战略九说(推荐PPT123)
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战略规划-三构面九说
• 九说
一,
價 價值來源 值 說 顧客價值
价值说
主觀認 知
購買標 準
1.實體效用 2.心裡效用 3.時間效用 4.地點效用 5.選購效用 使用標準 象徵標準
（效用偏好）
廠商價值
商品組合 （價值載具）
1. 1. 原料與後勤 2. 2. 生產作業與技術 3. 3. 通路與配銷後勤 4. 4. 品牌與行銷 5. 5. 服務 支 援 活 1. 1. 採購 動 2. 2. 研發 3. 3. 人資 4. 4. 規劃、財務、品管 1. 1. 主產品 2. 2. 附屬產品或服務 3. 3. 品牌 4. 4. 品質與使用的方便性 5. 5. 價格與付款方式 6. 6. 交易時間與地點 基本活 動
核心資源的保護
• • • • • • • • • • • • • • • • • • •
•蓄積核心資源 •有效遏止「搭便車問題」與「代理問題」 –建立良好管理規範 •建立模仿障礙 •嚇阻式定價 –先以低於成本的價格上市,稍後建立價格傘 •祕密資訊 –保守資訊或專業知識的祕密 •規模經濟 •合約關係 –先驅者和供應商以及經銷商的合約關係 •報復的威脅 •專利 •產品群 –運用一系列後進者無法取得的零組件 •轉換成本 –品牌信譽、客戶忠誠度 •限制性授權 –授權競爭對手製造自己的產品,但限制它們上市的地理區域,或藉以控制後進者的 進入時機-
•
• • • • • •
资源的应用
• 避免資源被濫用，要考量到「代理問題」及「搭便車問題」，避 免資源被過度使用，可以從建立良好的管理規範著手，將財產權、 以及使用權劃分清楚，減少代理問題及搭便車問題的發生。例如， 在使用內部資源時，如未對企業的核心能力產生助益的活動應審 慎考慮是否執行，並繳交所謂的使用費用。 • 其次需考量到資源使用的排他性，當原有資源轉移運用後，原有 的需求就會產生缺口，必須有其他的替代方案，避免資源耗盡之 虞。
感受共和国巨变123ppt课件.ppt
小康的历史性跨越
巨
变
名词点击
综合国力是指一个主权国家生存和发展所拥有的 全部实力（物质力和精神力）及国际影响的合力。 它包括政治力、经济力、科技力、国防力、文教力、 外交力、资源力等7个方面。
感受（四）
表一：1978年——2007年国内生产总值（GDP）
中国 发达国家 发展中国家
平均增长率
分
9.8% 2.1%
祝福祖国 祝福明天
联合的国赈安理灾会物集资体运为抵汶成地都震双流国际机场。这 批物资是外国军队向我国灾区提供
的首遇批难物者资默。哀
四川灾区的“洋老师”
到目前为止，中国已接受国外政府提供的超过1.58亿美元的援助款项
和价值3500万美元的救灾物资。此外，国际和地区组织也为灾区提供了将
近1200万美元的援助款项和70万美元的救灾物资。
到总体小康的历史性跨越
二、综合国力显著增强
感 1.经济快速发展，经济
受
实力不断提升，跻身于世
共
界经济大国行列
和
国 2.科学技术突飞猛进 的
巨 变
3.国防和军队建设取得
重大成就
汶川大地美震媒体国称际在行动
大量国际援助表明中国朋友遍天下
日本救援队抬出
遇2难00者8遗年体5月18日，美国军方向中国汶川地震灾区美提国供救的灾价物值资7运0余到灾万区美元
20%，就认为是富裕。
一、百姓生活大变迁
感
１.物质生活水平显著提高
受
共
2.精神文化生活日益丰富
和 国
3.由贫穷到温饱、再由温饱到 的
总体小康的历史性跨越
巨
变
通过观赏视频，谈一谈有什么感悟？
一、百姓生活大变迁
九点领导力ppt课件
如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。
用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。
人爱
接纳
珍惜
24
付出--无私
付出VS索取
付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1、出发点是满足我的需要；
目标的功能：提供一个中心点来分配资源和拟订 行动计划，提供一个尺度来评价工作进度和成效 的指标。
三个关键词： 时间：目标是某个时间段的目标。 中心：一切行动围绕目标展开，与此不相符的想
法和行为就构成干扰。 尺度：目标是衡量行为的尺度。
12
自我提升的六个方法
设定目标 从别人身上学习 感激的心 感召身边的人 日迁一善 嘉许自己
信念的特征：
