组织设计-组织理论 (2)
组织理论与设计课后题答案
工程管理项目决策与设计
第四章课后复习思考
第1题：计算机技术为组织结构带来了何种影响？
答：信息技术对组织结构的影响主要有以下几个方面：
（1）信息结构的整合。信息是维持组织活动的重要因素，也是组织的重要资源，信息技术的发展为组织提供了新型的管理方法—管理信息系统，组织的运行可以在这个系统下得到整合集成。；
（2）组织结构的扁平化、分权化。信息技术的发展使得组织可以减少管理层级并促使决策权下放。一定规模的组织，组织的管理幅度越小，组织的管理层次越多，管理层次严密的组织虽然分工细致，但随管理层次的增加，组织中信息的流动受到的阻碍就越大，信息沟通成本越高。随着外部环境不确定性的增加，组织的灵活性和适应性已经成为组织生存和发展的必要条件，过多的管理层次成为组织的通病。信息技术的发展可以扩大管理幅度，促进组织结构扁平化，消除组织中间的层级，使信息在组织中得到快速有效地传递，组织管理者与员工的合作与协调得到改善。原本只有总部高层才掌握的信息，现在可以迅速地传递到组织各部分，各事业部和部门的管理者可以依据这些信息迅速决策而无须等待总部的决策，信息技术带来的信息迅速传递与决策的分权化提高了组织对环境做出反应的速度。另外，信息技术还加强了组织中各部门和个人的沟通与协作，促进了组织的横向协调；
（3）组织规模小型化，信息技术意味着组织盈利并不一定需要依靠规模经济，组织同样可以通过灵活、机动性强的优势适应竞争的需要。通过组织内部高度分权，以及组织外部联盟的建立，都有助于摆脱组织规模对组织的束缚。
（4）影响组织成员与组织行为，人是组织的主体，是组织行为的实施者。大量先进信息技术涌人组织，对组织成员的传统观念、思维方式、行为以及素质等都有一定的影响。组织中复杂信息技术系统的应用使组织必须配备具有更高技能和素质的专业人才，让他们全面地参与组织的决策与发展。此外，信息技术系统的维护和使用也需要组织为其配备专门职务。
组织理论与设计知识点
组织理论与设计
一、不定项选择题
1、古典组织理论（重点人物及思想）
A、泰罗的组织理论：泰罗（美国），被西方誉为科学管理之父，其代表作是《科学管理原理》。
贡献有：（1）根据劳动分工原理，提出单独设置职能结构；
（2）主张实行职能管理制；
（3）提出了例外原则，实行权力下授原则。
B、法约尔的组织理论：法约尔（法国），其代表作是《工业管理和一般原理》。贡献有：
（1）提出了管理过程的五个职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；提出了组织的层级结构原理；
（2）提出14条管理原则（劳动分工；权限与责任相符；纪律；命令的统一性；指挥的统一性；复原利益与整体利益的一致；合理的报酬；集权制；等级链；建立秩序；公平；保持人员稳定；发扬首创精神；团结就是力量）；
（3）提出了“法约尔桥”的设计；
（4）提出直线—职能制，设立参谋部
C、韦伯的组织理论：其贡献有：
（1）设计了理想的行政组织体系（2）行政组织体系的基础是合法规定的权利（3）提出纵向分工的分层结构模式韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。
D、厄威克的组织理论
厄威克（英国人）归纳出组织理论的八项原则：目标、相符、责任、等级、管理幅度、专业化、协调以及明确性。
2、公司治理结构的组成要素：1、股东会；2、董事会；
3、经理人员；
4、监事会。
3、管理幅度设计的影响因素：1、工作能力。2、工作内容和性质。3、工作条件。
4、工作环境。
4、精益生产的目标：1、准时化；2、零废品；3、零库存。
5、波特的竞争战略：1、成本领先战略；2、差异化战略；3、集中化战略。
组织理论与设计精要第二章
4、绩效标准
目标提供了绩效评价的标准。组织的绩效水平，不论是以 利润、产量还是诉讼及抱怨的数量来衡量，都需要有一个评价 的基准。如10%的销售利润率是否足够好？
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二、组织战略与设计
2021/1/28
战略可以包括有助于达到目标的任何手段。制定战略的实 质是组织能够在开展与竞争对手不同的活动和开展与竞争对手 相同的活动但比竞争对手做得更有效二者之间做出选择。
3、一位著名的组织理论家曾经说过:“组织效果可以是 高层管理者规定的任何东西。”试加讨论。
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2021/1/28
第一节 组织的目标与战略
一、组织目标
组织的创立和发展是为了达到某种目的。所有的组织， 都是为一定的目的而存在的。这个目的可以表述为使命或 总目标。组织的各个部门也设立各自的目标或指标，以使 组织的总目标、使命或目的得到落实和实现。
组织中存在多种类型的目标，每种目标又有不同的作 用。一个主要的分类方法，是将组织目标区分为正式的目 标或使命和实际追求的操作性目标两种。
