浅谈中基层管理者胜任力

管理者胜任力八大要素

管理者胜任力八大要素管理者胜任力八大要素1.积极的心态不管是管理者还是员工，都应具有积极的心态。

但是在面试中，人们经常把积极和主动混为一谈。

主动的人不一定积极，他们一般比较外向，注意力集中在外部，以最快的速度适应外部环境。

而真正的管理者多是内部导向的人，经常有与众不同的想法。

内部导向的关键在于积极而非主动，这也表现在面对困难之时，积极心态者会有不同与他人的乐观，有种他人皆悲我独信的感觉。

2.影响力讲话少，分析力强影响力不是靠滔滔不绝的讲话来赢得的，有影响力的人一般言语并不多。

那么为什么多话反倒没有影响力？其实关键在于他是否会讲。

一个会讲话的管理者一般都具有较强的分析能力，而这种分析能力表现在三个不同上：第一个不同，他能够看出别人没有看出的隐患。

他对问题不断思考，从而一语道出他人没有看到的危机或风险。

第二个不同，他能谈到别人没有想到的某种联系。

例如在研究客户经理胜任力模型时经常遇到的一种情况，原本是客户服务的问题，而他马上会想到如果这个问题不妥善解决，就会很快被新闻媒体曝光。

他把这件事情与企业形象联系在一起，这是管理者应具备的基本素质。

第三个不同，他一下就能抓住他人抓不住的重点。

例如，有些人可能这样说:“这个问题你们不要分析了,我来总结一下,这里的重点主要有20多个……”而有分析问题能力者会说：“我认为突出的问题有两个，第一个……，第二个……，处理完这两点可能会解决问题。

”于是，大家眼前一亮。

讲究语言艺术有影响力的人虽然讲话比较少，甚至有些时候不讲话，但也具有影响力，这主要是因为他比较重视语言艺术。

例如，您要求领导表态，领导不一定说话。

他表态的时候可能就用一个字，而这个字可能有多种发音，有一声、二声、三声、四声的发音，它分别代表着不同含义，比如：一声“嗯”，表示告知对方我听着呢，此事知道了，但是没有表态。

这是因为他不愿意评价，他有他的想法。

二声“嗯”，表示他不认同对方所说，可能有其他的想法。

三声“嗯”，表示领导已经发怒，下属应赶快承认错误，即使你也不知道错在哪里。

中基层管理者胜任力模型

中基层管理者胜任力模型中基层管理者胜任力模型是指在企业中，中级管理者应具备的能力和素质。

中基层管理者是企业中处于中间层级的管理人员，他们既需要履行上级的指示，也需要管理下属的工作，承担着将战略落实到具体操作层面的重要角色。

中基层管理者胜任力模型通常包括以下几个方面：1. 专业知识和技能：中基层管理者需要具备扎实的专业知识和技能，能够理解和应用相关的管理理论和工具。

他们应该具备在特定领域上的专业知识，例如市场营销、人力资源管理等，以便能够准确地分析和解决问题。

2. 沟通和协调能力：中基层管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够与上下级、同事以及其他部门进行有效的沟通和协调。

他们应该能够清晰地传达自己的想法和意见，听取他人的观点，并能够妥善处理不同利益之间的冲突。

3. 领导能力：中基层管理者需要具备一定的领导能力，能够激发下属的工作动力，引领团队朝着共同的目标努力。

他们应该有良好的团队管理能力，能够分配任务、制定计划和目标，并能够赋予下属一定的自主权和责任。

4. 解决问题和决策能力：中基层管理者需要具备解决问题和做出决策的能力。

他们应该能够分析和识别问题的本质，并能够提出有效的解决方案。

同时，他们还需要具备快速做出决策的能力，能够在面临复杂和变化的情况下迅速做出正确的决策。

5. 自我管理能力：中基层管理者需要具备良好的自我管理能力，能够高效地安排自己的时间和资源，并能够管理自己的情绪和压力。

他们应该能够保持积极的心态，具备良好的抗压能力，以应对各种挑战和困难。

中基层管理者胜任力模型是企业培养和选拔中级管理者的重要参考依据，帮助企业找到具备相应能力和素质的人才，并从中级管理者中培养出更高级别的管理人员。

胜任力模型分类

胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。

根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。

以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分：（1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。

（2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。

根据层级划分：（1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。

（2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。

（3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。

根据内容划分：（1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。

（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。

（3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。

根据行为级别划分：（1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。

（2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。

（3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。

以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。

在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。

同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。

管理者胜任力模型

管理者胜任力模型领导能力是指一系列行为的组合，这些行为能够激励人们跟随领导去实现组织目标，而不是简单地服从。

其中，理解组织目标是领导者必备的能力之一，因为组织目标是管理者和组织成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。