稳定性：信念形成后难以改变，即使以后在认知层面上对信念产生疑惑， 情感上强烈的认同也会在相当程度上支持既定的信念。 多样性：不同的人，由于社会环境、思想观念、阶级利益需要和个人具 体经历等不同，会形成不同的乃至截然相反的信念。 亲和性：所谓“志同道合”即信念亲和性的表现。
11
目标
目标：指在一定时间内，所要达到的具有一定规 模的期望标准。是人所期望达到的成就和结果
无私就是付出。 “自”的大小。境界的高低。 疆界在哪里？
26
付出的出发点和表现
如何？喜悦：自愿和主动的付出，成全别人，喜悦自 己。
用何？无我：不计得失，不求回报。我是重要的，有能 力付出；我是足够的。付出的程度取决于大我的宽度， 付出的效率取决于放弃小我的速度。
用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。
人爱
接纳
珍惜
24
付出--无私
付出VS索取
付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1、出发点是满足我的需要；
目标的功能：提供一个中心点来分配资源和拟订 行动计划，提供一个尺度来评价工作进度和成效 的指标。
三个关键词： 时间：目标是某个时间段的目标。 中心：一切行动围绕目标展开，与此不相符的想
法和行为就构成干扰。 尺度：目标是衡量行为的尺度。
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自我提升的六个方法
设定目标 从别人身上学习 感激的心 感召身边的人 日迁一善 嘉许自己
信念的特征：
稳定性：信念形成后难以改变，即使以后在认知层面上对信念产生疑惑， 情感上强烈的认同也会在相当程度上支持既定的信念。 多样性：不同的人，由于社会环境、思想观念、阶级利益需要和个人具 体经历等不同，会形成不同的乃至截然相反的信念。 亲和性：所谓“志同道合”即信念亲和性的表现。
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目标
目标：指在一定时间内，所要达到的具有一定规 模的期望标准。是人所期望达到的成就和结果
无私就是付出。 “自”的大小。境界的高低。 疆界在哪里？
26
付出的出发点和表现
如何？喜悦：自愿和主动的付出，成全别人，喜悦自 己。
用何？无我：不计得失，不求回报。我是重要的，有能 力付出；我是足够的。付出的程度取决于大我的宽度， 付出的效率取决于放弃小我的速度。
战略思考十步法ppt课件
第五步 第六步
分析自我能力 及目标的时段性
定位、战略规划 及战略管理
能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）
内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM） ，SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）
第七步
与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
品牌知觉图
战
略
实
第八步
施
管理效率及 管理工具的实施
平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
• 官僚主义
• 投资和能力建设
• 任人唯亲
• 费用
15
公司战略：多元化战略（2）
行业战略
作为多元化的公司，公司战略首先要解决的问题是： 公司应该涉及什么样的行业 公司的多元化相对比较宽，涉及好几个行业，还是
相对比较窄，只涉及少数几个行业 行业选择的风险 行业选择的标准、原则
• 熟悉的行业 • 行业协同性 • 市场规模 • 国家产业政策
税前利润率为84仅为行业平均水平的12005000000100合计200530465评价指标权重在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业第六步定位战略规划及战略管理88定量战略计划矩阵qspm矩阵78战略实施保障财务会计问题资金筹措预算管理评估企业价值计算机信息系统产品销售供应商管理管理者决策雇员获取信息部门之间协调资金管理降低成本库存控制订单管理客户管理提高服务水平研究与开发问题产品技术领先者模仿者低成本生产者营销问题市场细分选择目标市场产品定位第七步与战略定位相吻合的其他战略及资源配臵战略实施保障体系79战略实施中的管理系统保障流程能力保障系重组流程再造生产运作文化政策保障系企业文化政策变革的理念组织人员保障系组织架构人力资源绩效评估系统年度目标绩效与激励资源配臵系统资源配臵第八步管理效率及管理工具的实施