集团公司战略成本动因控制风险分析及其防范

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集团公司战略成本动因控制风险分析及其防范

2012年第3期　总第213期 Foreign Economic Relations &Trade【企业管理】集团公司战略成本动因控制风险分析及其防范于晓红(山东黄金矿业股份有限公司,山东济南250100)[摘　要]集团公司在战略成本动因控制方面存在规模经济与经营多样化难以协调、技术创新使经验积累失效、企业成果易被模仿等风险,因此,集团公司应及时制定加强市场调研和企业规模控制,加大技术创新投入等风险防范策略。

[关键词]集团公司;战略成本动因控制;控制风险[中图分类号]F275 [文献标识码]B [文章编号]2095-3283(2012)03-0122-02 随着集团公司经营范围和经营规模的不断扩大,战略成本动因控制将在企业成本管理中发挥重大作用,有效实施战略成本动因控制,能够帮助企业合理协调战略成本动因各因素,充分发挥相互之间的协同效应,实现企业长期的战略目标。

然而,由于受外部市场因素和内部管理因素的制约,如果集团公司错误地认识或不能合理运用各战略成本的驱动因素,战略成本动因控制将会面临许多不可预料的风险。

因此,为了准确把握风险的变动趋势,及时制定风险防范策略,减少不确定性对企业成本的影响,有必要从战略角度对战略成本动因控制面临的风险进行分析。

一、集团公司战略成本动因控制面临的风险(一)企业规模经济与经营多样化难以协调集团公司在实行战略成本动因控制时,成本竞争优势的重要来源之一便是规模经济,而规模经济的特点是员工队伍庞大、商品库存较多和投资金额巨大,以及部门之间的协调、沟通与合作。