另外，领导者还需要通过与员工沟通来了解员工的思想，并以适当的引导进行管理。

最后，建立合理的授权体系也是领导能力的重要组成部分，包括责任分解、权力授予、授权检查与跟踪、授权终止与评估。

词条2领导能力Leadership可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

1）理解组织目标：组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的。

领导者需要理解组织目标，将其传达给员工，并激励员工为实现目标而努力工作。

2）员工沟通：领导者需要与员工进行沟通，了解他们的思想和需求，并以适当的方式进行管理。

3）建立信任：建立与员工之间的信任关系是领导者成功的关键之一。

领导者需要展现出诚实、公正和透明的态度，让员工相信他们的决策是为了组织和员工的利益。

4）激励员工：领导者需要激励员工，让他们感到自己的工作具有意义和价值。

激励方式可以是物质奖励，也可以是非物质奖励，如表扬和认可。

5）建立合作关系：领导者需要建立与员工之间的合作关系，推动团队协作，实现组织目标。

领导能力是一系列行为的组合，这些行为能够激励人们跟随领导去实现组织目标，而不是简单地服从。

领导者需要理解组织目标，并将其传达给员工，激励员工为实现目标而努力工作。

同时，领导者还需要与员工进行沟通，建立信任关系，激励员工，以及建立合作关系，推动团队协作，实现组织目标。

在力的工作环境，为员工提供必要的培训和发展机会；能够有效地组织并激励团队成员，使其在共同目标下高效协作，共同完成任务；能够有效地管理组织的资源，包括人力、物力和财力，合理分配和利用资源，实现组织的可持续发展；能够及时地发现和解决问题，对团队成员的表现进行及时的反馈和指导。

胜任力模型—中基层

会务部总监胜任力素质模型
素质指标定义个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度而产生的情绪体验。对上级的指导、要求、所在职位的工作主工作主要是通过带领团所布置的任务遵照完成要是通过执行、实队，进行各种作业活。施各种作业活动，动，能自愿执行上级的对上级的决策基本决策。执行。管理能力就是通过一系曾承担部门某一专曾任某一部门的责任列方式和方法使别人和业领域的部分责人，根据公司的宏观决自己一道完成工作任务任，参与部门重大策制订部门重大决策；的能力。决策，带领专业人精通该领域的行业政策员开展工作，是公或惯例，推动本业务领司较具体业务领域域工作的开展，管理和的责任人。培养本业务领域的员工完成工作任务。分析任务，确定目标和设定目标，将工作观察任务或项目的深度实施方案的能力。分解成不同地流程和难度，设定目标，将步骤，制定工作计工作分解成不同地流程划和安排工作，根步骤，制定工作计划和据工作出现的问题安排工作，根据工作出进行调整，但计划现的问题进行调整。与实际出入较大。档次标准 5分 1分 2分 3分 4分工作的完成情况以对待工作认真负责，尽合理安排并规划自己合理安排并规划自己的工以公司为家，事业心较重，上班时间为界，对量在规定时间内保质保的工作，对于未完成作，对于计划或要求内的对于自己、部门的工作，甚未完成的工作拖量的完成。的任务勇于承担责工作想尽一切办法完成。至公司未来的发展方向等问拉，找借口。任，并主动解决，落题主动思考，并以此为己实。任，感到自己身负责任重大。工作主要是通过带领团队，进行各种作业活动，能自愿积极执行上级的决策，并做好说服工作。曾对公司某一个或几个重要领域的负完全责任，参与公司级的重大决策；发展和使用有效的战略和人际关系技巧去影响、激励和指导他人完成特定的工作目标。准确地观察任务或项目地深度和难度，设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，制定工作计划和安排工作，根据工作出现的问题进行调整，将结果和目标进行对比分析。在公司既定方针下在自己的工作范围内做出决策，并督导、组织实施，积极说服，并与公司决策的精神完全一致。曾对公司当前及长远发展负全部责任；思考、决策公司长期战略和近期规划；建设领导团队和高级管理队伍；规划、建设企业文化；规划企业管理体系；代表公司对外活动。准确地观察、度量任务或项目地深度和难度，设定合理的目标，将工作科学的分解成不同地流程步骤，制定工作计划和大致的异常处理措施和安排工作，根据工作出现的问题进行调整，结果和目标基本吻合。执行公司的决策有大家一致认为实际的困难，但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完全一致。曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。全面、准确地观察任务或项目地深度和难度，设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进行少量的调整，将最终结果和计划一致。

