资生堂和宝洁的渠道下沉

世界最著名的企业多元化成功案例

世界最著名的企业多元化成功案例随着全球化的到来，企业之间的竞争变得更加激烈。

许多企业开始实施多元化战略，去开拓新的市场，同时降低企业的风险。

在这篇文章中，我将介绍三个世界上最著名的企业多元化成功案例。

1. 宝洁公司宝洁是全球最大的快速消费品企业之一。

宝洁的主营业务是家庭、个人和宠物护理，但是它也通过多元化来拓展新的业务领域。

例如，宝洁还拥有化妆品和个人护理用品的品牌，如OLAY和HEAD & SHOULDERS，这些品牌扩大了宝洁的市场份额。

此外，宝洁也投资于食品、饮料和医药等领域。

该公司收购了GILLETTE和WELLA等品牌，进一步扩大了其多元化业务的范围。

宝洁的多元化战略帮助公司在竞争中保持了领先地位。

2. 资生堂公司资生堂是日本知名的美容和化妆品公司。

资生堂除了在化妆品领域外，还通过投资和收购来增加公司的多元化业务。

资生堂曾收购了艾杰宝药妆和植物研究企业Bare Escentuals。

此外，资生堂还通过和公共医疗机构和医生合作开展护肤和化妆品的研究，以进一步提高产品品质，同时拓展公司的多元化业务。

3. 花旗集团花旗集团是一家全球银行和金融服务公司，它的多元化策略是拓展金融服务领域。

花旗集团除了传统的银行和证券交易服务外，还拓展了消费信贷、保险、投资银行、私人银行和资产管理等业务。

花旗集团的多元化战略有效降低了公司面临的风险，并将公司从传统的银行转型为全方位的金融服务提供商。

结论这三个公司的多元化战略都成功促进了业务的发展。

多元化将企业的风险分散到不同的领域，同时提高了公司的核心业务在不同市场的竞争能力。

这些企业成功的案例为那些准备拓展业务的公司提供了启示。

《分销渠道管理》案例分析参考

《分销渠道管理》案例分析参考————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：《分销渠道管理》案例分析参考说明：案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。

每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。

这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！郑锐洪E-mail:ruihong2003@单元一：认识分销渠道轩尼诗入川收购文君酒意在渠道分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。

因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。

这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。

山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C分析提示：酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。

中国汽车渠道的时代变迁分析提示：案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。

未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。

像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。

康师傅的“通路精耕”分析提示：在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。

格兰仕“立体化分销”提高运营效率分析提示：格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。

2023年日本美容产品资生堂中国市场现状分析

2022年日本美容产品资生堂中国市场现状分析2022年提出重塑中国市场的日本最大美容产品巨头资生堂,复苏之路好像仍待考验。

日前,记者从资生堂中国获得了资生堂集团2022年的财报数据,相关数据显示,本期合并会计年度资生堂集团合并销售额同比上涨12.6%达到7631亿日元,而营业利润同期相比大涨77.4%达到377亿日元。

然而,集团总体的亮眼数字并未冲淡其中国市场冷热不均的业务表现。

美容行业市场调查分析报告显示，2022财年资生堂大中华区的收入总体增长约2%。

详细至中国市场方面,受销售组织机构改革等因素影响,大众化妆品收入下降约25%,而其个人洗护品和高档化妆品的收入则分别增长约30%和31%。

对此,资生堂方面对记者回应称,目前资生堂正在全力重塑中国业务,2022年将会连续强化在中国市场的品牌推广、电商及数字市场领域的进展,同时通过重塑化妆品业务重新焕发本土品牌活力等举措,销售额估计将达到1305亿日元。

值得留意的是,依据知名询问机构贝恩公司《2022年中国浪费品市场讨论》的分析,中国内地市场化妆品、香水和个人护理用品的前五大品牌分别为香奈儿、迪奥、雅诗兰黛、兰蔻和兰芝,而这些品牌无一来自资生堂集团。