集团公司的优势在于能够利用规模经济降低单位成本,并获得效率提高带来的收益。

但是,集团公司也有生产调动不够灵活、固定资产处理过程繁复、员工调动复杂等弊端,这些使建立在规模经济之上的集团公司投资较大,转型成本高昂。

在考虑生产成本的同时,企业还须考虑消费者需求的多样性。

随着时代变迁,消费者需求正朝着追求个性和时尚方面变化,这就需要产品向多样化发展,若企业一味追求大规模、大批量生产便会导致商品积压。

风险分析与防范措施

风险分析与防范措施风险分析与防范措施企业所面临的战略风险因素对企业的管理、效益等有着直接的重大影响。

企业在管理工作中要规避风险，获得最大的经济效益。

本文就企业所面临的战略风险进行分析，为战略风险的防范提出相应的对策，以促进企业的可持续发展。

一、企业战略风险的影响因素1.环境因素企业的发展是在一定的环境影响下实现的，环境因素是对企业战略有着直接影响的因素。

环境因素对于企业的发展起到双重的作用。

良好的周围环境对于企业的发展有着积极的促进作用，而恶劣的外部环境则限制企业的发展，增加企业发展的阻碍，对于企业的发展具有阻碍作用。

与企业战略风险相关的环境因素是多种多样的，如企业的内部环境因素、政治经济因素、技术因素等。

2.战略资源因素企业实现战略发展需要依靠战略资源的支撑，战略资源分成有形的资产和无形的资源两种。

成功的企业需要对其拥有的战略资源进行有效整合利用，在特定的企业发展环境下，对战略资源进行特殊配置，为企业的发展体站保障。

但是，有限的战略资源对于企业的发展具有一定的限制作用，只有拥有丰富的战略资源餐能对企业的发展提供良好的基础保障，为实现企业的战略发展起到促进作用。

3.企业财务因素在市场经济条件下，企业之间的竞争压力巨大，企业的市场竞争力是一个企业成败的关键所在。

而竞争力的一项重要组成部分就是企业的财务状况，它与企业当前以及未来的发展有着直接的影响，对于企业的效益也有着重大的联系。

在市场竞争中，良好的企业财务状况能够为企业的可持续发展提供经济保障，提高企业应对更重风险的能力。

对于企业内部管理的改善、先进技术的引进与创新、新产品的研发等具有促进作用。

同时，通过新型的产品和技术，能够提高企业的市场竞争力。

如果企业不具备良好的财务状况，企业的新技术、新产品就失去了保障，市场占有率也会大大下降，企业的核心竞争力也将丧失，企业的发展将面临前所未有的困境，甚至一蹶不振。

4.领导管理因素企业的领导指企业管理的核心人物，企业的管理状况受到企业领导的社会阅历、创新能力、知识水平的影响。

集团公司成本管理存在的问题与对策

集团公司成本管理存在的问题与对策随着全球经济一体化的不断深化和市场竞争的加剧，集团公司在管理成本方面面临着日益严峻的挑战。

成本管理是企业管理的基础，它直接影响着企业的盈利能力和竞争力。

集团公司在成本管理方面存在着诸多问题，需要通过一系列的对策来加以解决。

1. 成本信息不透明在集团公司中，不同业务部门之间存在着信息不对称的问题，使得成本信息不透明化。

这会导致决策者无法准确获取到各个部门的成本情况，难以进行有效的成本控制和管理。

2. 成本溢出集团公司通常包含着多个子公司，各子公司之间相互往来交易，可能存在着成本溢出现象。

一些子公司将成本转嫁给其他子公司，以减少自己的成本负担，造成了整体成本的扭曲。

3. 成本控制不到位由于集团公司规模较大，业务复杂多样，导致成本控制不到位。

各业务部门在成本控制方面表现不一，有的严格控制成本，有的则放松了成本控制，这会导致整体成本的不稳定性。

4. 成本分摊不合理在集团公司的实际经营中，往往存在着成本不合理的分摊现象。

一些共享成本或者间接成本无法合理地进行分摊，导致了成本定价的不公平性。

5. 成本核算缺乏规范由于集团公司内部结构繁杂，各类成本的核算标准缺乏规范，导致成本核算的准确性和公正性受到影响。

二、集团公司成本管理的对策1. 加强成本分析与核算加强对集团公司各项成本的分析与核算，实施全面成本控制策略。

通过建立合理的成本核算标准和制度，以确保各项成本的公正性和准确性，提高决策的科学性和准确性。

2. 优化成本管理体系完善集团公司的成本管理体系，建立透明的成本信息平台，以便决策者能够随时获得到各个业务部门的成本情况，从而实现企业整体成本控制。

3. 优化成本分摊机制建立合理的成本分摊机制，对共享成本和间接成本进行合理分摊，以确保成本的公平定价。

应合理评估各业务部门的贡献度，以便更加公正地进行成本分摊。

4. 实施精细化成本管理通过实施精细化的成本管理机制，严格控制各项成本支出，提高成本效率。

集团公司成本管理存在的问题与对策

集团公司成本管理存在的问题与对策【摘要】集团公司成本管理对企业的竞争力至关重要。

当前集团公司成本管理存在一些问题。

成本控制不够严格，导致成本支出无法有效控制。

成本核算不准确，给企业决策带来不确定性。

缺乏有效的成本管理工具，难以对成本情况进行全面分析。

针对这些问题，集团公司可以采取一些对策。

建立严格的成本控制制度，确保成本控制的有效性。

加强成本核算的准确性，提高决策的准确性。

引入先进的成本管理工具，提升成本管理效率。

加强集团公司成本管理可以提高企业的竞争力，实现可持续发展。

【关键词】集团公司、成本管理、问题、对策、成本控制、成本核算、管理工具、竞争力、提高、制度、准确性、先进技术、引入、重要性1. 引言1.1 当前集团公司成本管理的重要性集团公司成本管理是企业管理中的重要组成部分，它直接关系到企业的利润水平、生产效率和竞争力。

