关于长虹集团彩电产业的SWOT分析

关于长虹集团彩电产业的SWOT分析一、企业优势：（小字为自诉讲解参考内容）1作为大型的国有企业，享有一定的政策优势2过硬的产品质量和品牌知名度在实施环境管理体系认证方面，积极与国际惯例接轨，采取走生产“绿色产品”和取得“产品认证”的“双绿色”道路。

拿到了被业界称之为国际市场“绿色通行证”的ISO14001环境管理体系认证。

2010年中国500最具价值品牌，前十强。

6月28日，世界品牌实验室（WBL）发布2010年中国500最具价值品牌，长虹品牌价值682."58亿元，位居中国最具价值品牌前十强。

诺贝尔经济学奖得主、世界品牌实验室主席罗伯特•蒙代尔向长虹颁发了品牌价值证书。

3长虹彩电连续20年保持国内销量第一4月10日，国家统计局发布数据显示：2009年长虹彩电国内销量份额达到16."89%，位居行业第一。

"至此，长虹彩电连续20年保持国内销量第一。

"国家统计局同期发布的数据还包括：长虹等离子电视国内销量份额达43."07%，远高于其他品牌，成为国内等离子市场的绝对领导者。

4四大等离子面板供应商2010年1月21日，长虹自主知识产权的等离子显示面板生产线全面量产，并准备在两年后将产能提升至年产600万片。

这使长虹成功跻身面板专利俱乐部，成为全球第四大等离子面板供应商。

5覆盖全国的“阳光服务网络”为用户提供高效、快速的优质服务。

全新的“以客户为中心用心服务创造完美”的服务理念、打造一流的服务水平和完善封闭的服务体系。

旗下专业化的物流企业——四川长虹民生物流有限责任公司，具备完善的国内网络体系、强大的干线运输能力、辐射全国的仓储配送一体化运作能力，400多个经销网点均有自己的配送体系，960万平方公里内的任何一个用户都能快捷“送货上门”。

6强大的自主创新能力协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。

5月4日，2010年度欧洲著名的Plus X大奖评选结果揭晓，长虹空调Dll、等离子电视cobble、等离子电视knight和LED电视stream荣获该项大奖，成为中国获奖最多的品牌，充分显示了长虹自主创新的实力和能力。

7强大的运营网络和产业链在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的300余个营销网络和8000余个服务网点。

并投入大量资金建立了完善的产业链8跟各门类精英企业的战略合作从赵勇主政的2004年开始，跟各门类精英企业的战略合作成为长虹借力发展的主线之一。

"IBM、中国电信、华为、盛大、阿尔卡特……这些战略合作者都是其所在行业信息技术、电信、通讯业的翘楚，而为了向内容提供商转型，长虹还入股了四川广电星空数字移动电视公司，进入数字电视地面波运营业务，介入内容提供服务领域，初步形成数字电视端到端的系统集成能力。

9实行以人为本的管理机制，切实有效的员工激励约束机制10发展多年，有一定的规模资金优势，企业抗风险能力强二、发展现状：1、2000年进入澳大利亚市场进入澳大利亚市场的产品包括液晶电视、等离子电视、空调、冰箱等家用电器。

2010年3月24司在澳大利亚第二大城市墨尔本举行2010年新产品发布会。

2、全球第一台3D网络平板电视3月18日，长虹在北京正式发布3D网络平板电视，产品融合3D、网络两大领域的新技术3、在中国新型平板显示领域取得重要战略地位。

1月21日，虹欧PDP项目全面量产暨扩能增量启动仪式在四川省绵阳市长虹PDP工业园隆重举行。

长虹宣布，我国首条拥有自主知识产权的国际领先的42英寸以上平板电视面板生产线实现全面量产，覆盖42-85英寸的高清和全高清产品，产品月综合良品率达到80%以上，单日最高产品综合良品率达到91."21%。

长虹同时宣布启动等离子面板扩能增量工程建设，产能在现有基础上提升至300万片。

这标志着中国彩电企业第一次拥有新型平板显示核心技术并成功实现电视面板的大规模工业制造，通过自主创新彻底结束中国彩电业“缺屏少芯”的历史4、具有未来3C融合时代的电子企业雏形6年来与各类精英企业的战略合作，长虹已不再是那个只会卖彩电、靠价格战拉拢市场的彩电制造商。

眼下的长虹体系内，除了彩电制造之外，还有白色家电制造、零部件、芯片研发、IT分销、数字电视运营、新能源、房地产以及军工等共9大产业领域超过30家企业，形成以3C融合为基础、具备国际竞争力的相关多元化产业结构。

虽然到目前为止，长虹的许多新业务还只在市场培育或者站位期，离盈利和支撑企业发展还有距离，但6年间搭建起来的框架，使长虹已具有未来3C融合时代的电子企业雏形，长虹的未来值得期待。

