理局2005-10-013 纳税A级企业北京市地方税务局2003-09-014 纳税A级企业北京市海淀区地方税务局2003-05-015 纳税A级企业北京市地方税务局2010-02-22[-]警示信息[共0条记录] ——数据来源：北京市企业信用信息网（二）、历史沿革及注册资本变化情况1、1984 年11 月设立联想控股系于 1984 年11 月在北京市海淀区工商行政管理局登记注册的全民所有制（预算外）企业，设立时的名称为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，注册资本为130 万元。

1990 年5 月23 日，经中国科学院高技术企业局《关于同意变更注册资金等的批复》（（90）企字101 号）的批准，同意中国科学院计算技术研究所新技术发展公司的注册资本由130 万元变更为100 万元。

解密联想MBO布局图

解密联想MBO布局图在握有联想集团8.7%的股份之后，杨元庆声称要“做企业的主人”…… 对于联想集团的公众股东，一切都来得有些突然。

6月17日，联想集团CEO杨元庆突然豪掷巨资，成为业界关注的焦点——杨以个人名义从联想控股购得7.97亿股股票，按当日平均股价4.18港元计算，杨元庆购入股票总市值高达33.328亿港元。

联想集团官方表示，在交易完成后，杨元庆持有联想集团8.7%的股份，为最大个人股东。

突如其来的巨额股权交易引发了连番的疑问：如此庞大的收购数字下，杨元庆用于收购的资金从何而来?这起导致股权变动的收购行动，是否真如联想表示“交易本身属于杨元庆的个人投资行为”?资金来源杨元庆此番“出手”联想集团，颇为低调。

实施这笔股票购买的机构名为Sureinvest Holdings Limited，是一家设立于英属维尔京群岛的离岸公司，杨元庆全资拥有这家公司。

作为一家近乎隐形的公司，在公开资料中也很难找到它的信息。

事实上，在这笔超过30亿元港币的投资之前，Sureinvest Holdings Limited从未被“激活”过。

杨元庆选择6月17日完成收购，这一时间点也可谓“精心安排”。

在6月18、19日休市之后，6月20日，联想集团发布“2010~2011年度财务报告”，以及“股东周年大会通告”。

交易的开启和闭合极为短暂，联想控股与联想集团的控制者，甚至没有留给公众股东多少时间差。

杨元庆真的是以个人出资完成了此次收购?此前有媒体曾对杨元庆的收入算了一笔账，得出杨元庆自2004年底收购IBM个人电脑业务之后六年的各项收入进项应该在3亿港元左右，即便杨职业生涯至今的总收入，也仅在4亿港币左右，与收购所付31.49亿港元相比，相距甚远。

一种猜测认为，杨元庆可能是在收购股份之前，已将这部分股份抵押给了投资银行或机构，从而获得了收购资金。

一家大型股权投资基金的董事总经理向《财经国家周刊》记者透露，“以联想控股旗下基金公司的实力，以及柳传志的影响力，杨元庆无需向银行或者第三方金融机构借贷。

联想收购总结(1)

联想简介：联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称联想控股）的前身是成立于1984年的中国科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。

2008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24，2007年度中国企业500强排名中名列第22。

2010年，全国民企500强排名第3位。

1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元股权结构在2009年9月以前，联想控股有限公司由中国科学院通过国科控股持有65%的股份，联想控股职工持股会持有另外35%的股份。

2009年9月，国科控股通过北京产权交易所公开挂牌，以27.55亿元的价格，将联想控股有限公司29%的股份转让给中国泛海控股集团有限公司[2]，转让后的股权结构为：国科控股持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。

IBM PCD简介主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售约9500名员工。

但是已经累计亏损三年半。

2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元。

而2004年上半年已亏损1.39亿美元全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三交易简介2004年12月8日，联想集团有限公司召开新闻发布会，宣布收购IBM公司PC业务部门。

此次联想收购IBM公司的PC业务部门的实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。

联想将通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金。

收购完成之后，占全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。

联想集团的组织结构要点

QDI QDI
联联想想专专业业系系统统有有限限公公司司
联想研究院联想研究院技术发展部技术发展部质量管理部质量管理部
产产品品链链
企划部企划部法务部法务部企企审计部划审计部划策略投资部策略投资部人力资源部人力资源部文化培训部文化培训部行政后勤部行政后勤部
2、你认为联想从2000年开始实行的矩阵模式是否会在 “平台体制”下继续运行下去？
中央区中南区华东区北方区西北区西南区海外区
商用技术部消费市场部大客户市场国际市场部技术服务部商务部经营管理部
台式电脑事业部服务器网络事业部总经理室
北方制造厂
初创期
1984－1987
“平底快船”式的简单结构
“大船结构”的直线职能制 “舰队结构”式的事业部制 “航母结构”式的控股集团型
成长期
1988－1992
大公司时期
1993－2000
分拆后时期
2001－至今
组织结构演变的主要原因：