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3、内部过程评价法
2021/1/28
在内部过程评价法中，效果是以组织内部的健康状态和 效率来衡量的。一个有效的组织具有顺畅、平滑的内部过程： 员工心情愉快，具有满足感；各部门的活动相互配合、彼此 相同，能保持高的生产率。当然，这种方法并不考虑组织的 外部环境。其效果的重要影响因素是组织利用既有的资源所 开展的活动。效果主要反映在内部的健康状态和效率方面 。
组织理论与组织设计
12.2影响组织结构的因素
影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。
12.2.1环境与组织
组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。
环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。
组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整：
（1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。
（2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。
（3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。
【教学课件】组织理论与设计(1-5章ppt)
2､贡献与局限
法约尔对组织理论的贡献
界定了管理职能（计划、组织、 指挥、协调、控制） 提出了组织管理的一般原则（14条） 职能制组织的实践 提出“跳板”原则 倡导管理学教育
一般管理理论的局限
3､十四项管理原则：
组织理论与设计总论
一、对组织的全面理解 二、对组织设计的全面理解 三、组织理论与设计的基本框架
一、对组织的全面理解
1､古代组织含义
组:与丝织品有关，本义为具有文采的宽丝带；作名词时为具有同一属性或功能的。
一类对象，作动词时为使某一指定对象具有某种属性或功能
织:从古到今含义未发生重大变化，均是将操作对象纵横交错编织成更具使用价值的物
3､为什么要组织
一般组织存在的意义 使用价值 生存、创造机会 组织化程度提高是社会进步的标志
企业组织存在的意义 对市场的替代 满足人的社会属性要求 履行更多社会责任
Case:
中世纪欧洲流行黑死病，大约有三分之一的欧洲人死于那次瘟疫（鼠疫），世界处 于恐怖之中。 西班牙大流感，4000万人死亡。 2003年中国开始流行sars，传染性、致死性不亚于1348——1352年的鼠疫，但这 次流行在不到一年的时间内被遏止，死亡人数也只有数百人。
组织理论与组织设计课件
（五）组织的权力
无论何种类型的组织，都有其上下 等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性 背后的本质因素就是权力。
权力：为了达到组织目标所拥有的 影响、指挥别人行动的能力。
（五）组织的权力
直线权力与参谋权力 纵向权力与横向权力 权力系统 权力的来源
于斌．组织理论与设计（第一版）．清华大学出版 社，2012年
刘松博，龙静．组织理论与设计（第二版）．北京： 中国人民大学出版社，2009年
付亚和主编，组织设计与组织管理，中国人民大学 出版社，2007年
组织理论与组织设计
PartⅠ 组织理论与组织设计导论
第一章 组织与组织理论概述 第二章 组织结构与组织设计概述
直线权力与参谋权力
1.直线权力：上级指挥下级工作的权力以及 对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直 接责任的权力。
2.参谋权力：是顾问性、服务性、 建议性 的，旨在协助直线权力有效完成组织目标， 减轻直线人员的负担。
纵向权力
来源： 正式职位：法定权力 资源 网络中心性：位于组织的中心并且可
关联性因素
关联性 早期组织
现代/后现代组织
环境
稳定
混乱
资本形式 货币、建筑、机器 信息
技术
例行性
非例行性
规模
大
小到中
目标
组织 设计
教学目的与要求
◇了解组织的定义、组织设计的必 要性 ◇掌握组织设计的任务、基本原则 以及影响组织设计的因素 ◇重点把握组织设计的部门化和层 级化问题
企业“生死”的关键影响因素
成功的 战略
有效的 营运
高效的 组织
第一节 组织理论概述
1．组织设计
所谓组织设计，是在组织内部建立或 改造组织结构的过程，即对组织活动、 组织结构和组织岗位的设计和再设计， 把任务、权力和责任进行有效的组合 和协调的活动过程。通过组织设计， 为组织中的全体人员明白地确定出工 作职责并协调其工作，以期在达成企 业经营目标的过程中获得最佳的工作 绩效。
工艺流程部门化 工厂主管
浇铸 部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
检验 部经 理