基层管理者的素质与能力

详细描述
团队建设能力包括选拔和培养优秀人才、建立有效的沟通机制、促进团队协作、解决团队内部的冲突和提高团队整体绩效等。基层管理者需要了解如何激发团队成员的潜力，使他们感到受到重视和支持，并帮助他们发展自己的技能和才能。
决策能力
总结词
决策能力是基层管理者必备的能力之一，它涉及到在复杂多变的环境中做出明智、及时和有效的决策。
学习能力
持续学习
基层管理者应保持持续学习的态度，不断更新自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。
学习方法
基层管理者应掌握有效的学习方法，提高学习效率和质量。
学以致用
基层管理者应将所学知识运用到实际工作中，不断提高工作水平
和团队绩效。
03 基层管理者的关键能力
团队建设能力
总结词
团队建设能力是基层管理者最重要的能力之一，它涉及到如何有效地组建、指导和激励团队，以达到共同的目标。
基层管理者应通过激励和鼓舞团队成员，激发他们的积极性和创造力，共同实现团队目标。
决策能力
在面对复杂情况时，基层管理者需要具备快速、准确决策的能力，以应对各种挑战。
团队合作
团队建设
基层管理者应关注团队建设，通过组织团队活动、加强团队凝聚力，提高团队整体效能。
协作精神
基层管理者应鼓励团队成员之间的协作，发挥各自的优势，共同完成任务。
基层管理者的素质与能力
目录
• 基层管理者的角色与职责 • 基层管理者的基本素质 • 基层管理者的关键能力 • 提升基层管理者素质与能力的途径 • 案例分享
01 基层管理者的角色与职责
基层管理者的定义与角色
基层管理者是组织中最低层次的管理者，负责直接领导和协调基层员工的工作。基层管理者是组织的执行者，负责将高层管理者的战略转化为具体的行动和任务。

浅谈胜任力模型(精)

• 4.胜任力模型对员工培训的改进。培训的目的就是帮助员工弥补不足、达到岗位要求；所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，可以为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训重点，从而提高培训效用，取得更好的培训效果。
……
五、胜任力模型的
C
薪酬管理
D
培训管理
• 1.胜任力模型应用于招聘与选拔传统的招聘与选拔：基于短期职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察员工是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。基于胜任力的招聘与选拔：除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘。这种基于素质的招聘将企业的战略经营目标工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘决策程序的同时，提高了招聘的质量。同时整个招聘以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
• 1.胜任力的冰山模型
知识——对特定领域的了解（如人力资源管
理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；角色定位——对职业的预期，想做些什么价值观——对周围事物重要性的认识（如认为赚钱是最重要的）；自我认识——对自己的认识和看法（如认为自己是某一领域的权威）；品质——持续而稳定的行为特征；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
• 2.胜任力的通用模型 1981年麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜任力通用模型”。通过对2000名管理者进行调查研究，找到通用的胜任力特征进而建立通用模型。他认为，胜任力是“能够使管理者完成杰出业绩的那些行为”。其模型涵盖了21种特征，包括判断力、团队管理、记忆力、自信、主动性、责任感、毅力，等等。

如何成为优秀的基层管理者

如何成为优秀的基层管理者作为一个优秀的基层管理者，他们不仅仅需要具备专业素质和技能，还要具备一系列的管理能力和领导力。

本文将从沟通能力、团队合作、问题解决以及自我管理等几个方面，探讨如何成为优秀的基层管理者。

一、沟通能力沟通是管理者最重要的技能之一，优秀的基层管理者需要能够清晰地传达信息、有效地倾听员工的需求和反馈。

为了提升沟通能力，管理者可以采取以下几个措施：1.学习积极倾听：在与员工交流时，保持专注、积极倾听，并展示出真诚的兴趣和尊重。

通过这种方式，管理者能够更好地了解员工的问题和需求。

2.简明扼要的表达：在传达信息时，使用简明扼要的语言，避免过多的专业术语或复杂的句子结构，让员工能够迅速理解并运用信息。

3.灵活运用多种沟通方式：根据不同的情境和需求，管理者可采用面对面交流、电子邮件、电话、会议等多种沟通方式，确保信息传达的高效性和准确性。

二、团队合作一个团队的成功与否，很大程度上取决于基层管理者的领导能力和团队合作精神。

为了促进团队的协作，管理者可以采取以下几个措施：1.鼓励开放的沟通：营造一个开放、互相尊重的工作环境，鼓励员工展现自己的想法和观点，提供他们发表意见的机会，并认真倾听并重视他们的建议。