1 2 3 4 5
组织内部变化和规模发展；适应外部环境的变化；组织资源的有效应用和整合；组织业务调整的需要；组织战略调整的需要。调整的主要两个原因
1 组织内部变化和规模发展； 2 组织资源的有效应用和整合。 1 适应外部环境的变化； 2 组织资源的有效应用和整合。 1 组织业务调整的需要； 2 组织战略调整的需要。
组织结构的调整 “平底快船”式的简单结构 “大船结构”的直线职能制 “大船结构”的直线职能制 “舰队结构”式的事业部制 “舰队结构”式的事业部制 “航母结构”式的控股集团型

联想公司组织结构管理分析

联想公司组织结构管理分析一．公司简介：联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

联想在全球拥有19000多名员工。

研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。

2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

二．企业组织结构分析：优点：业务扩展：•通过成熟业务帮助发展新业务•各产业部能够独立扩展客户导向：•矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用：•矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率：•有明确的损益责任•统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点：业务扩展：•业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。

相同的管理模式不完全适用于所有业务单元•新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向：•产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率：•管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三．联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。

联想控股有限公司简介

联想控股有限公司介绍
1984年，中科院计算所出资20万元，柳传志等11名科研人员在这间传达室创办了联想。
2010年，联想控股营业额1470亿元，总资产1149亿元，净利润36亿元。员工总数35000人（含国际员工7000人）
联想控股重要的发展阶段
计划整体上市
联想控股新战略出台联想集团并购IBM PC业务弘毅投资成立联想投资、融科智地成立分拆为联想集团、神州数码公司创立
团队
竞争优势
扎根本土，了解中国长期共事，共享文化理念，互相欣赏，配合默契核心成员都有丰富的企业经营经验善于与中国企业家建立互信关系核心业务定位于初创期风险投资和扩张期成长投资重点投资领域：TMT、消费产品和服务、外包和专业服务、清洁技术、医疗健康、先进制造业。现设北京总部和上海、武汉办事处。
✔
拉卡拉拥有最大的便民金融服务网络，国内95% 95%以 ✔ 拉卡拉拥有最大的便民金融服务网络，国内95%以上的品牌便利店、上的品牌便利店、商超及卖场均配有拉卡拉便利支付终年起开始建设便利支付点至今，端。从2007年起开始建设便利支付点至今，拉卡拉已在年起开始建设便利支付点至今国内230多个城市建设了万多个便利支付点，月交易笔多个城市建设了5万多个便利支付点国内多个城市建设了万多个便利支付点，数达到1000多万笔，月交易金额超过多万笔，亿元。数达到多万笔月交易金额超过200亿元。亿元 ✔ 2011年5月26日，获得首批第三方支付企业的牌照年月日
联想控股在化工领域已投企业
济宁中银电化：济宁中银电化：神达化工：神达化工：
氯碱及下游精细化工产品，全国化工产品，氯碱行业的重点大型企业。大型企业。专事甲醇制取低碳烯烃项目建设和运营，采用自主知识产权的甲醇制烯烃技术。技术。

联想组织结构图课件

人力资源部门
总结词
负责人力资源管理与员工培训
详细描述
人力资源部门主要职责是招聘、培训、绩效管理和员工关系等。该部门负责制定人力资源政策，提供员工培训和发展机会，以吸引和留住优秀人才。同时，人力资源部门还负责员工绩效评估和激励计划，以提升员工的工作积极性和满意度。
财务部门
总结词
负责财务管理与资金运营
组织文化理念
核心思想
联想公司的组织文化理念是“以人为本，追求卓越”，强调员工个人发展和团队协作的平衡，鼓励员工不断学习和创新，追求卓越的业绩和成果。
组织文化活动
实践活动
联想公司通过一系列组织文化活动来践行其理念，如定期举办员工培训、团队建设活动、创新竞赛等，以提升员工的技能、增强团队协作精神、激发创新活力。
组织变革
联想公司积极推进组织变革，打破传统的管理模式和思维定式，创新管理方式和方法，以适应快速变化的市场环境。
03
联想公司部门设置
研发部门
总结词
负责产品研发与技术创新
详细描述
研发部门是联想公司的核心部门之一，负责新产品的研发、技术创新以及现有产品的改进。该部门拥有专业的研发团队，致力于提升联想产品的竞争力。
联想公司各部门职责明确，分工细致，有利于提高工作效率。
层级管理
联想公司采用层级管理方式，各级管理人员逐级负责，确保决策和执行的高效性。
灵活性
联想公司能够根据市场变化和业务需求快速调整组织结构，以适应外部环境的变化。
组织结构调整与变革
组织结构调整
联想公司根据市场变化、业务发展需要以及管理变革等因素，适时调整组织结构，优化资源配置，提高组织效率。
公司业务与产品