（5）按顾客划分部门 按顾客划分部门是指按不同类型的服务
对象来划分部门，进行专门化服务。
销售董事
零售部经理 批发部经理 政府机构部经理
第四节 组织结构形式
1、直线制 直线制又称单线制，是工业发展初期的
一种最简单的组织结构形式。它的特点 是组织各级行政单位从上至下按垂直系 统直线排列，各级领导者执行全部管理 职能，不另设职能机构。
2、部门划分的方法
（1）按职能划分部门
职能部门化是遵循专业化原则，根据业务活动 的相似性来设立管理部门。判断某些活动是 否相似的标准是：这些活动的业务性质是否 相近；从事活动所需的业务技能是否相同； 这些活动的进行对同一目标（或分目标）的 实现是否具有紧密相关的作用。
(完整版)组织理论与设计
一、名词解释
组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略
组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。
组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立与调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动
组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。
管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程
组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。
技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。
部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。
组织理论与设计2
2.3 组织战略与设计
2.3.1 波特的竞争战略
2.3 组织战略与设计
2.3.2 麦尔斯和斯诺的战略分类
1.探索型战略：着眼于创新、冒险、寻求新的机会以 及成长。 2.防御型战略：力求保持现有的顾客而不是寻求创新 或者成长。 3.分析型战略：试图维持一个稳定的企业，同时在周 边领域创新。 4.反应型战略：以随机的方式对环境的威胁和机会做 出被动的反应。
sony公司1950年代的描述：
我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接 销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却 未能获得成功，比如晶体管收音机……从现在起的五十年，我们的品牌要在 世界范围内家喻户晓…… “日本制造”将意味着品质优良，而非人和质量低 劣。
10—30年的宏伟大胆冒险的目标（10-30year big,hairy,audacious goal,简写成BHAG）。 Walt Disney 公司： 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业 标准（1960年代）
2.2 组织目标的构成 2.2.1 组织使命 2.远大的愿景有两部分组成： b. 生动逼真的描述（vivid description）
2.3.1 波特的竞争战略 2.成本领先战略 也称低成本战略，就是试图依靠比竞争对手 更低的成本来增加市场份额。 西北航空公司： 空姐打扫机舱、省掉餐饮中的一颗橄榄、 用录音机代替门卫等
组织理论与设计2
Stable Environment 1 - 4 5 - 6 7 - 10 Unstable Environment
Strong Culture
1 - 4 5 - 6 7 - 10 Weak Culture
High Professionalism 1 - 4 5 - 6 7 - 10 Low Professionalism
组织的结构变量
正规化 专业化 职权层级 集权化 职业化 人员比率
组织的情景变量
组织规模 技术 环境 目标与战略 组织文化
Goals and
Strategy
Environment
Size
Culture
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Structure
Technology
Formalization Specialization Hierarchy of Authority Centralization Professionalism Personnel Ratios
IV
Lead Counsel
CETA Couns. Devs. Title II D &VI&VII
CETA Planner
Secretary
Adm. Asst Payroll Clerk Secretary
MIS Specialist Staff Clerk Adm. Asst.