2022年中国内地浪费品市场消失了2%左右的下滑,而化妆品、香水和个人护理用品的品类仍保持着约5%的增长。

在此行业向上的背景下,资生堂的中国成果照旧显得差强人意。

有资深业内人士向记者直言,此番资生堂中国表现最为疲软的大众化妆品,正是近年来一众本土品牌和以爱茉莉太平洋集团为首的韩国品牌大力突进的领域。

进入中国时间颇久的资生堂,在这一领域需要重新树立自己明确的差异化形象,不然或将连续陷入苦战。

就在去年10月中旬,资生堂集团社长鱼谷雅彦来华时就曾明确提出,中国是资生堂集团最为期盼的市场,设定到2022年两千亿日元(近一百亿元人民币)的营业目标,并强调资生堂将乐观维护长期以来合作多年的代理商伙伴关系。

在其重塑方案中,“稳固销售体制”被列为首要任务, 集团要求乐观提升代理商及店头的返利机制,赐予店头销售最大促销力度的支持。

渠道下沉资生堂开掘下一个“10亿”市场

下一个１０亿
２０年，宝洁（０５中国）销售额为１０５
是他们下一个 “０ ”潜在消费者的市区域开出一家。从目前的情形看来，现亿元，欧菜雅为３亿元，而资生堂（１亿５中
场所在。
在除了上海、北京与重庆之外，资生堂国）仅为十多亿元。当时，资生堂（中
谁都没有预料到，一向在百货店长的专卖店已经覆盖到所有的县市，甚至国）需要在坚守一线城市化妆品专柜之
袖善舞的资生堂（国）实早巳在二、出现在一些农村的乡镇。中其
三级甚至乡镇市场展开了一场 “ 杀 ” 搏，
外寻找更大的业绩增长点，他们希望在
除了几何倍级增长的专卖店网络之下一个 “０ ”市场的开拓中不要落后。ｌ亿
早前，波士顿咨询公司提出，除了新兴
市场中的 “ 中等收入阶层 ”之外，实际上还存在一个巨大的消费群体，那就是
２０年７０６月，资生堂（中国）分别
“ 在发达区域，资生堂的签约专卖店
关闭了其在上海、北京与杭州的３化妆深入到乡镇一级，欠发达区域，则已经家
”桥本建兴称：如今，仍有数这些直营店完开至县城。 “ 在一些百货店不发达的地区，当地品直营专卖店。原因是 “ 。资生堂的算盘百名资生堂（中国）的销售团队辗转于经营者加盟的专卖店因为其强大的渗透成了他们示范店的使命”

针对宝洁公司面临的问题的分析及对策

针对宝洁公司面临的问题分析及对策众所周知，宝洁公司是一个全球知名的日化公司，这个公司旗下有着许多被我们消费者所熟知的品牌，且都占领着大部分洗发、护肤、清洁用品的市场。

宝洁公司的产品主要市场为美国本土和中国，但是随着日益激烈的品牌竞争，且各大公司的产品也日趋多元化发展，所以宝洁公司在中国市场的销售面临难题。

继宝洁公司在中国首次推出的润妍洗发水黯然退出市场之后，今年七月面世两年的激爽沐浴露也宣布全面退出中国市场，再看看至今毫无波澜的飘柔，以及众多卖场不见踪影或者零星的舒肤佳产品。

仔细算来，宝洁公司除了进入中国推出的几个品牌之外，这几年陆续推出的新品都无一例外的遭受打击，不是无法达到预期目标，就是对市场冲击不够，又或者销声匿迹。

又比如在洗衣粉市场领域里，“奇强”和“雕牌”主攻中低品牌的空档，走“农村包城市”路线，一路将品牌局限于城市的宝洁远远抛在身后，比如：“碧浪”、“汰渍”。

日化市场品牌格局多元化愈演愈烈，众多本土企业在低端市场上找到了生存发展空间。

而随着人们生活水平的提高，宝洁的产品也不可能全部满足消费者的需求，市场的蛋糕变大了，抢食者越来越多，宝洁的市场份额下降不足为奇。

虽然宝洁的品牌价值对于很多竞争对手来说都比较遥远，但更多日化产品消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。