三、企业劣势：1、彩电显像管技术的缺失彩电最重要的元件就是彩电显像管，我国企业基本不具备生产显像管的技术，而单单这一项技术就占到每台电视机成本的30%—40%。

据透露，该技术的缺失使得长虹一度卖出694万台彩电才抵得上索尼卖出50万台彩电所得的利润。

2、逃不开的“价格战”由于产品差异化程度不够，产品结构的不合理，低层次产品的重复建设使得彩电业长期处于恶性竞争，常常发生价格战，缺乏核心技术一直是彩电业的悲哀。

当国内企业大事元气的时候，国外企业却渐渐收复失地。

3、自身产业链带来的制约由于长虹的生产基地在绵阳，但其周围没有形成电子产品的大类配套生产体系，使得长虹不得不投入大量资金完整的建立自身发展所必须的产业链，在拥有了业内最强的配套能力的同时，长虹也必须独自承担自身产业链的全部风险；在配套器件供应紧张时，它使得长虹拥有巨大的成本优势，但在专业化日益发展的现在反而制约了长虹降低成本的能力，无形中削弱了竞争能力。

4、产权制度带来的阻力国际化对长虹的要求不仅是市场和技术的对接，同时也要求企业在制度上的同步。

国有股占53."62%，目前实行的所有者和经营者分离的办法实际上增加了企业的运营成本。

5、内部机构臃肿，职能重叠，指令上传下达不够通畅重大决策的时间太长，无法进行及时的调整和应对。

各个管理层缺乏清晰的能定位6、"多元化战略实施不够成功除彩电外，其余产业并没有形成新的利润增长点7、偏重于国内市场，国际市场开拓力度不够四、发展机会1、随着中国经济的发展，人民消费水平的提高将增加对高端家电产品的需求2、加入WTO后，有更好的参与国际竞争开拓国际市场3、加入WTO后，面临更强烈的国际竞争外资彩电企业通过降低原有的整机价格差和面板价格,正在掀起一轮新的产业攻势。

最近外资企业彩电整机价格出现了20%—30%的降幅,力图以低价抢占国内市场。

而几乎同时,全球液晶面板价格快速下行,最高降幅已达17%。

事实上,此次外资企业主动降价是一个战略转折点。

外资彩电企业通过降低原有的整机价格差和面板价格,正在掀起一轮新的产业攻势。

一般来讲,面板占彩电整机成本空间的60%—70%,控制面板资源就意味着掌握了彩电价格的定义权。

从这个意义上看,外资企业不但掌握了面板的定价权,还熟稔国内企业囤积面板资源的数量,可以通过“制造”库存的方式为中国彩电业的发展设置障碍。

4、多年的价格战使得行业利润趋薄5、国内家电市场长期供大于求，供需矛盾突出6、在关键核心技术领域，技术储备不足，受制于人面板资源受制于人。

———平板时代后,日本、韩国及中国台湾地区掌握着彩电业发展的关键资源———面板,而中国大陆彩电企业却陷入了面板资源受制于人的境地。

对国内彩电企业来讲,表面上是电视整机的竞争,但实质上却是面板资源的竞争。

为了保证面板资源的稳定供给,国内企业大都在面板的相对低价期采购大量面板资源,这一做法虽然保障了面板资源的供应,却也面临着巨大的运营风险:一旦市场需求或面板价格出现异动,企业就不得不面临巨大的库存压力。

彩电显像管技术缺失。

7、长虹在全国各地设立了若干家大型的经销商，受利益的驱使，对各经销商的控制将成为威胁六、目标与战略定位A、目标：最高目标：产业报国，振兴民族工业为己任产品目标：创世界名牌发展目标：成为世界现代化跨国企业B、战略重点：既总成本领先又差异化定位依据：“成本优势”是制胜关键；“产品差异化”是制胜法宝【无论是面对国内还是国际，彩电业的竞争都非常激烈，拥有各方面（如技术、资金、运营、管理等）的成本优势将是企业在竞争中取得制胜地位的关键；同时，从长期看，对绝大多数企业来说技术的获取壁垒差异并不大，不同的企业几乎可以在相同的时期内生产同质量的产品。

对于同质的产品，彼此间替代程度很高，只能以“价格战”作为主要竞争手段。

但是对于异质的产品，就只能以“产品差异化”作为主要竞争手段，如海尔推出“宝德龙”，创维的健康电视，长虹则偏重于背投。

】ST战略方向——发挥优势，回避威胁1、实行产品结构调整，大力开拓高端产品市场2、扩大技术革新，增强自身研发能力减少对国外核心技术的依赖3、加强策略联盟，从而达到技术共享。

WT战略方向——克服劣势，回避威胁1、整合优势资源，脱离成长性不强的产业逐步培育出一批极具成长性的产业，寻求新利润增长点2、根据消费者需求层次，进行市场分割中国广大的市场不是均衡发展的，各地区的生活习惯、消费习惯、收入是不一样的。

从而制定层次分明的价格组合。

3、加强长虹品牌建设和售后服务4、完善营销渠道从单纯依靠大批发商转向利用大中小型批发商及专卖店结合的办法，密集性分销，增加市场覆盖率及销量。

5、管理层次制定清晰的核心职能定位（详细原因见前面企业劣势）6、加大销售一线的授权，从而加快对市场的快速反应。

（详细原因见前面企业劣势）七、理念支撑——“科技领先、速度取胜”八、战略指导思想——长远的价值观（质量观经营观管理观人才观卓越观）。