2.明确分工与职责：为了确保团队合作的高效性，管理者需要明确每个人的分工和职责，避免任务重叠或者职责不清的情况发生，确保团队的工作方向清晰明确。

3.激励团队成员：管理者可以采取激励措施来鼓励团队成员的积极性和工作动力，例如表彰优秀成绩、提供培训机会、给予适当的奖励等，激发团队内部的竞争力和创造力。

三、问题解决作为基层管理者，经常面临各种问题和挑战，如何善于解决问题是一项必备的能力。

以下是几个提升问题解决能力的方法：1.理性客观看待问题：管理者要以客观的态度看待问题，摒弃主观臆断和情绪化的因素，通过理性的思考和评估，找到问题的根本原因，才能采取有效的解决方案。

2.寻求多方意见：管理者可以主动向其他团队成员和相关部门征求意见和建议，运用集体智慧来解决问题。

高中基层管理者胜任力模型

高中基层管理者胜任力模型高中基层管理者胜任力模型是指在高中教育管理领域中，基层管理者所需具备的各项能力和素质。

随着教育改革的不断深化和高中教育事业的持续发展，基层管理者的角色变得越发重要。

一个合格的基层管理者需要具备一系列的管理技能和素养，才能更好地适应工作的需要并发挥最大的管理效能。

一、专业知识与技能高中基层管理者需要具备扎实的教育理论知识和丰富的教育工作经验，能够深入理解和把握教育管理工作的本质和要求。

他们还需要具备一定的管理技能，包括人员管理、资源配置、问题解决等方面的能力。

在教育管理中，专业知识与技能是基层管理者的基础，也是其能否有效开展管理工作的重要保障。

二、沟通与协调能力高中基层管理者需要具备良好的沟通能力和协调能力，能够与师生、家长和其他相关部门进行密切的沟通与合作。

在日常工作中，他们需要处理各种人际关系，协调各方利益，及时解决教育管理中遇到的各种问题，因此沟通与协调能力是基层管理者不可或缺的核心素养。

三、领导与激励能力高中基层管理者需要具备一定的领导能力，能够激发团队成员的工作热情和创造力，促进团队的发展和进步。

他们需要有清晰的工作目标和战略规划，能够有效地组织和管理教育工作，带领团队完成学校的各项任务。

领导与激励能力是基层管理者在推动学校发展和提升教育质量中至关重要的素质。

四、创新与变革能力随着时代的变迁和教育形势的发展，高中基层管理者需要具备在改革创新中前行的精神和能力，能够主动适应变革，勇于破除陈规陋习，推动学校管理体制的创新和教育教学的改善。

他们需要在变革中不断总结经验，善于寻找和发掘新的机遇，不断提升自己和学校的整体竞争力。

五、责任与担当能力高中基层管理者需要具备较强的责任心和担当精神，能够以身作则，模范遵守学校的各项规章制度，正确行使管理权力，维护学校的正常秩序。

在危机和困难面前，他们需要坚定信念，果敢行动，决不退缩，以实际行动彰显自己的担当能力。

六、情商与情绪管理能力高中基层管理者需要具备一定的情商和情绪管理能力，能够正确处理自己的情绪，有效驾驭和引导师生的情绪，保持工作中的稳定和积极。

一名成功的基层管理者应具备的几种能力

一名成功的基层管理者应具备的几种能力1、学习能力现代社会是—个生理寿命延长而知识寿命缩短的社会。

高级科学技术、医学知识等，在五年之间就会完全更新。

—个在某—领域很有学问，如果停滞不再学习，在五年之间，马上就进入所谓的“知识半衰期”。

在这种知识更新缩短的社会里，如果停止学习的时间太久，则会出现人越老，可用的知识越陈旧，越与社会脱节，越没有活力的现象；如果不断学习，则脑力激荡越频繁，理念越新，个人的生命力越强，社会的活力也越丰沛。