战略实施管理系统保障80新型低成本材料提高采购技术降低成本材料供应商研发中心制造分销客户研发低成本产品新工艺流程的研发改进工艺制造流程优化及时制生产质量控制渠道优化销售费用控库存管理通过客户反馈了解包装功能等方面是否还有降低成本空局部方案整体方案成本领先并购竞争对手形成规模经采用信息系统降低手工作业成本提高效率供应链整体优化协作企业流程再造外包没有效率的环节以降低成本前向或后向整合供应链降低交易成本严格的管理控制第九步构建成本领先或差异化的竞争优势12成本领先核心能力分析81材料供应商研发中心制造分销客户新型独特材独特产品设计功能组合技术水平外观使用方便性环保安改进工艺质量控制个性化定制服务水平响应时间到货及时率售后服务客户关系管一体化整合增强供应链控制力强化差异化采用信息系统提高服务水平和效率客户关系管理较为宽松的组织气氛局部方案整体方案差异化第九步构建成本领先或差异化的竞争优势22差异化战略核心能力分析82第十步战略目标推进中的不断反思调整活动1
战略地图与战略解码9：二级部门战略学习模板共27页文档
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
战略地图与战略解码9：二级部门战略学 习模板
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
《策略九说》名著导读
第一部分学科名著名称:《策略九说》作者名称:吴思华出版社：复旦大学出版社出版年份：2005年第二部分名著内容提要《策略九说》是吴思华教授关于策略分析的一本巨著，全书从逻辑取向出发，即在什么环境，什么条件,采取何种策略为题切入，进行策略理论的探究，有别于不同的三个取向，即程序取向(强调SWOT分析）、构面取向（哪些事情需要决定，何时决定,再决定如何决定与实施)、类型取向（差异化、低成本、集中化战略）。
全书共分11章，第一章介绍了策略的三构面，即营运范畴、核心资源和事业网络相互关系，从第二章开始，对于“九说"分别进行了详细讲解，分别为“价值说”、“效率说"、“资源说”、“结构说”、“竞局说”、“统治说”、“互赖说"、“风险说"、“生态说”。
最后一章为策略规划的动态观,强调用动态的观点来看策略的制定与执行过程。
名著主要概念及内容一、策略三构面1、营运范畴产品市场，活动组合（如果重新调整这个组合，会产生什么不同的影响）、地理构型（针对企业集团而言，如何布局生产基地和库房）、业务规模(企业目标)2、核心资源的创造和积累企业应该明确自己的核心资源，可以采取的做法是仿照一般的资产负债表编列一份资源变动表3、事业网络的构建和强化企业制定未来战略时，应该从以上三个方面的每一个细项的内容去考虑企业未来想要实现的目标，从而选择适合自己的策略类型，可以使市场渗透策略、产品发展策略、垂直整合策略或者是多角化策略，全球策略等。
最后作者得出的策略的本质是：企业在思考策略时围绕的核心理念和根本企图。
二、价值说商品在流通过程中，不仅仅只是这个物品的流通，其更代表价值的流动。
买卖商品通常是买卖一个包含许多要素的组合,其组合包括主产品、品牌甚至付款方式等等。
价值指的是什么?作者提出，价值指的就是效用，有多种不同的表现形式。
从厂商的角度看，要认真研究针对不同消费者的不同效用大小，以满足消费者效用。
《孙子兵法》战略精要PPT课件
核心问题：达成什么样的战争目的？
2020年9月28日
15
三、谋攻篇
❖凡用兵之法，全国为上，破国次之； ❖不战而屈人之兵，善之善者也。 ❖故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 ❖必以全争于天下，故兵不顿而利可全。 ❖知彼知己，百战不殆。
2020年9月28日
16
剑有天子剑、诸侯剑和庶人剑。天子之剑，以燕溪石城为锋 ，齐岱为锷，晋魏为脊，周宋为镡，韩魏为夹；包以四夷，裹 以四时；绕以渤海，带以常山；制以五行，论以刑德；开以阴 阳，持以春夏，行以秋冬。此剑，直之无前，举之无上，案之 无下，运之无旁，上决浮云，下绝地纪。此剑一用，匡诸侯， 天下服矣。诸侯之剑，以知勇士为锋，以清廉士为锷，以贤良 士为脊，以忠圣士为镡，以豪杰士为夹。此剑，直之亦无前， 举之亦无上，案之亦无下，运之亦无旁；上法圆天以顺三光， 下法方地以顺四时，中和民意以安四乡。此剑一用，如雷霆之 震也，四封之内，无不宾服而听从君命者矣。庶人之剑，蓬头 突鬓垂冠，曼胡之缨，短后之衣，瞋目而语难。相击于前，上 斩颈领，下决肝肺。
核心问题：如何认识和分析战争？
2020年9月28日
11
一、计篇