当前，随着市场竞争的日益激烈和市场环境的不断变化，集团公司成本管理的重要性更加突出。

成本管理对企业的经营决策起着至关重要的作用。

通过对成本的监控和管理，公司能够更加准确地评估产品或服务的盈利能力，合理制定价格策略，确保企业的长期发展。

成本管理可以帮助企业提高生产效率。

通过对各项成本的分析和控制，企业能够找到生产过程中的浪费和低效率环节，并采取相应措施进行改进，从而提高生产效率，降低生产成本。

成本管理还有助于企业提高市场竞争力。

在竞争激烈的市场环境下，成本管理能够帮助企业降低产品价格，提高产品质量，从而在市场上占据更有利的竞争地位。

当前集团公司成本管理的重要性不言而喻。

加强成本管理，提高企业的管理水平和竞争力，已成为集团公司发展的当务之急。

2. 正文2.1 集团公司成本管理存在的问题问题一：成本控制不够严格在集团公司的成本管理中，成本控制并不总是得到严格执行。

由于管理层对成本的重视程度不够，导致部门在开支上存在一定的浪费和滥用的情况。

一些员工可能会在没有必要的情况下进行奢侈消费，或者未经批准就超支。

企业风险防范与降低成本措施

企业风险防范与降低成本措施在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着各种各样的风险，同时也在努力寻求降低成本的有效途径。

有效的风险防范和成本控制是企业实现可持续发展的关键。

本文将探讨企业在风险防范和降低成本方面的一些重要措施。

一、企业风险防范（一）风险识别企业首先要对可能面临的风险进行全面的识别。

这包括市场风险、信用风险、操作风险、法律风险、战略风险等。

市场风险可能源于市场需求的变化、竞争对手的行动、价格波动等；信用风险可能来自客户的违约；操作风险可能出现在生产流程、内部管理等环节；法律风险可能涉及合同纠纷、法规变化等；战略风险则可能与企业的发展方向、市场定位等有关。

通过对这些风险的深入分析和评估，企业能够更好地了解自身的风险状况。

（二）风险评估在识别风险后，企业需要对其进行评估，确定风险的可能性和影响程度。

可以采用定性和定量相结合的方法，例如使用风险矩阵来直观地展示风险的等级。

对于高风险的领域，企业应给予更多的关注和资源投入。

（三）风险应对策略1、风险规避对于一些极高风险且难以控制的情况，企业可以选择规避，即放弃相关的业务或活动。

例如，如果进入某个新兴市场的风险过大且企业自身不具备足够的应对能力，那么暂时不进入可能是明智的选择。

2、风险降低通过采取一系列措施来降低风险发生的可能性和影响程度。

比如，加强内部控制、优化业务流程、进行风险预警和监控等。

3、风险转移将风险转移给其他方，常见的方式有购买保险、签订合同将风险责任转移给合作伙伴等。

4、风险接受对于一些低风险或者企业愿意承担的风险，可以选择接受，但同时要做好相应的准备和应急预案。

（四）建立风险管理体系1、完善的组织架构设立专门的风险管理部门，明确各部门在风险管理中的职责和权限，确保风险管理工作的有效开展。

2、制定风险管理制度和流程明确风险识别、评估、应对和监控的流程和方法，使风险管理工作规范化、标准化。

3、加强人员培训提高员工的风险意识和风险管理能力，让每个人都能够在日常工作中关注和防范风险。

成本控制风险及对策

成本控制风险及对策
成本控制的风险主要包括以下几点：
1.决策失误。

由于对产品市场了解不足，销售策略和成本控制不合理，可能导致销售和利润预测不准确，从而导致财务风险。

2.原材料采购环节把控不严。

如果原材料采购环节出现问题，比如供应商选择不当，原材料质量不符合要求等，可能会导致生产进度延误，增加生产成本。

3.生产环节把控不严。

如果生产环节出现问题，比如生产设备维护不当，生产工艺不合理等，可能会导致产品质量下降，增加维修和退货成本。

4.销售环节把控不严。

如果销售环节出现问题，比如客户选择不当，销售策略不合理等，可能会导致销售收入下降，增加营销成本。

针对以上风险，可以采取以下对策：
1.制定科学的销售和利润预测模型，充分了解产品市场和客户需求，以减少决策失误导致的财务风险。

2.建立严格的供应商选择标准和原材料质量检测流程，以保证原材料采购的质量和及时性。

3.建立生产设备维护保养制度，定期检查和维护生产设备，以保证生产设备的正常运行。

优化生产工艺，提高生产效率和质量。

4.制定科学的销售策略，选择合适的客户，提高客户满意度，以降低销售和退货成本。

综上所述，只有通过科学的决策、严格的采购和生产把控、合理的销售策略，才能有效地降低成本控制的风险。

集团公司成本管理存在的问题与对策

集团公司成本管理存在的问题与对策一、问题分析1. 成本信息获取渠道不畅在集团公司内部，不同部门的成本信息并不是完全透明的，各个部门往往只关注自身的利益，对于其他部门的成本信息并不十分了解。