加上最近出现的宝洁公司旗下SK-Ⅱ系列化妆品“烧碱风波”事件传遍整个美容市场，后来SK-II产品经广东省出入境检疫局检测发现含有钕和铬等违禁成分。

这无疑是对宝洁公司形象的雪上加霜。

以下是对宝洁公司存在的部分的问题总结：1、公司定制化产品的缺失，满足不了现如今消费者的需求2、现有产品的单一化，且一成不变，毫无创新3、在中国市场没有很好的实现本土化发展，导致消费者群流失4、竞争公司的壮大，且多元化发展，提前占领了低端消费者市场5、危机公关意识不足，导致公司形象受损6、部分产品定位高，与消费者有距离感不可否认，宝洁公司很优秀，但是若不及时发现自身的不足，适应中国本土的市场，做出相应销售计划的调整，公司在中国的市场份额还会继续大面积的流失，且发展起来的日化品牌公司深入人心，宝洁公司以后掌握市场格局的机会就更小了。

护肤品牌本土外资新较量

护肤品牌本土外资新较量:本土上攻外资下沉外资护肤品巨头抢占三四线城市，本土品牌则逆流而上，攻占一线城市高端百货柜台，一个行业的刺激，喧嚣与攻守转换。

全球最大奢侈品集团 LVMH 旗下的基金 L Capital Asia(以下简称“L 基金”)在中国入股护肤品牌的第一单，花落丸美。

在丸美 CEO 孙怀庆眼里，背靠 LVMH 集团的 L 基金可以提供的资源和经验，都是实在而具体的利益，以及实现丸美“打造国际化品牌”野心的可能性。

“LVMH 有无穷的资源，比如和媒体间有深厚的合作，我们的广告可以放在高级时尚杂志前12页，还能省30%成本。

LVMH 会帮助提高产品的设计感，瓶型、包装盒的设计，以及柜台和商业空间的设计。

丸美还能利用丝芙兰和 DFS 免税店的全球渠道„„”说起这些，孙怀庆难掩兴奋。

的确，这些资源是大部分本土化妆品企业梦寐以求的：高级时尚杂志上，本土化妆品的广告一般只能排在中后部。

丸美在较高端的百货渠道上，至今在全国也不过拓展到近千家，且主要集中在二三线城市，更不要说“全球渠道”。

相比之下，外资巨头欧莱雅的百货渠道是丸美的两倍多，且一线城市资源丰富。

“幸存者” 数据显示，2012年国内日化行业格局中，外资绝对领先，本土企业虽然已占据三分之一以上的市场份额，但整体多而不强。

国内化妆品企业超过5000 家，但中小型化妆品企业占总数的90%，市场份额不到20%。

冰冻三尺，非一日之寒，本土化妆品企业积贫积弱已久。

当国内企业准备在前景巨大的化妆品行业一展身手时，猛然发现，在资金、人才、品牌影响力等综合实力上占绝对优势的跨国企业，早已远渡重洋汹汹而来。

例如资生堂、联合利华、宝洁等国际品牌在上世纪80年代已经进入中国。

在这个充分竞争的市场，本土品牌一出生就面临国际级竞争。

孙怀庆感叹：“这个市场就像一个过于严厉的老师，你还没来得及上课，就要开始考试了。

”经历了严酷考验而能幸存下来的企业，都形成了某方面的核心竞争能力，主要体现在渠道拓展，以及产品定位与创新上。

探底化妆品店,宝洁渠道攻略大起底

探底化妆品店，宝洁渠道攻略大起底作者：冯建军来源：《营销界·化妆品观察》2013年第07期在2012财年，宝洁中国市场的销售收入总额约为400亿元，其中护肤品是80亿元，洗护发的生意则超过150亿元，虽然化妆品店渠道的销售贡献占比还不到3%，但是在宝洁总部高层的心目中，这一“新兴渠道”未来的发展增速和规模占比一定不容小觑。

宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。

每天，在世界各地，宝洁的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。

在过去的2012财年（2011年7月至2012年6月），宝洁全球销售总额为836.80亿美元。

根据2013《财富》英文网发布的2012年《财富》世界500强企业最新排名，宝洁位列第86位，详见表1所示。

作为全球日化产业标杆，宝洁旗下目前已经拥有26个年销售收入超10亿美元的品牌，这在宝洁内部被称之为“10亿美元品牌”俱乐部。

在这26个“10亿美元俱乐部”成员当中，最大的为婴幼儿护理品牌——“帮宝适”。

据悉，“帮宝适”在全球市场的年销售收入已经超过120亿美元。

宝洁的中国地位1988年，宝洁在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。

宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及十个生产基地，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。