因此，作为基层管理者要有学习的习惯和能力，只有这样才能在组织工作时更积极、更客观、更健康。

简单法则◆ 建立主动学习的意愿、态度及能力。

◆ 熟悉多元的学习方式。

如录像带、广播、电视、函授、参观、计算机网络、数据库等。

◆ 掌握各种学习的机会，如在实践中学习、参加培训学习。

◆ 来自学习、工作之外的学习，如爱好。

◆ 充分运用必要的工具，如书本。

◆ 要养成迅速获得信息的习惯，更要养成整理与筛选信息的习惯。

2、创新能力创新是企业发展的动力。

管理者每天带领员工面对动态变化的工作，时刻都要敢于提出想法，立足岗位实际、深入工作内容，寻找改进技术的方法。

◆ 在日常工作细节中贯彻创新精神。

◆ 向身边的入学习，注意身边新奇的言论，并用探索的态度来思考、研究。

◆ 学会从空白想起。

不要被惯性思维所牵制。

◆ 不要跟风学习，要有自己的特点。

◆ 鼓励提想法的人，奖励有创意的方案。

◆ 多问几个为什么，学会用“5W1H”分析。

◆ 寻找根源，学会分析描述因果图。

◆ 给予必要的资源支持。

◆ 检验创新的效果。

3、人际关系能力人际关系能力是指人与人之间制造良好“人际关系”的待人处世能力。

基层管理者的人际关系更是必不可少。

具体应包括以下四点：（1）沟通信息的能力沟通的前提足建立互相认可的一个标准和一致的目标。

沟通的方式包括说话、交谈、命令、汇报和请示、联络等方法。

（2）激发组员的能力把握组员的情绪和期望，有奖有罚，在适当的时候给予适当的指导。

浅谈基层管理者应具备的素质和能力

浅谈基层管理者应具备的素质和能力
基层管理者通过一定的培训能解放思想，改变观念，拓展思维，锐意进取，提高管理技能，以便更好地创造性地开展工作，为公司的可持续发展打下坚实的基础。

由于专业职能组长所从事的专业各不相同，专业性比较强，但都具有一定的共性，那就是过硬的专业素质和一定的管理能力，同时具有居安思危、放眼全球的意识，及时跟踪了解行业和世界先进技术，努力让自己从事的专业处于行业和世界先进水平，从而使本公司的技术和产品完全具有市场竞争力。

比如从事汽轮机工艺技术开发，随着汽轮机技术向高参数、大容量、低能耗的不断发展以及新产品的不断升级换代，同时也要求相关制造技术不断发展以满足新产品制造的需要。

这些对工艺技术人员提出了更高的要求，现有的制造技术能满足新产品的制造需要吗?现有的制造技术能降低制造成本，保证产品具有市场竞争力吗？这些对基层管理人员和其团队提出了严峻的挑战，也是基层管理人员需要思考和解的问题。

因此，职能组长要加强管理知识和技能的学习，不断提高自管理素质和技能。

基层管理人员应具备良好的心理素质，只有具备了良好的心理素质才能敢于面各种困难和挑战，只有具备了良好的心理素质才能完成各种艰巨的任和目标，只有具备了良好的心理素质才能正确分析和处理日常工作中各种关系。

第一，职能组长应具备健康心态，做事不骄不躁，敢于挑战，不失败。

第二，按规律办事。

任何事情都有一定的。

某基层管理人员岗位胜任能力提升培训心得管理人员胜任能力测评

某基层管理人员岗位胜任能力提升培训心得管理人
员胜任能力测评
在参加某基层管理人员岗位胜任能力提升培训后，我对自己的管理能力有了新的认识
和提升。

首先，培训内容涉及到了管理理念、方法和技巧的全面介绍，让我对管理工
作有了更系统的了解和认识。

这使得我能够更加有针对性地制定管理策略和执行计划。

其次，培训中还进行了管理人员胜任能力测评，通过测试，我对自己的管理能力进行
了全面的评估。

测评结果直观地显示了我在各个管理能力要素上的得分情况，让我清
楚地看到了自己的优势和不足之处。

这为我后续的提升工作指明了方向。

通过培训和测评，我认识到作为管理人员，要想胜任岗位，需要提升自己的沟通能力、团队建设能力、决策能力和问题解决能力等方面的能力。

在培训过程中，我深入学习
了有效的沟通技巧和方法，掌握了团队激励和协调的技巧，了解了决策过程的重要性，学习了问题解决的方法和步骤。

此外，培训还提供了一些实际案例和实战演练的机会，让我能够更好地将理论知识转
化为实践能力。

这些案例和演练让我身临其境地体验到了管理环境下的挑战和困难，
不断调整和提升自己的管理能力。

总的来说，参加某基层管理人员岗位胜任能力提升培训后，我的管理能力得到了明显
的提升。

通过系统的培训和全面的测评，我对自己的管理能力有了更深入的了解和认识，也为自己的进一步提升和成长规划了明确的方向。

企业中层管理者胜任力模型研究

企业中层管理者胜任力模型研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，企业对于中层管理者的要求也越来越高。

中层管理者作为企业承上启下的重要力量，其胜任力的高低直接影响到企业的运营效率和竞争力。

因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于企业的长远发展具有重要意义。

本文旨在深入研究企业中层管理者的胜任力模型，通过对相关文献的梳理和实证研究的分析，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出相应的胜任力模型。