这导致了公司的决策可能并不完全基于全局的成本情况，容易造成资源的浪费和重复投入。

2. 成本核算不准确由于各个部门之间的信息闭塞，加之对成本核算的管理不够细致，往往导致了公司整体的成本核算不够准确。

一些成本可能被错漏地核算，导致公司对成本情况的把握和管理不够科学和有效。

3. 成本管控不严格在一些集团公司中，对于成本的管控并不够严格，导致了一些不必要的成本投入。

而且有的公司在采购方面也存在着较大的问题，对于采购成本的控制并不够到位。

4. 成本管理理念不够先进一些集团公司对成本管理的理念还停留在传统的阶段，没有完全意识到成本管理与公司盈利之间的重要联系，没有形成“以成本管理为核心”的企业文化。

二、对策建议1. 建立健全的成本信息共享机制集团公司需要建立一个健全的成本信息共享机制，使得各个部门之间的成本信息能够得到及时的共享和传递。

可以通过建立信息平台、定期召开成本会议等方式，来确保成本信息的全面共享。

2. 加强成本核算的管理集团公司需要加强对成本核算的管理，建立起科学的核算体系，并且加强对员工的培训，提高他们对于成本核算的认识和重视程度。

还可以引入一些先进的管理技术和软件系统，来提高成本核算的准确度和效率。

3. 加强成本管控的责任落实在集团公司中，需要对成本管控的责任进行明确的划分，同时对成本管控进行定期的督查和考核，以确保成本投入的合理性和有效性。

而对于采购成本的管控，则需要建立起一套完善的采购管理体系，确保采购成本的控制在合理范围内。

4. 推动成本管理理念的升级集团公司需要倡导先进的成本管理理念，把成本管理作为公司整体经营管理的核心，使得成本管理的理念贯穿于公司的各个管理环节中。

同时还可以通过开展一些培训和宣传活动，加强员工对成本管理理念的理解和认同。

企业的战略成本动因分析

企业的战略成本动因分析【摘要】本文主要探讨了企业的战略成本动因分析。

在市场竞争日益加剧的背景下，企业需要不断调整战略以应对激烈竞争带来的成本压力。

技术发展也会对战略成本产生影响，企业需要持续投入研发以保持竞争优势。

人力资源管理和供应链管理对战略成本同样起着重要作用，有效的管理将有效降低成本支出。

外部环境因素也会对战略成本造成影响，企业需要及时应对外部环境的变化。

本文强调了战略成本分析的重要性，提出了一些建议来帮助企业有效控制战略成本，并展望了未来的研究方向。

通过对战略成本动因的深入分析，企业可以更好地应对挑战，保持竞争优势。

【关键词】企业、战略成本、市场竞争、技术发展、人力资源管理、供应链管理、外部环境、控制、建议、研究方向。

1. 引言1.1 背景介绍企业的战略成本是影响企业经营发展的重要因素之一，其包括市场竞争压力、技术发展、人力资源管理、供应链管理以及外部环境因素等多方面的影响。

在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断分析和控制这些战略成本，以保持竞争力和持续发展。

背景介绍部分将从企业经营环境的复杂性和变化性入手，介绍企业面临的挑战和机遇。

随着全球化进程的加快和科技进步的不断推动，企业面临的竞争压力与日俱增。

消费者需求的多样化和市场变化的不确定性也给企业经营带来了更多的不确定性和挑战。

这些外部因素的变化和影响，直接导致了企业在制定战略和承担成本方面面临更大的压力和挑战。

背景介绍部分将重点介绍企业面临的复杂经营环境和竞争压力，为后续的战略成本动因分析提供了必要的背景信息和理论基础。

在这样的背景下，研究企业的战略成本动因分析显得尤为重要和必要。

通过深入研究和分析这些成本的来源和影响因素，可以为企业提供更好的战略决策和成本控制策略，促进企业持续发展和竞争优势的保持。

1.2 研究目的研究目的是深入探讨企业的战略成本动因，分析各种因素对战略成本的影响，帮助企业更好地理解和应对战略成本的挑战。

通过研究市场竞争压力、技术发展、人力资源管理、供应链管理以及外部环境因素等对战略成本的影响，可以为企业提供有效的决策支持和管理建议，帮助它们在竞争激烈的市场环境中取得竞争优势。