宝洁目前在中国市场的品牌主要包括：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-Ⅱ、蜜丝佛陀、封面女郎、护舒宝、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、品客、吉列、卡玫尔、博朗、金霸王等。

作为宝洁仅次于美国的全球第二大市场，自2002年至2012年的10年间，宝洁在中国市场的年复合增长率为17%，高于其全球约14%的平均水平，但却低于“金砖四国”其他三个国家的营业增长水平：印度27%、俄罗斯25%、巴西23%。

宝洁营销渠道

提高人均/ 提高人均/区域产出赢得现代零售客户提高玉兰油品类产出赢得传统渠道提高分销商对其客户的服务能力
成功之处
一、宝洁之道 1. 强调内部高度统一的价值观。 2. 领导消费趋势的经营理念。 3. 建立在对消费者负责之上的业务管理系统。二、宝洁品牌战略体系的指导思想是 1.宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上 2.宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
宝洁分销商批发商主要零售商大型连锁商网络渠道传统渠道二级经销商三级经销商三四线城乡市场郊县市场直供直供宝洁渠道结构图宝洁公司通过三个渠道对目标客户进行直接或间接的覆盖宝洁公司零售渠道分销商渠道国际连锁超市渠道大中超市百货商场便利店食杂店化妆品批发客户二级分销商现代零售渠道直供客户非直供客户宝洁储运中心核心生意渠道通过分销商分销商分公司及二级分销商覆盖网络实现对全国2000多个城市及城镇的各类型客户的覆盖
3、向零售巨头说“不” 向零售巨头说“ 在美国，在美国，商业巨头沃尔玛成功汇聚了各式各样商品的知名品牌，知名品牌，因而成为所有消费品牌的最主要零售商之但对于品牌生产企业而言，一。但对于品牌生产企业而言，与其他生产商联手对付零售商是至关重要的，付零售商是至关重要的，因为大多数供货商明白一点卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少” ：“卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少”。美国一家顾问公司对38家企业进行了调查， 38家企业进行了调查国一家顾问公司对38家企业进行了调查，这些企业在沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18% 10%以上 18%的生产沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18%的生产销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只 24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水有24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水平之上。这家顾问公司称，平之上。这家顾问公司称，宝洁公司的之所以能做到这一点，这一点，是因为公司放弃了那种在大型零售店里随处可见的纸巾等小日用品的生产，可见的纸巾等小日用品的生产，转而生产利率更高的健康和美容产品，健康和美容产品，其中最为出名的就有玉兰油系列护肤品。肤品。

中国化妆品渠道现状与应对战略

中国化妆品渠道现状与应对战略随着国内小护士、大宝、丝宝等众多化妆品厂家被国外机构收购，大批国际化妆品品牌渠道下沉，宝洁下乡，中国化妆品企业面临前所未有的挑战，建议国内化妆品企业除了在整体企业战略、消费者研究、技术研发等方面下功夫外，在渠道上面多去考量，选择适合自己的渠道并勇于渠道创新，扎实经营品牌，为中国化妆品行业未来的十年以及更远的竞争格局而努力。

规划渠道战略要考量两个问题，如何将产品铺到消费者心智中？如何将产品铺到消费者面前？到消费者心中和面前两条渠道的建设缺一不可。

美国著名营销学家菲利浦�q科特勒认为：“一条分销通路是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。

”我们在思考化妆品行业渠道时，首要也是必须思考化妆品产品和化妆品消费者，个人认为，消费者需求决定了产品，我们看到有些技术发展非常好的化妆品厂家创新了某个产品，但这种创新也是基于挖掘和满足消费者需求的基础上的，如最早的螨婷除螨、索芙特海藻减肥皂、霸王防脱、海飞丝去屑、丁家宜人参一洗白、Ceeture纯净泉水成份、日本樱花的美白养颜等等。