组织理论与设计 PPT课件
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
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组织理论的演进过程
古典 组织理 论： 1、科学管的
组织理论 2、行政组织 理论
新古典组织理 论： 对古典组织理 论的修正
行为组织理念： 1、梅奥的理论 2、巴纳德组织 理论
现代 组织理 论： 1、 系统理论 2、权变—— 系统理论 3、群体生态 论 4、资源依赖 论
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组织设计的含义（二）
狭义的组织设计：组织设计就是组织结构设计。具体的说，组织 设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再构造，以 便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
广义的组织设计： 组织设计是一个诊断和选择为达到组织目标所 必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威以及责 任体系。组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的 整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实 现管理职能的前提条件。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies） 分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
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组织设计的变量
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组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文·L·麦克沙恩 (Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
《组织理论与设计》习题与答案
第一章
思考题
1. 结合本章内容，谈谈组织设计与人力资源管理之间的关系。
答：组织设计在于其对社会稀缺资源的替代作用，组织可以完成个人无法完成的任务，组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织行为与人力资源管理都重点在人的组织管理；组织行为学以人在组织中的行为、生产效率、行为规则、组织的合理设计为研究中心；人力资源管理是研究人在组织中如何合理分配，以有效达到组织目标，是研究生产设备、资金、信息、人力等组织资源中人力资源的学科
2. 了解组织设计的结构变量和权变因素，对于做好组织设计工作有什么意义？
答：了解组织的第一步工作就是考察描述组织设计具体特征的变量。通过这些变量对组织进行描述与通过个性和体形特点对人进行描述非常类似，结构变量提供了描述组织内部特征的标尺，从而为测量和比较组织奠定了基础。权变因素涵盖了影响组织结构变量的更多因素，包括组织规模、技术、组织文化、外部环境、目标和战略等。权变因素描述了影响和形成结构变量的组织环境。权变因素由于同时反应组织和环境两个方面，因此易于与结构变量混淆。可以将情景变量理解为隐藏在组织结构和工作过程之下的一系列互相重叠的因素。这些组织设计的变量之间相互作用、相互调节，有助于达到组织的目标。权变因素会影响组织的正规化和专业化的程度，进而影响整个组织。例如，稳定环境情境中的规模大、具有常规技术组织都倾向于创设一种具有较高的正规化、专业化和集权化的结构
3. 在古典组织理论和现代组织理论中，找出印象最深的学者和学派，联系实际谈谈你的体会。
组织理论与设计__第2章_组织设计的外部环境
2.3 环境依赖性
2.3.2 组织可以利用和施加影响的领域
❖ 改变领域（收购、剥离） ❖ 政治活动 ❖ 行业协会
《组织理论与设计》 主讲:刘胜地 33
本章结束
《组织理论与设计》 主讲:刘胜地 34
《组织理论与设计》 主讲:刘胜地 35
《组织理论与设计》 主讲:刘胜地 36
组织如何降低这种依赖性？或者说组织如何控制 和管理外部环境中的资源？
一种是与环境中的组织建立有利的联系； 另一种是改变和控制环境领域。
《组织理论与设计》 主讲:刘胜地 31
2.3 环境依赖性
2.3.1 组织间关系
❖ 所有权 ❖ 战略联盟（签订合同、合资经营） ❖ 增选和连锁董事 ❖ 经理人员的聘用 ❖ 广告宣传和公共关系
组织环境是组织从事各种活动所直接或间接涉及的各种社会 关系的总和。
组织环境是存在于组织的边界之外并对组织的总 体或局部产生影响的所有要素。
《组织理论与设计》 主讲:刘胜地 18
2.1 组织环境
环境（environment）总是相对于某一中心事物而言的。环境 因中心事物的不同而不同，随中心事物的变化而变化。围绕中心 事物的外部空间、条件和状况，构成中心事物的环境。
❖ 做好计划与预测
《组织理论与设计》 主讲:刘胜地 29
2.2 环境的不确定性
2014 普研 组织理论 第二讲 组织设计(类型、逻辑、结构性维度)
2.1 组织设计基础
组织设计是组织结构的设计，是把组织内的
任务、权力、责任进行有效组织协调的
活动。其基本功能是协调组织中人员与任务之 间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从 而有效地实现组织目标。
通过塑造组织结构释放组织能力的过程。
组织结构
每一个有组织的人类活动都引发两个基本的和对立的
职能矩阵 （弱矩阵）
矩阵结构的变形 产品矩阵（强矩阵）
矩阵型结构的适用条件：
1、存在跨产品线共享稀缺资源的压力； 2、环境压力使组织需要提供两方面或更多方面的 关键产出； 3、组织的环境领域不仅复杂，而且充满不确定性
6、横向型结构
按照核心流程来组织员工。
高层管理团队
流程主管 市场分析
Henry MINTZBERG
什么是组织结构？