❖兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 ❖道、天、地、将、法。 ❖智、信、仁、勇、严。 ❖兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用。 ❖攻其无备，出其不意。 ❖夫未战而庙算胜者，得算多也。多算胜，少算不胜。
2020年9月28日
《孙子兵法》战略精要
中国孙子兵法研究会
2020年9月28日
1
天之道在生植，其用在强弱； 人之道在法制，其用在是非。
2020年9月28日
2
战略是什么？
战略是统帅之道
2020年9月28日
2020年9月28日
15
三、谋攻篇
❖凡用兵之法，全国为上，破国次之； ❖不战而屈人之兵，善之善者也。 ❖故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 ❖必以全争于天下，故兵不顿而利可全。 ❖知彼知己，百战不殆。
2020年9月28日
16
剑有天子剑、诸侯剑和庶人剑。天子之剑，以燕溪石城为锋 ，齐岱为锷，晋魏为脊，周宋为镡，韩魏为夹；包以四夷，裹 以四时；绕以渤海，带以常山；制以五行，论以刑德；开以阴 阳，持以春夏，行以秋冬。此剑，直之无前，举之无上，案之 无下，运之无旁，上决浮云，下绝地纪。此剑一用，匡诸侯， 天下服矣。诸侯之剑，以知勇士为锋，以清廉士为锷，以贤良 士为脊，以忠圣士为镡，以豪杰士为夹。此剑，直之亦无前， 举之亦无上，案之亦无下，运之亦无旁；上法圆天以顺三光， 下法方地以顺四时，中和民意以安四乡。此剑一用，如雷霆之 震也，四封之内，无不宾服而听从君命者矣。庶人之剑，蓬头 突鬓垂冠，曼胡之缨，短后之衣，瞋目而语难。相击于前，上 斩颈领，下决肝肺。
核心问题：如何认识和分析战争？
2020年9月28日
11
一、计篇
❖兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 ❖道、天、地、将、法。 ❖智、信、仁、勇、严。 ❖兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用。 ❖攻其无备，出其不意。 ❖夫未战而庙算胜者，得算多也。多算胜，少算不胜。
2020年9月28日
《孙子兵法》战略精要
中国孙子兵法研究会
2020年9月28日
1
天之道在生植，其用在强弱； 人之道在法制，其用在是非。
2020年9月28日
2
战略是什么？
战略是统帅之道
2020年9月28日
战略管理培训课件(PPT 132页)
无论如何，爱德华·米勒没有成为王安公司 的"救世主"，致命的债务和一连串的决策 失误，使公司一次次错过了重振雄风的良 机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不 可挽回了
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
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结构
竞局
图9 战略构面与战略本质关系示意图
战略构面 战略本质
统治
营运范围
产活地业 品动理务 市组构规 场合形模
核心资源 事业网路
资能 体 网网 产力 系 路路
成 关位 员 系置
互赖
风险
生态
图10 战略类型与战略本质关系示意图
战略类型 市 产 市 垂 投 多 水 全 战 异 低成 资
场 品 场 直 资 角 平 球 略 业 本差 源
现在
未来
表2 战略构面与特性示意图
大项
细项
营运范围的界定与调整
产品市场
活动组合
地理构形 业务规模
核心资源的创造与累积
资产
事业网路的建构与强化
能力 体系成员 网路关系 网路位置
特性 外显
内隐 实有若无
现况
上游供应商
银行
研究机构 社区 劳力
通路 同业 广告公司
未来
创投公司
上游供应商
通路
技术服务
同业战略 联盟
图 “活动组合”战略构面调整示意图
价值活动
创意 系统 程序 产品 品牌 推广 配销 服务
分析 设计 设计
台湾
◎
◎◎
地 欧洲
◎
理 美洲
区
◎
◎◎◎ ◎◎◎
大陆
◎
◎
东南亚
◎
非洲
：过去的战略定位 ◎ ：未来的战略定位
图 “地理构形”战略构面调整示意图
市场
民营企业 政府及公 军 方 家庭及个 教育及研
营企业
人
究机构
现在 未来 现在 未来 现在 未来 现在 未来 现在 未来
套装
06
软件
产
转钥
02
系统
系统
70
89
品
整合
专业 2 0 5 0 9 0
58
服务
处理
05
服务
网络
0 10
图服务“业务规模”/（产品市场）战略构面调整示意
图
价值活动