联想控股是联想集团

联想控股是联想集团、融科置地、神州数码的股东，同时还是联想投资、弘毅投资的LP，每年都从这些产业公司获得分红。

联想控股的血液还来自退出旗下产业公司所得，比如神州数码MBO之即，联想控股部分退出套现。

以联想直投三大业务部为窗口，这些资金将流向联想看好的新产业，比如金融业、新能源产业。

当这些产业公司做大做强之后，它们将成为联想控股新的血液来源。

公司发展目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平v339_联想台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州、南昌和南宁设有办事处。

在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。

联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台(电脑)；同时在厦门设有大规模的手机生产基地在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”(最佳管理公司)的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。

联想确实是中国最优秀的公司! 面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。

未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

联想（HKSE: 992，ADR: LNVGY）专注于制造最具创新性的个人电脑。

联想的商业模式构筑于创新、运营效率、客户满意度以场的投入。

联想产权改革

联想产权制度改革关键字：联想产权改革摘要：联想产权制度改革作为中关村成功企业产权制度改革最成功的案例，为人们津津乐道，但是这其中的甜酸苦辣，只有柳传志和联想的创业者们才能充分体会。

本文深刻剖析联想的产权制度，并进行深刻分析。

2009年9月8日，联想控股和中国泛海向媒体宣布，中国泛海控股集团成为联想控股有限公司的第三大股东，持有联想控股29%的股权。

此次股权社会化改革，是柳传志等创办联想25年来，为解决联想的产权问题而出手的第三次重大动作。

第一次是在1996年，中科院把35%的分红权给了柳传志及其团队，这在当时是突破性的变革，极大地激励了联想的团队；第二次是在2000年，通过香港联想资产重组的机会，创业者使用积累的分红资金，购买了35%的股权。

至此，联想从第一步实现创业者参与分红，到第二步创业者有其股，再到第三步由中科院绝对控股变为股权结构相对均衡的社会企业。

联想通过一系列的努力，在产权制度上进行了实质性的改革。

对于65岁的柳传志来讲，联想的产权改造是他终身最大的一件事情，而且他必须在未来的五年内彻底的解决它。

而联想的产权改造会有很多的困难，第一：规模太大，出让价格的高低，非常容易引起大的争议，第二：进来的那个民营资本，不能够干扰到现在联想业已形成的经理人治理结构，所以时机和人选的选择变得非常的关键。

先说时机。

联想自1984年成立以来，是一家百分百的国有企业，柳传志一直在为联想的股份清晰做努力。

1994年2月，联想在香港联交所挂牌上市，柳传志乘机提出了一个“股份制改造的方案”，按此方案的设想，联想资产的55%归国家所有，45%归于员工。

对于这个方案，中国科学院没有异议，但是却立即被财政部和国有资产管理局打回，毕竟在当时，如此大胆的股权清晰尚无先例，谁也不敢担当“国有资产流失”的罪名。

柳传志当即退而求其次，他提出了红利分配的方案：65%归中科院，35%归员工。

在这一部分，中科院有完全的决定权，开明的院长周光召对联想情有独钟，很快同意了这个方案。

联想集团组织结构分析ppt课件

部圳北东南分区区区
软部手部信部宽限科限联件持息带公惠公想事接服网司线司专业入务络路业部事事事板系
业业业制统造有有
西东欧美亚北北洲洲太区区区区区
.
联想研究院产技术发展部品质量管理部链
企划部
法务部企审计部划
发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部
海外平台管理部
商务部
南方厂
北方厂
行政后勤部
大区管理部
深东华华西西
大联想学院部圳区区区区区
海外商务部
北北东北南分
(
美
Hale Waihona Puke 洲美国)
区
)
(
欧亚
洲荷兰太香港区区
)
(
信息管理部财务监控部
海外业务拓展部
.
2000年联想电脑公司组织结构
总裁室
…
QDI
供应链
采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂
部台式电脑
业笔业服部外
部事
记部
务
部
业本器设
部电网备
北京厂
事脑络事
国内市场品牌市场部
业事事业
渠道市场部
大客户/应用客集成部户企业应用集成部
关市场发展部
系区域发展部客户服务本部
深华华西
海外市场海外市场部海外商务部
厂
北方
区
中南
部
业务
国际
.
98年联想电脑公司组织结构
海外区华南区中央区华东区北方区西南区西北区