组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组 合成整个组织的方式。 组织结构决定了组织中的正式报告关系，即隶 属关系。 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量 整合的制度设计。
What
组织结构的类型
我们关注的问题
Why
组织设计逻辑
为何一个组织会采用特定的结构？
＋更有效地处理特定区域所产生的问题 ＋更好地满足区域市场的独特需要 －职能的重复配置 －可能感觉到与组织其他领域的隔离
《组织理论与组织设计》第二章课件
(三)组织结构的特点——复杂性
纵向性差异：组织结构中纵向垂直管理层的 层级数及其层级之间的差异程度。
决定组织层次的因素：管理幅度
一个管理者所能直接有效地指导、监督和控 制其下属的人员数。
(三)组织结构的特点－规范性
组织规范：有文字记载的规章制度、工作程 序、工作标准及有关方针政策。
规范性影响因素：职能差异、管理层级 规范性形成的方法：
第二章 组织结构与组织设计基础
总经理 人力资源部 研究发展部 资产财务部
组织结构与组织设计概述 组织结构的基本类型
第一节 组织结构与组织设计概述
一、组织结构的基本范畴
（一）组织结构的含义
是组织成员为实现组织目标，在工作中 进行分工协作，在职务范围、责任和权力方 面所形成的结构体系。
1、组织结构的本质是员工的分工协作关 系
(二)组织结构设计的内容
1、确定组织内各部门和人员之间的正式关系 和各自的职责。
2、规划出组织最高部门向下属各个部门、人 员分派任务和从事各种活动的方式。
3、确定组织对各部门及人员活动的协调方式。
4、确立组织中权力、地位和等级的正式关系， 即确立组织中的权责。
(三)组织结构设计的背景
一是新建的组织需要进行组织结构设计 二是原有的组织结构出现较大问题或组
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。下 午2时3 分2秒 下午2 时3分1 4:03:0 221.7 .15
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2、平衡评价法
利益相关者评价法 冲突价值观评价法
所有者：财务回报 员工：薪酬、满意度 顾客：产品和服务质量 债权人：信用可靠性 。。。 。。。
根据 组织的关心点 + 组织结构特点 + 综合 各种绩效标准 进行评价
PY集团目标理念
★造福客户。奉行“客户是上帝”、“客户第一”、 “客户的利益高于一切”的待客之道。 ★造福股东。股东是企业的诞生之源、生存之本。 “为股东谋利益”是PY的责任和义务。 ★造福员工。员工是企业最宝贵的资本。PY是全体 员工的温馨家园和精神寄托。
冲突价值观评价法
1、权变评价法
资源投入
内部组织过程
产品和服务
资源评价法 内部过程评价法
目标评价法
权变评价指标
资源评价法
内部过程评价法
目标评价法
获取资源 能力： 人力资源 新技术 物质资源 讨价能力 环境应变 能力
企业文化 高效团队 信息沟通 部门协作 运行效率 成本控制
使命：长期 操作目标： 盈利性 成长性 竞争性 市场份额 资源存量
（二）组织目标的作用
正式目标使组织的存在具有合法性 操作性目标为员工提供行动方向、决策指导 和绩效评价的标准等。
作用体现：
合法性 员工指向和激励
决策指南
绩效标准
1、合法性
使命(正式目标）：描述了组织目的 存在的合法性 使命使人们知道组织存在的理由， 承认它的存在。 当人们认可组织目标时，会全身心 投入到该组织中。
3．设计组织，并使之支持企业的竞争战略。采用低成本或防 御型战略时，需要选择与效率导向相关的设计特征；反之， 采用差异化或探索型战略时，则选择鼓励学习、创新和适应 的设计特征。至于分析型战略，宜采用平衡考虑这两方面的 混合式的特征。 4．评价组织的效果。可运用目标评价法、内部过程评价法和 资源评价法对组织效果的某个方面做出测评；然后评价利益 相关团体的满意程度或者相互冲突的价值观，由此获得对组 织效果的更全面和平衡的评价。
不同企业、不同的发展阶段应有不同的 目标与战略 战略、操作目标和使命应当相互呼应
战略设计
成本领先战略
探索型 防 御 型 诺斯 战略 分类 分析型 公 应 型
波特
竞争 集中化 差异化 战略 战 略 战略
1、竞争战略
差异化战略：区别于竞争对手 如：品牌战略 北京同仁堂 苏太猪 集中化战略：将目标集中在某一市场上
2、员工指向和激励
目标给组织的参与者提供了一种方 向感，告诉他们正在为什么而工作。 目标有助于激励员工，尤其当员工 参与制定目标时更是如此。
3、决策指南
组织目标为员工制定决策的指南。 目标有助于组织结构、创新、员工福利 等方面决策
微利工厂关闭？
Owens-Illinois公司要求增加利润 公司各方面的决策随之改变 微利工厂被关闭
我们的产品和服务必须丰富人们的生活 创造性和质量是我们成功的根本 员工是我们最宝贵的资源 财务绩效只是手段
霍尔马克公司的价值观
在所有方面都追求卓越 处理所有关系时都要符合伦理和道德要求 业务创新是保持领先的手段 对所在的城市和社区承担社会责任
1、使命
使命描述了组织的愿景、价值观和信念。它对 组织具有强有力的影响。
成本领先战略：低成本
2、其他战略分类
探索型战略：寻找新的发展机会 研发新品、收购、创导消费 防御型战略：提高内部运行效率 扩张后内部组织结构调整 分析型战略：介于上述之间，有进有退 反应型战略：随机应变
（四）效果评价
目标评价法
权变评价法
资源评价法 内部过程评价法
平衡评价法
利益相关者评价法
使命：
“全世界最为瞩目的服务品牌公司”
操作性目标：
开发产品和服务满足小规模顾客群需要 构筑长期客户关系 加强和建立分销渠道的合作伙伴 以“我们最优秀对手更低”成本来经营
组织目标作用小结
使命和正式目标描述的是组织的价值 体系，是合法性的说明。 操作性目标反映组织的任务，是具体 的指标。
霍尔马克公司的使命
听说过李嘉诚的塑料花厂吗？
4、绩效标准
目标反映了过去的经验和未来的期望， 提供了绩效评价的标准
Owens-Illinois公司将目标由占有市场转 变为增加利润后，其利润增加了30%， 同期两个竞争对手的利润分别下降了 60%和26% 利润取代产量成为绩效评价标准
American Express Crop.