所以产品概念功效利益点一定会挖掘或者满足某些人的消费需求。

消费者需求特征和购买习惯对渠道影响深远，渠道一定跟消费者有关系，就是跟人有关系，看到社区、机场、校园等等某共性群体集中区，就是渠道创新的地方。

从这个意义上看，渠道创新和变革会对化妆品行业带来巨大的改变，也催生出很多市场机会。

中国化妆品企业渠道方面面临很多问题，但是问题就是机会，众多渠道问题（见表一）。

联想集团董事局主席柳传志说：“产品是立命之本，渠道是立身之本。

”可见柳传志对于渠道的重视，也是联想从代理商发展到今天中国行业第一的验证。

一只女蜜蜂被一百只男蜜蜂追求，但她选择了一只难看的蜘蛛。

她说，谁让他有一个网呢。

如今在渠道为王的环境里，化妆品企业的内心就像这只小蜜蜂：梦想着能像蜘蛛一样有一张属于自己的网，实力大的企业在自己织网，实力小的就找有这样网的经销商结婚，快速拥有自己的渠网络和渠道，就等于在市场上立足了。

洗发护发用品行业投资价值及前景预测分析

（复制转载请注明出处，否则后果自负！）中国日化洗发护发市场正由成长期日益走向成熟期，品牌集中度已经比较高。

全国有20多个主导品牌，合资企业市场份额达到80%左右。

同时消费者的忠诚度也在不断提高，65%的消费者已经形成指名购买，定牌使用的习惯，并且有规律在4-5种品牌中调换使用。

国内洗发护发行业大致可划分为三大阵容：宝洁公司占据着中国洗护发市场的霸主地位，麾下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝与联合利华旗下的力士、夏士莲构成国内洗护市场的第一军团；花王公司的诗芬、丝宝集团的舒蕾等占据第二军团；大部分国产品牌如好迪、拉芳、蒂花之秀、柏丽丝等则处在第三军团。

在中国的洗发护发市场上，可以说是国外的一些强势品牌占据着绝对的优势，而国内品牌则处于劣势地位，其生存空间受到了一定的挤压；但与此同时国内品牌仍有一定的发展市场，如洗发水的中低档市场、一些二三级的区域市场以及某些洗发市场等等，国内企业应当加以利用。

中国洗发护发市场的竞争已经从产品层面上升为品牌、渠道等各个层面，但是中国洗发护发企业在市场、品牌及管理上存在一定的问题和不足，如品牌核心价值严重缺失、品牌塑造手段高度雷同、品牌创意方法的极度贫乏等问题，这些问题和缺陷值得引起洗护企业的重视、改善和解决。

前瞻产业研究院数据显示：20%左右的中国人有每天洗发的习惯，75%以上的中国人每1到3天洗发一次，这其中蕴含了300亿元的洗发水市场和200亿元的护发美发市场。

从长远看，洗发护发市场发展前景依然可观。

预计今后5年中，洗发护发行业年平均增长率将保持在1.8%的水平。

目前洗发护发产品生产厂家有2000多家，近4000个品牌在市场上激烈竞争。

目前按市场份额占有率大致可划分为三大阵容：第一阵容：宝洁凭借多品牌战略和本土化战略的成功实施，以及强大的资源和能力，持续的产品创新和品牌塑造，使得旗下海飞丝-去屑;飘柔-柔顺;潘婷-营养;沙宣-保湿;伊卡璐-天然;市场占有率达到60%左右，再加上联合利华携力士、夏士莲、清扬等品牌，两者的市场占有率达到75%左右。

深度拆解中国化妆品渠道变迁：生于线下，顺应线上，走向全线

深度拆解中国化妆品渠道变迁：生于线下，顺应线上，走向全线品牌发展的问题，总能从渠道中找到答案。

作为化妆品产业链中的重要组成部分，渠道的变迁折射着化妆品行业的变革，也蕴含着化妆品品牌升级迭代的机遇与挑战。

渠道成为寻找商业机会、检验品牌能否穿越周期、变革是否准确的标准。

文｜纪校玲跟随中国化妆品发展的足迹，我们发现，每当市场有较大的渠道变动，都会有品牌随之诞生、升级、消失。

渠道作为洞察市场需求的手段，决定了品牌的命运；从产业链的角度分析也会发现，化妆品产业上游掌握原材料，决定了品牌是否“成型”；中游细分产品，决定了品牌是否“成长”；下游把控渠道，决定了品牌能否“成材”。