在此基础上，进一步探讨如何运用该模型来提升中层管理者的胜任力，从而增强企业的整体竞争力。

本文的研究内容主要包括以下几个方面：对中层管理者胜任力的概念进行界定，明确其内涵和外延；通过文献综述和实证研究，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出胜任力模型；再次，分析影响中层管理者胜任力的主要因素，并探讨如何通过培训、选拔和激励等手段来提升其胜任力；结合企业的实际情况，提出针对性的建议和对策，为企业的中层管理者培养和选拔提供参考。

通过本文的研究，希望能够为企业中层管理者的培养和选拔提供有益的参考和借鉴，同时也为相关领域的学术研究贡献一份力量。

二、文献综述在企业管理领域中，中层管理者的角色与重要性逐渐得到了广泛的认可与深入的研究。

中层管理者作为连接高层领导与基层员工的桥梁，其胜任力水平直接关系到企业的运营效率和长期发展。

因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于提升企业的整体竞争力具有重大的理论和实践意义。

在过往的研究中，学者们从不同角度对中层管理者的胜任力进行了深入探讨。

例如，（2010）在其研究中指出，中层管理者的胜任力主要包括战略规划、团队管理、沟通协调和创新能力等方面。

（2015）则进一步细化了这些维度，认为中层管理者还应具备领导力、决策力、执行力以及人际交往能力等。

随着企业环境的不断变化，中层管理者的胜任力要求也在不断更新。

例如，在数字化时代背景下，中层管理者需要具备更强的数据分析能力、团队协作能力以及变革管理能力（，2018）。

基层管理人员岗位胜任能力提升培训心得体会

基层管理人员岗位胜任能力提升培训心得体会时光如梭，我作为一名基层管理人员已经服务于企业多年，面对不断变化的市场经济和强烈的竞争环境，我深感自己的岗位胜任能力需要不断提升，因此我报名参加了一次基层管理人员岗位胜任能力提升培训。