案例：美国联合碳化物公司的组织变革
三、企业组织设计的过程
设计的步骤 设计的周期控制
在对组织设计有了更复杂的要求。
（二）现代组织的设计原则
1、组织结构服从战略的原则 2、组织适应环境的原则 3、分工与协作的原则 4、统一指挥、分级管理的原则 5、管理幅度与管理层次的原则 6、集权与分权原则 7、权职对等原则
（三）现代组织设计原则的发展
1、人本主义原则 2、顾客满意原则 3、核心竞争力原则 4、知识配置原则 5、CHORT原则
2、韦伯的组织设计原则——8项
明确的指挥系统 命令统一 适当的管理幅度 授权明确 授权完全 职权与职责 管理人员的职责 适当的专业化
3、孔茨等的组织设计原则——2项
——目标一致原则 ——效率原则
传统组织设计原则的缺陷：
结构单一，以职能型组织为原型进
行设计，虽然在当时有合理性，但现
员工发展： 员工的培训、升迁、安全等
创新与变革： 对环境变化的反应灵敏度 新产品、新服务 生产率： 利用投入资源所产出的产品数量 如：单位产品成本、劳动生产率
（三）组织目标与战略设计
组织目标设计：
就是组织如何确定使命、操作
目标以及实现目标的路径设计
战略设计：
就是实现目标路径的设计
设计要点
二、组织设计原则
（一）传统组织的设计原则
（二）现代组织的设计原则
（三）现代组织设计原则的发展
（一）传统组织的设计原则
1、法约尔的组织设计原则 ——14项原则： 分工 职权与职责 纪律 统一指挥 统一领导
个人利益服从整体利益 个人报酬 集中化 等级链 秩序 公共 保持人员稳定 首创精神 团精神
第二章 组织设计的目标、原则 与过程
主要内容： 一、组织设计的目标 二、组织设计的原则 三、组织设计的过程 教学要求： 了解组织设计原则、目标和过程；掌握 组织目标设计的效果评价方法；组织设计 的现代原则。重点掌握组织设计的步骤。
一、组织设计的目标
（一）组织目标的含义 组织目标就是组织所要实现的目的 一个组织有许多目标 主要目标有： 总目标——使命 具体目标——操作性目标
★造福社会。回报社会以 蓝天碧水，并通过纳税、 社会公益活动为社会作出更多贡献。
本章小结
1．制定组织目标，并进行沟通。 沟通正式目标是为了将组织的使命说明传递 给外部团体；沟通操作性目标则为内部员工 指明努力的方向，并提供行动指南和绩效标 准。 2．目标确定，必须选择适当的战略。 可根据波特的竞争战略或者迈尔斯和斯诺的 战略分类来制定特定的战略。
使命又称正式目标，因为它是官方对组织经营 范围和结果的正式说明。 使命通常都会载入组织的政策手册和年度报告 中。
使命：总目标
操作 总绩效目标
资源目标 市场目标 生产率目标 目标 创新与变革目标
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2、操作性目标
总绩效目标 资源目标 市场目标 生产率目标 创新与变革目标
总绩效： 盈利能力是企业组织典型的总目标 体现的指标：净收益、投资回报率 资源： 从环境中获取各种要素资源 如：抢占最优秀人才，垄断原料 市场： 希望达到的市场地位和市场份额 如“最大市场份额”的市场目标