纵观全球化妆品发展，上下游两端主导着中游的决策和未来，渠道扮演着不可忽视的角色。

同时，渠道的变迁也与中国商业社会的波动息息相关，政策、技术、资本等必然要素夹杂着疫情、公关事件等偶然因素一起，影响着渠道的形式与走向。

20世纪90年代，外国化妆品进入中国内地市场，国际品牌凭借外资控股百货商超的优势，迅速占领一二线城市线下渠道，成功落地中国；千禧年后，消费升级，美妆消费潜力被激活，CS门店在此刻迎来高光，专业化、品牌化的门店渠道逐渐成形；后10年时间，电商崛起，“淘品牌”乘风而上，线上红利不断释放，本土品牌弯道超车，新锐国货异军突起，线下零售遭遇冲击；而眼下，直播带货风口渐弱，线上增长乏力，“回归线下”的动作被重新纳入企业发展议程……看似一个循环的周期中，渠道已经历了超三十载的跌宕起伏，变得更加细分具体，更贴近消费需求。

与品牌发展战略更契合的渠道形式，在变与不变之中，成为中国化妆品观照下一个周期的标准。

本文将重点从中国化妆品渠道变迁的不同阶段入手，分析每一阶段渠道形式出现的特点、原因、影响有哪些？在不同阶段，能够借渠道成功转型、突围的企业有哪些可以借鉴的方法论？而当下，全渠道布局的趋势下，品牌们又75将如何完善线上线下渠道布局，实现效益最大化？百货为主导，商超等零散渠道并存市场需求是一个行业存在的基础，也影响着品牌对渠道的布局。

针对宝洁公司面临的问题的分析及对策教学提纲

针对宝洁公司面临的问题的分析及对策针对宝洁公司面临的问题分析及对策众所周知，宝洁公司是一个全球知名的日化公司，这个公司旗下有着许多被我们消费者所熟知的品牌，且都占领着大部分洗发、护肤、清洁用品的市场。

宝洁公司的产品主要市场为美国本土和中国，但是随着日益激烈的品牌竞争，且各大公司的产品也日趋多元化发展，所以宝洁公司在中国市场的销售面临难题。

继宝洁公司在中国首次推出的润妍洗发水黯然退出市场之后，今年七月面世两年的激爽沐浴露也宣布全面退出中国市场，再看看至今毫无波澜的飘柔，以及众多卖场不见踪影或者零星的舒肤佳产品。

仔细算来，宝洁公司除了进入中国推出的几个品牌之外，这几年陆续推出的新品都无一例外的遭受打击，不是无法达到预期目标，就是对市场冲击不够，又或者销声匿迹。

又比如在洗衣粉市场领域里，“奇强”和“雕牌”主攻中低品牌的空档，走“农村包城市”路线，一路将品牌局限于城市的宝洁远远抛在身后，比如：“碧浪”、“汰渍”。

日化市场品牌格局多元化愈演愈烈，众多本土企业在低端市场上找到了生存发展空间。

而随着人们生活水平的提高，宝洁的产品也不可能全部满足消费者的需求，市场的蛋糕变大了，抢食者越来越多，宝洁的市场份额下降不足为奇。

虽然宝洁的品牌价值对于很多竞争对手来说都比较遥远，但更多日化产品消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。

加上最近出现的宝洁公司旗下SK-Ⅱ系列化妆品“烧碱风波”事件传遍整个美容市场，后来SK-II产品经广东省出入境检疫局检测发现含有钕和铬等违禁成分。

这无疑是对宝洁公司形象的雪上加霜。

以下是对宝洁公司存在的部分的问题总结：1、公司定制化产品的缺失，满足不了现如今消费者的需求2、现有产品的单一化，且一成不变，毫无创新3、在中国市场没有很好的实现本土化发展，导致消费者群流失4、竞争公司的壮大，且多元化发展，提前占领了低端消费者市场5、危机公关意识不足，导致公司形象受损6、部分产品定位高，与消费者有距离感不可否认，宝洁公司很优秀，但是若不及时发现自身的不足，适应中国本土的市场，做出相应销售计划的调整，公司在中国的市场份额还会继续大面积的流失，且发展起来的日化品牌公司深入人心，宝洁公司以后掌握市场格局的机会就更小了。