创意 系统 程式 产品 品牌 推广 配销 服务 分析 设计 设计
营 投入 人力*
什么象？
无忧资源：/ 中国最大最全的资源下载网 教育新天地：/中国最大的学习培训咨询平台
学说 价值说
主要论点 联系价值活动，创造或增加顾客认知的价值
效率说 配合生产及技术特性，追求规模经济及范畴
经济，以降低营运成本
发挥学习曲线效果，获取成本优势
社区
专业促销
劳力
图8 “事业网路”战略构面调整示意 图
表3 “战略构面——战略类型”对照 表
战 略构面
战略类型 产品市场 活动组合 业务规模 地理构形 核心资源 事业网路
市场渗透 战略 产品发展 战略
市场发展 战略 垂直整合 战略 投资水准 战略
表3 “战略构面——战略类型”对照 表
战 略构面
战略类型 产品市场 活动组合 业务规模 地理构形 核心资源 事业网路
企业 公营企业
个人 研究机构
产
品
套装软件
◎
转钥系统
◎
系统整合
◎
专业服务
◎
处理服务
◎
网络服务
◎
：过去的战略定位 ◎ ：未来的战略定位
纺纱
织布
染整
成衣
采 设 制 营 渠 采 设制 营 渠 采 设 制 营 渠 采 设 制 营 渠 购 计 造 销 道 购 计造 销 道 购 计 造 销 道 购 计 造 销 道
战略九说
盲人摸象，各说各象
一、战略理论的内涵
学派：程序取向 构面取向 类型取向 逻辑/本质取向
执行
经营活动
强化
推动
资源投入
指导 战略
建立 竞争优势
界定
吸引
生存利基
图1 企业营运循环
形成
二、战略三构面
营运范畴
核心资源
事业网路
战略基本构面
图 某软件公司“产品市场”战略构面调整示意图
市场
民营 政府及 军 方 家庭及 教育及
战略本质
渗 发 发 整 水 化 购 战 联 合 异化 统
透 展展 合准
并 略盟作
治
价值
效率
资源
结构
竞局
统治
互赖
风险
生态
表10.2 战略构面变化对照表
战略构面
营运范畴 产品市场 活动组合 地理构形 业务规模
现况
主机板/世界电脑 大厂 OEM 亚太地区 5亿
未 来 (图象）
主机板之组装系 统/机构 ODM 全球 10亿
多角化战 略 水平购并 战略 全球战略 战略联盟
异业合作 战略 低成本、 差异化战 略 资源统治 战略
象什么？
产品1 产品2 -
市场或区位
无忧资价源值活：动h1tt2p:/3/w4ww---.-5--u--c--o--m---.-c--o--m----/--中----国-- 最大最全的资源下载网 教育新天地：/中国最大的学习培训咨询平台
主要论点
企业组织是一个取代市场的资源统治机制 和所有的事业伙伴建构最适当的关系，以降低 交易成本。
企业组织事一个相互以来的事业共同体，彼此 间应建构适当的网络关系 事业共同体营共同争取环境资源，以维系共同 体的生存
维持核心科技的安定，促使效率发挥 追求适当的投资组合，以降低经营风险 提高战略弹性，增加转型机会
环境资源主宰企业组织的存续，应采取适当的 生命繁衍战略 建构适当的利基宽度，靠山吃山，靠水吃水 尽量调整本身状况和环境同形
图9 战略构面与战略本质关系示意图
战略构面 战略本质
价值
营运范围
产活地业 品动理务 市组构规 场合形模
核心资源 事业网路
资能 体 网网 产力 系 路路
成 关位 员 系置
效率
资源
核心资源 资产 能力
事业网路 体系成员 网路关系 网路位置
制造设备 制程技术专利
品牌 设计能力
CPU制造商 强 边陲
电脑销售通路 增强 核心
情境 本质
价值 效率 资源 结构 竞局 统治 互赖 风险 生态
外环境分析
内在条件分析
顾 竞争 产业 大环 经营 价值 组织优 客 对手 分析 境 绩效 活动 势
运
规
资金**
模
处处 自用**
外售**
图 “业务规模”/（价值活动）*：战千略人构*面*：调千整元示意 图
表1 核心资源变动表
有形资产 土地产房 机器设备 金融资源
无形资产 品牌/商誉 智慧财产权 执照 契约/正式网路
现在
资料库
未来
表1 核心资源变动表
个人能力 专业技术能力 管理能力 人际网路
组织能力 业务运作程序 技术创新与商品化 组织文化 组织记忆与学习
表10.3 情境检测矩阵
九说的关系
各说各话，说的是同一个动物
四个竞技场
价值/效率竞技场 能耐/结构竞技场 实力/体系竞技场 异质/同形竞技场
（页 247）
资源说 经营是持久执著的努力
创造、积累并有效运用不可替代的核心资源，
以形成战略优势
结构说 独占力量愈大，绩效愈好
掌握有利位置与关键资源，以提高谈判力量
有效运用结构独占力，以扩大利润来源
竞局（博弈 经营是一个既竞争又合作的竞赛过程
）说
联合次要敌人，打击主
风险说 生态说