解密联想MBO布局图

解密联想MBO布局图在握有联想集团8.7%的股份之后，杨元庆声称要“做企业的主人”…… 对于联想集团的公众股东，一切都来得有些突然。

6月17日，联想集团CEO杨元庆突然豪掷巨资，成为业界关注的焦点——杨以个人名义从联想控股购得7.97亿股股票，按当日平均股价4.18港元计算，杨元庆购入股票总市值高达33.328亿港元。

联想集团官方表示，在交易完成后，杨元庆持有联想集团8.7%的股份，为最大个人股东。

突如其来的巨额股权交易引发了连番的疑问：如此庞大的收购数字下，杨元庆用于收购的资金从何而来?这起导致股权变动的收购行动，是否真如联想表示“交易本身属于杨元庆的个人投资行为”?资金来源杨元庆此番“出手”联想集团，颇为低调。

实施这笔股票购买的机构名为Sureinvest Holdings Limited，是一家设立于英属维尔京群岛的离岸公司，杨元庆全资拥有这家公司。

作为一家近乎隐形的公司，在公开资料中也很难找到它的信息。

事实上，在这笔超过30亿元港币的投资之前，Sureinvest Holdings Limited从未被“激活”过。

杨元庆选择6月17日完成收购，这一时间点也可谓“精心安排”。

在6月18、19日休市之后，6月20日，联想集团发布“2010~2011年度财务报告”，以及“股东周年大会通告”。

交易的开启和闭合极为短暂，联想控股与联想集团的控制者，甚至没有留给公众股东多少时间差。

杨元庆真的是以个人出资完成了此次收购?此前有媒体曾对杨元庆的收入算了一笔账，得出杨元庆自2004年底收购IBM个人电脑业务之后六年的各项收入进项应该在3亿港元左右，即便杨职业生涯至今的总收入，也仅在4亿港币左右，与收购所付31.49亿港元相比，相距甚远。

一种猜测认为，杨元庆可能是在收购股份之前，已将这部分股份抵押给了投资银行或机构，从而获得了收购资金。

一家大型股权投资基金的董事总经理向《财经国家周刊》记者透露，“以联想控股旗下基金公司的实力，以及柳传志的影响力，杨元庆无需向银行或者第三方金融机构借贷。

联想初始股权分配方案

联想初始股权分配方案联想初始股权分配方案一、背景介绍联想集团是中国著名的科技创新企业，成立于1984年，总部位于中国北京。

经过数十年的发展，联想已经成为全球最大的个人电脑制造商之一，并在移动设备领域也取得了巨大的成就。

随着联想的不断壮大，管理层决定进行初始股权分配，以吸引更多优秀的人才加入公司并推动公司的持续发展。

二、目标和原则1. 目标：联想初始股权分配的目标是吸引优秀的人才，激励管理层，改进公司的治理结构，提升公司的竞争力，为股东创造价值。

2. 原则：a. 公平公正原则：初始股权分配要以公平公正为原则，遵循市场经济规律。

b. 激励约束原则：股权分配要以激励和约束为目的，约束初始股东对公司的管理行为和决策。

c. 长期发展原则：股权分配要注重公司的长期发展，不仅要考虑当前的财务状况，还要考虑公司未来的潜力和可持续发展能力。

三、初始股权分配的对象及比例1. 初始股权分配对象包括以下几类：a. 创始团队：创始团队在公司初创阶段做出了重要贡献，他们的初始股权比例应该较高，以激励他们继续为公司做出贡献。