渠道管理

• 6. 互动性:通过互联网,商家之间可以直接交流,谈判,签合同,消费者也可以把自己的反馈建议反映到企业或商家的网站,而企业或者商家则要根据消费者的反馈及时调查产品种类及服务品质,做到良性互动.
谢谢Байду номын сангаас看
问题二：从宝洁的四次下乡行为看现代营销渠道的发展趋势
营销渠道的变化发展趋势： 1、渠道体制由金字塔向扁平化方向转变； 2、渠道运作由总经销商为中心为终端市场建设中心； 3、渠道建设中的渠道成员之间的关系由交易性关系向伙伴性关系转变； 4、市场中心由大城市向小城市和乡村市场延伸； 5、渠道激励由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱的方法。
资生堂和宝洁 “渠道下沉”
问题一：目前二、三线市场专营店的经营都遇到什么样的问题与困难？
• • • • • 1、信息沟通不畅； 2、渠道管理不规范； 3、渠道冲突严重； 4、分销商经营道德缺陷； 5、渠道成本居高不下；
1、宝洁四次下乡和资生堂“下放”子品牌（1）“宝洁下乡主要需要克服假货、窜货、价位高、毛利低几大问题。” （2）“联合立华对下沉战略十分谨慎，只跟随有合作基础的连锁超市扩张步伐。” 2、专卖店极度繁荣的背后隐藏着危机全行业单店盈利水平持续下降，缺乏新盈利增长点，培训体系不完善，标准化运营实施难，标准化的手册制定难，核心技术人员流失等问题已成为制约专营店良性发展的壁垒。” 3、电子商务对传统渠道的冲击
3. 电子商务使企业可以以相近的成本进入全球电子化市场，使得中小企业有可能拥有和大企业一样的信息资源，提高了中小企业的竞争能力。 4. 电子商务重新定义了传统的流通模式，减少了中间环节，使得生产者和消费者的直接交易成为可能，从而在一定程度上改变了整个社会经济运行的方式。 5. 电子商务一方面破除了时空的壁垒，另一方面又提供了丰富的信息资源，为各种社会经济要素的重新组合提供了更多的可能，这将影响到社会的经济布局和结构。

对宝洁公司多品牌战略的SWOT分析

对宝洁公司多品牌战略的SWOT分析摘要创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。

2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。

宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。

在品牌战略上采用多品牌战略，被视为成功的典范。

但现在也面临着问题。

本文在此将以中国市场为例，用SWOT 分析法对其分析。

剖析多品牌战略。

关键字宝洁多品牌SWOT一关于宝洁公司及其多品牌战略(一) 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。

他也是全时间目前拥有品牌最多的一家公司。

它的经营特点：一是产品种类多。

从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多产品大都是一种产品多个牌子。

以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。

在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。

宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。

因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。

举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。

（二）1890年，宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，开展肥皂生产工艺的研究改进。

它是美国历史上由企业建立的最早的实验室之一。

对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品。

宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。

在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。

宝洁分销渠道分析

宝洁的分销渠道冲突及
其分析
宝洁分销管理的渠道冲突分析
作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许多年来宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己的市场权力的名声，没有足够地去重视转售商的想法。宝洁公司在不断要求自己的市场占有率、销量的提升情况下，对渠道进行大刀阔斧式的改革，对渠道中间商进行无情的取舍。
宝洁
分销渠道管理
公司简介
一
二
宝洁的分销渠道分析
宝洁的分销渠道冲突及其分析三
公司简介
关于宝洁
公司名称：宝洁公司外文名称：Procter & Gamble 简称P&G 总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提成立时间：1837年经营范围：美容美发、居家护理家庭健康用品公司性质：股份制公司口号：宝洁公司，优质出品年营业额：83,503.00百万美元(2008年) 员工数：110,000人全球技术中心：20个持有专利数量：超过29，000项分公司分布超过：80个国家产品销售超过：160个国家
渠道的长度
宝洁的渠道结构包括两种长度：一种是一级渠道，一种是三级渠道。
一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商
等渠道中间商，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目标是实现一二线城市的铺货。
分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网络技术建立了分销商管理系统（DMS），从而通过网络有效地控制了渠道中定价、促销及终端服务等环节。分销商和批发商主要开拓三四线城乡市场和郊县市场。”
多渠道系统
宝洁通过 “分销商”、“批发商”、“主要零售商和大型连锁商”、“沃尔玛”等四个渠道进行产品的销售。