在培训期间，我深刻地领悟到了很多关于基层管理的知识和技能，也收获了很多心得体会。

首先，我深刻地感受到了自己的不足之处。

原来，我只关注到了一些表面问题，忽略了加强自身技能和提高自身素质的重要性。

在培训过程中，我认真聆听了讲师的讲解，积极地与他人交流和思考，更加明白了要做一名优秀基层管理人员需要不断学习和进步，这是提高自身岗位胜任能力的必经之路。

同时，我也认识到了团队合作的重要性，一个成功的基层管理团队需要大家同心协力，密切配合，才能够共同达成企业发展的目标。

其次，我认为基层管理人员岗位胜任能力提升的关键是要具备一定的领导力。

作为一名基层管理人员，必须要有清晰的目标意识、明确的工作思路、坚实的团队建设和协调能力、以及卓越的沟通和人际交往能力。

在现代企业中，物质条件、技能水平已经越来越趋于同质化，而人的素质和能力已经成为企业维持竞争力的重要因素。

同时，基层员工的心态、态度、信念、情感等多方面的综合配合，也是非常重要的。

如何更好的发挥团队效能，让每个人的价值都能够得到充分发挥，实现协同作战，是一名基层管理人员必须面对的一个重要课题。

再次，我认为要提升基层管理人员的岗位胜任能力，关键在于注重实践与经验的积累。

真正的成功不是凭借理论知识和口才就能够取得的，也不是短时间内就能够实现的。

只有在实践中不断地检验、调整，才能够真正让理论转化为实际行动，并获得长期稳定的成功。

在实践中，我们能够慢慢的累积经验，得到学习和成长的机会，也能够通过学习和实践，去探究问题的根源。

最后，我认为基层管理人员岗位胜任能力提升的最终目的是为企业创造经济效益。

只有通过不断提升自身素质，才能够增强企业的竞争力和市场占有率，提高企业的经济效益。

浅谈中层管理者胜任力法则

员工不能胜任管理者有责任
在完善的招聘制度，在严格的筛选程序，也不是万无一失的，绝难做到每一名员工都是称职的、胜任的，这是一个不容抹杀的客观现实，对于员工的不胜任，应该从自己的角度去找问题，并想法设法让员工变得胜任。
1.传授、带动、练习三部曲
没有哪一个员工天生就胜任，管理者要从以下几个方面促成员工从不能胜任到胜任的转变
2.让员工接受挑战
一种让员工更胜任的行之有效的方式就是增加他的责任，让他们去尝试新的工作和挑战，因为在遇到一种新工作，面临新问题。新挑战或令人感到刺激的机会时，员工是潜质就会被激发出来，进而拥了各种培训，并学到各种经验之后，要鼓励他把所学的知识传递给团队的其他成员。当学习变成工作的一部分，而不是与取得更好的工作业绩无关的额外事情是，每个人都会获得更多，也能更加胜任。
1.不可或缺的自我管理能力
领导能力的认知及如何扬长避短理解工作和生活的意义建立人生价值观认知和管理自己的情绪、压力评价并建立自己的工作目标与职责
2.全方位锻炼，摆正自己的位置
中基层管理者，上承领导，下达员工，中联部门，要处理和协调好上下、左右的关系，在日常生活中赢如何处理这些关系呢？对上级要体谅对下级要关系对同级要尊重对自己要加强修炼
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发现并尊重员工的特长与优势
世界上不存在没有优点的人，同样不存在没有缺点的人----人无完人
1.相信每个人都有所长
没有平庸的员工，只有平庸的管理。高明的管理者都会假设员工是不平庸的，从每个普通员工的身上发现有价值的东西，并积极的引导和开发。尺有所短，寸有所长
2.换一个角度去看员工的缺点
4.一个和谐健康的环境
工作环境(稳定的、和谐的、积极向上的)尔虞我诈、风气不正。勾心斗角
检视自己曾经的管理效果

中基层管理者胜任力法则

中基层管理者胜任力法那么提高胜任力，让自己和终身受益带队伍，只简简单单的三个字，根本上概括了一个中基层者对内的所有工作。

看似简单的三个字，说起来容易做起来难。

带队伍的人要像大雁群里的头雁一样，什么时候都要想在前面，做在前面，飞在前面，方向还不能错，这其中的辛苦和思量，恐怕只有带队伍本人才能说出个一二三。

带队伍不容易，很辛苦，但这其中也有乐趣，你可以把你带着的队伍和你经营的领域看成一个独立的小王国，而你就是这个王国的国王，在你的队伍里，你不仅需要一班能出谋划策的文人，还需要能冲锋陷阵的武将。

千军易得一将难求，三国时期，刘备三顾茅庐才寻得一个诸葛亮，而一代人杰吕布那么因其不善管理，手下没有多少肯为他办事的人才，最终才因刘备的一句话在白门楼损命。

在古代，一个领导者是否善于带队伍，是否能带出胜任的手下，决定了他们最终是成王还是败寇。

而在现代，作为一个管理者，自己是否胜任这个岗位，是否可以在这个岗位上带出胜任的员工，也决定了其是否能够顺利达成工作目标。

《带队伍——中基层管理者胜任力法那么》（以下简称《带队伍》）的作者胡海波是北京博士德管理参谋的高级管理参谋，对如何带队伍，如何培养胜任力员工有着非常深入的研究。

在书中，胡海波提出了一系列检验员工是否胜任的标准和方法，出很多带队伍与提升胜任力的方法和途径，并通过举例论证这些方法和途径的可行性。

除此之外，《带队伍》一书还提出一个观点，管理者在检查员工是否胜任之前，应该检查一下自己是否胜任，如果你是胜任的领导者，你的员工就会像行星一样以你这颗恒星为中心旋转，形成一个有序的、循环的系统；如果你不胜任，或者胜任力不完善，你的员工处于某种原因可能会一时听从你的领导，但时间长了就会生出对抗之心，弄得工作落实不下去，或者摊子散了。

所以，管理者要像要求员工一样要求自己，时刻注意提升自己的胜任力，不要放松。

有的中基层管理者总是抱怨工作难做，还这样说：“我带的部门有十几个人，A 是一个典型的长舌妇；B 是一个性格死板、懒惰、不愿承担责任的人；C 办起事来一根筋，不够灵活，有时候能被她给气死；D 几乎什么事都是自己做主，从来都不跟我汇报；E 有学历，没资历，尽管服从管理，但是对工作悟性差，上手很慢。