战略成本管理的影响因素及对策分析

战略成本管理的影响因素及对策分析战略成本管理是一项重要的管理活动，它涉及到企业的长远发展和利润增长，需要考虑许多影响因素。

本文将从外部环境、企业内部环境、人力资源等角度探讨战略成本管理的影响因素，并提出对策和建议。

一、外部环境影响因素1.市场竞争程度市场竞争程度会影响企业的定价策略和产品品质，进而影响成本管理。

在同质化严重的市场，企业很难通过降价来获得市场份额，而这会增加企业的生产成本。

因此，在市场竞争程度高的行业，企业应该加强产品创新，提高品质，而不是简单的降价。

2.政府政策政府的政策和规定也会直接和间接地影响到企业成本。

有些政策可能会增加企业的税收和其他成本，如排放费用、环境保护费等。

对此，企业需要根据政策的情况调整经营策略，采取切实可行的对策控制成本的增长。

3.原材料价格原材料价格变化会对企业的生产成本和利润率产生重要影响。

如果企业在采购原材料过程中没有预测到市场波动，可能会导致成本上升。

因此，在制定战略成本管理方案时，企业需要考虑到原材料价格的波动，并尽可能采取多样化的采购策略和风险管理手段。

二、企业内部环境影响因素1.生产效率生产效率是影响企业成本的一个重要因素。

提高生产效率可以降低单位产品的生产成本。

要提高生产效率，需要优化生产流程，提高员工技能和技术水平，并合理配置生产设备。

2.供应链管理供应链管理也是一个影响成本的重要因素。

供应商的质量、交付时间和合作付款方式都会影响企业的成本。

因此，合理的采购计划、供应商合同管理以及供应商关系维护都应该放在企业管理的重点范围内。

3.资金管理资金管理是企业成本管理的基础。

有一个合理的资金管理计划，可以确定企业的资金需求和投入，加强企业的资产管理，提高资金使用效率。

同时，在债务和资本结构上的优化也可以减少企业的财务成本。

三、人力资源影响因素1.员工薪酬员工薪酬是影响企业成本的一个重要因素。

企业需要保持合理的薪酬结构，以吸引和保留优秀的员工。

此外，企业还需要认真设计绩效考核方案，激励员工创新和提高工作效率。

集团公司成本管理存在的问题与对策

集团公司成本管理存在的问题与对策随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，集团公司成本控制显得愈加重要。

然而，在实践中，由于一些原因，集团公司成本管理存在一些问题。

一、问题分析1、成本分摊不够合理集团公司成本分摊较为复杂，不同业务单元存在较大的差异。

企业通常采用逐级分摊在财务管理中将各部门成本分摊到产品上，然而，由于参考标准不统一、计算方法不合理以及内部关系错综复杂等原因，导致部门必须承担不合理的成本，从而影响了企业效益。

2、成本估算存在失真集团公司产品成本是企业决策的重要依据。

但是，在实践中，由于一系列的因素干扰，例如原材料价格波动、生产能力弹性等，导致成本估算存在失真。

企业部门之间也存在相互转嫁成本、价格非统一等问题。

3、成本管控缺乏有效手段集团公司成本管控缺乏有效手段，没有实现业务目标与财务目标之间的协调。

企业容易出现部门化经营、目标不清、计划执行不到位等问题，影响了企业的效益。

4、成本意识较弱成本是企业的重要组成部分，对企业的经营管理至关重要。

但是，由于长期以来的管理经验和传统意识的影响，企业部门往往只关注自己的业务，而忽略整体成本的重要性，这导致企业成本意识较弱，难以形成有效的成本管控机制。

二、问题对策1、优化成本管理模式集团公司应该理顺成本分摊关系，将产品成本精细化，准确计算各单位贡献度，以科学、合理的方式确定部门成本占比，建立相应的成本控制体系。