b. 技术人员：技术人员是公司的核心资源，他们的初始股权比例在公司员工中较高，以激励他们提供创新的技术解决方案。

c. 管理层：公司的管理层应该承担更多的责任和风险，他们的初始股权比例也应该相应增加，以激励他们发挥更大的作用。

d. 投资者：投资者是公司发展的重要支持者，他们的初始股权比例应该与其投资额相匹配，以激励他们继续支持公司的发展。

2. 初始股权比例的分配原则：a. 创始团队：创始团队的初始股权比例为10%。

b. 技术人员：技术人员的初始股权比例为20%。

c. 管理层：管理层的初始股权比例为10%。

d. 投资者：投资者的初始股权比例根据其投资额确定，不超过40%。

e. 公开发行：剩余的初始股权比例通过公开发行获取，以吸引更多的股东参与。

四、股权激励机制1. 期权激励：公司可以通过期权激励的方式，将一部分股权分配给员工，以激励他们为公司做出更多的贡献。

联想战略组织结构分析

v 2、中国市场优势，自96以来联想一直占据国内PC市场首位，至2009年已达28.6%，国内PC老大地位无人能撼；
v 3、收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场，不仅抢占了高端市场，并且也带动了中低端PC的销售；
v 4、联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。
联想战略组织结构分析
联想战略
v 1.全球化战略。联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家，以多元化业务模式的形式向全世界推广。开发欧美等发达国家，电子产品消费较高的市场。
v 联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX 等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。
对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮。
联想战略组织结构分析
4.低价产品战略
v 联想与戴尔、惠普之间的竞争。最大的优势就是价格。作为一个后进者，只有在价格的优势下慢慢的渗透进去，直指戴尔和惠普的美国大本营，必将形成强大的冲击力。
联想战略组织结构分析
联想战略组织结构分析
2020/12/16
联想战略组织结构分析
SWOT分析
v 优势Strengths v 劣势Weaknesses v 机会Opportunities v 威胁Threats
联想战略组织结构分析
优势Strengths
v 1、借助于2008年北京奥运会TOP赞助商，成功进行了一次全球品牌推销，并且通过近几年不断的海外拓展，Lenovo已经发展成为一个国际PC品牌；

联想集团组织结构分析

谢谢!
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案例：联想集团组织结构分析
联想公司组织结构发展
发展阶段
初创期成长期大公司时期
发展时期
1984－1987 1988－1992 1993－2000
组织结构形式
“平底快船”式的简单结构
“大船结构”的直线职能制
“舰队结构”式的事业部制
分拆后时期
1993 联想集团组织结构
总裁
销售
PMC
进生评技业国金财行行
亚太区
联想研究院产技术发展部品质量管理部链
企划部
法务部企审计部划
策略投资部
人力资源部人
文化培训部
力资
行政后勤部源
财务部
信息管理部
联想公司组织结构发展
发展阶段
初创期成长期大公司时期分拆后时期
发展时期
1984－1987 1988－1992 1993－2000 2001－至今
组织结构形式
“平底快船”式的简单结构
“大船结构”的直线职能制
“舰队结构”式的事业部制
“航母结构” 式的控股集团型
联想集团子公司
联想集团：原联想&原IBM PC事业部神州数码：电子商务基础建设产品服务联想投资：风险投资业务融科智地：房地产弘毅投资：并购投资管理
神州租车：汽车租赁
联想控股有限公司
中国科学院
36%
泛海集团
29%
联想控股职工持股会
35%
联想控股有限公司
联想集团神州数码联想投资融科智地弘毅投资
2002年联想电脑公司组织结构
小结：

lenovo员工持股计划(ESOP)

为联想的新老交替提供了可靠的制度保障。由于认识到自己的创业已经通过红利权的形式得到了认可，联想的老同志非常愿意并支持将年轻人推到领导岗位上去，他们也希望联想的事业能有更快更好的发展。
联想员工持股计划（ESOP）——股权分配方案
联想员工持有联想控股35％股权的分配方案
35% 45%
84年、85年创业时的骨干15 人持有核心员工（主要是88年6月1日以前的老员工）160人持有未来骨干员工（包括现在的员工）
93年向中科院提出管理层和员工占有35%的分红权的方案
94年中科院批准该计划
同年香港联想于联交所上市
联想为香港联想的母公司，联想职工拥有的是母公司35 ％的分红权，以持股会的形式行使权利
联想员工持股计划（ESOP）——第二步：分红权转化为股权
指导思想是：让企业的创始人、管理者、业务骨干能成为企业真正的主人。
20%
联想员工持股计划（ESOP）
•案例点评
1、联想的ESOP兼顾了企业的过去和未来，既妥善地解决了早期创业人员的历史贡献问题，又恰当地考虑了企业的发展前途，因而是一个富有创新意识，比较公平、合理的股权改革方案。 2、剩下的45％并没有固化到具体人身上，而是根据作出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工，这部分即是联想的“未来激励股”，其形成的激励机制，既有利于留住公司现有的人才，又能吸引新人才的加盟。
联想员工持股计划（ESOP）——第一步：获取分红权
国有资产的股权属于国资局，不属于中科院，中科院无权决定如何划分，没有国有资产让渡权，但有利润分配权，
分红权方面：中科院占20%，计算所占 45%，联想集团的管理层和员工占其余 35%股权的分红权，
1984年中科院计算机 93年由所办变所投资20万元建立为院管公司