中欧中基层管理者胜任力调查白皮书

中欧中基层管理者胜任力调查白皮书
该白皮书是一份中欧中基层管理者胜任力调查报告，旨在探讨中欧中基层管理者的职业能力和工作态度。

报告共分为三部分，分别是调查背景、调查结果和结论建议。

在调查背景中，介绍了该调查的目的、样本情况和调查方法。

在调查结果中，分析了中欧中基层管理者的胜任力状况，包括技能、知识、态度和行为等方面。

在结论建议中，提出了提高中欧中基层管理者胜任力的建议，包括加强培训和教育、改进管理制度和激励机制、提高管理者的社交能力和沟通能力等。

该白皮书为中欧企业及管理人员提供了有益的参考和指导。

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中层管理者的胜任力要求

管理人员的胜任力，是指管理者为创造管理绩效所具备的能够胜任管理岗位要求的知识、技能和个人品质。

并不是管理人员所具有的一切知识、技能和品质都可以称之为胜任力。

我认为构成胜任力素质的要素和标准应具备以下四个特征：1.与管理岗位的要求紧密联系。

胜任力要求的知识、能力和个人品质必须与管理岗位的职能要求相匹配，可以形成和体现为管理者的工作方式、职业习惯和岗位行动力。

2.关联工作绩效。

一切与提升工作绩效无关的能力和素质都不构成胜任力素质。

比如对学历和工作经验的要求，如果这些因素对管理者本身的工作绩效有直接的影响，就构成胜任力素质。

如果学历的高低和经验的长短对工作绩效没有直接的因果关系，就不应当做胜任力的考核标准。

在这方面必须敢于突破传统的管理理念，克服各种干扰和阻力。

3.及格不算胜任，优秀才算胜任。

胜任力应参照该岗位绩效优秀管理者的工作标准，而不是绩效一般管理者的标准。

比如在一般应试考试中60分就算及格，但是对于一位中层管理者，在管理工作绩效表现上考核60分的人却是不胜任的，不能算是合格的管理者。

对人才降格以求只能阻碍企业进步，企业要发展，对人才的要求永远是优胜劣汰，管理者必须在岗位上具有优秀的表现才算胜任。

4.能够适应企业未来发展的需要。

在今天管理岗位上胜任或者合格的经理，不一定在明天还会胜任。

合格的中层管理者不仅可以胜任当下的工作需要，还必须具有不断学习和自我更新的能力，为未来储存工作潜能，随着企业的发展和工作要求的提高不断释放出工作能量，创造更佳工作绩效。

目前对管理人员胜任力素质模型的初步研究和实践应用，为管理岗位所应具备的能力和素质提供了很多具体的参照标准。

但是，不存在任何企业都适用的胜任力模型，不同的企业和不同的管理岗位，所需要的胜任力素质是不同的，尤其在管理岗位所需要的专业知识和专业技能方面，不同的企业以及一个企业不同的发展阶段，胜任力的衡量标准会有所差异，因此，胜任力模型不能照搬照抄。

同时，无论什么企业和管理岗位，在企业本身的功能和管理职能上也存在一些共性的特征，这些特征是对管理者能力和素质的基本要求，形成管理人员最基本的胜任力素质。

基层领导干部的胜任力下

基层领导干部的胜任力（下）二、影响领导胜任力的八大心理因素（七）个性品质事业成功的人往往有以下几个特点：为取得成功的坚持力；善于积累成果；自信心强；不自卑。

（八）健康心态心态决定命运。

领导干部的热情、宽容、积极、努力，不但给自己心理世界带来激励，同时也激励别人。

内在因素的影响是长期的，是潜移默化的。

内在因素对领导起着决定性作用。

三、提升领导岗位胜任“七力”（一）决策力“决”就是决断，“策”就是主意，在各种各样的方案当中进行决断，不是一件轻松的事情。

“策”是“决”的前提和最主要的基础。

出主意前首先要做好调查研究，做充分的论证，摸清行情，掌握第一手资料。

调查研究还要做好比较分析，权衡利弊，掌握充分的信息。

“决”就要善断，不要丧失机遇，犹豫不决，同时要讲究程序，使科学决策建立在民主决策的基础上。

布里丹毛驴效应有人给布里丹的毛驴多送了一堆草料，这头毛驴一会儿观察这堆草料，一会儿观察那堆草料，在两堆草料当中左右为难，最后累死在比较权衡中。

防止决策中出现布里丹毛驴效应，领导要增强自信，要有主见。

没有主见的领导是让下级辛苦的领导。

（二）沟通协调力领导大量的工作都是在沟通协调中产生的。

沟通要了解人的需要。

外求共同点领导要善于从各种复杂关系当中找到共同点，通过共同点找到共同的语言。

内求共鸣感共鸣感比共同点要深一步，共鸣往往是下级产生追随感的最主要因素。

深求认同感深深的认同感能在沟通中形成高效的沟通。

领导除了找外在的东西，更多的要学会找内在的东西，其中最重要的是要增强领导的影响力。

协调是各部门之间、上下级之间的一种积极主动的行为。

沟通因人而异，协调要就事论事。

向上协调尊重而不恭维：恭维不见得尊重，恭维是在不了解、不认同的基础上的一种表面行为。

服从而不盲从：盲从是不负责任的服从，服从强调积极主动的服从。

亲近而不庸俗：亲近是感情的亲近，是愉悦的。

庸俗会失去真诚相待的那种心理体验。

向下协调下面的人说一套做一套，这与领导协调不到位有关。