同时，探索成本管控模式，实现成本管控的有效与灵活。

2、加强成本预算管理集团公司应建立科学的成本预算管理体系，完善成本核算技术和方法，并采用各项技术和手段，优化成本管理。

同时应该细化目标和任务，分配责任，制定成本预算，建立细化的成本核算机制，逐步实现有效的成本管控。

3、实现科学成本评估集团公司应该增强成本评估的精细度，由专业的评估团队评估成本，建立完善的评估体系，在评估过程中考虑到市场价格波动的影响，建立统一的价格标准。

集团公司应该在管理中注重强化成本观念。

集团公司成本管理存在的问题与对策

集团公司成本管理存在的问题与对策集团公司成本管理是企业发展过程中一个重要的管理环节，对于保持企业盈利能力和提高竞争力有着重要作用。

由于成本管理过程中存在的一些问题，导致集团公司在成本管控方面存在困扰。

本文将分析集团公司成本管理存在的问题，并提出相应的对策。

集团公司成本管理存在的问题之一是信息不畅通。

在集团公司中，各个子公司或部门的成本信息往往无法及时传递和共享，导致各个单位之间无法进行有效的协调和协作。

对此，可以采取以下对策：建立信息系统，实现集团公司各个部门的成本信息实时共享；设立成本管理专岗，负责整合和分析成本数据，提供决策支持；定期组织成本管理人员会议，加强各个部门之间的沟通与合作。

集团公司成本管理存在的问题之二是成本控制不力。

有些集团公司对成本控制的重视程度不够，导致成本的不断上升，影响企业的盈利能力。

为解决这一问题，应采取以下对策：建立有效的成本控制制度，明确责任人和管理流程；制定明确的成本控制目标，并进行定期的检查和评估；加强对成本的预算管理，制定合理的成本预算，加强预算执行的监督和检查。

集团公司成本管理存在的问题之三是成本核算不准确。

一些集团公司在成本核算方面存在不准确和不规范的问题，导致成本数据的可靠性和准确性有待提高。

针对这一问题，可以采取以下对策：建立标准化的成本核算体系，确保各项成本都能够准确计算出来；加强对成本核算人员的培训和考核，提高其业务水平和专业素养；引入先进的成本核算方法和技术，提高成本核算的准确性和效率。

集团公司成本管理存在的问题之四是对成本的价值分析不足。

一些集团公司在成本管理过程中主要关注成本的降低，忽视了对成本的价值作用和贡献评估。

为解决这一问题，应采取以下对策：建立成本管理评估体系，对不同的成本进行分类和评估，确定其对企业价值的贡献程度；注重成本与价值的平衡关系，不仅要降低成本，还要通过提高质量和效率等手段创造更多的价值；加强对成本的细化分析和绩效评价，及时调整成本策略，提高成本管理的效果。

集团公司成本费用风险管理及其控制措施

成本费用风险管理及其控制成本费用风险就是在成本费用管理和控制活动中，由于成本管理和控制失效或不确定性因素的影响所产生的风险，它会使企业的成本上升，利润下降，市场竞争力削弱。

一、成本费用管理风险的主要表现风险1：成本预算不合理，审核不严或不规范，影响成本控制效果风险2：不加节制的生产损失统计资料，消耗加大，导致成本支出增加风险3：存在舞弊行为导致成本统计资料不真实，导致成本核算资料错误风险4：盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构不合理风险5：归集、分配、摊销提取成本费用不合理，导致财务报表难以真实反映生产成本风险6：不按要求进行成本结转，导致财务报表不能真实、客观反映生产成本风险7：费用支出不合理，造成资源浪费和流失，可能影响企业效益风险8：存在舞弊、欺诈或报销虚假费用行为，导致企业费用支出加大风险9：费用归集、分配、摊提不合理，导致财务报表难以真实反映费用情况风险10：成本费用支出违反国家、行业有关法律法规及企业内部制度，可能受到处罚。

二、成本费用管理风险产生的原因1、成本控制意识淡薄产生的风险企业对于成本控制的重要性重视不够，对可能产生的风险也没有一个足够的认知，从而成本开支随意，成本控制的作用不能得到充分发挥。

2、成本转嫁产生的风险当一个部门以不可控成本替代其可控成本时，成本转嫁就发生了。

对于按可控成本评价的生产部门来说，它有动力用固定成本来替代变动成本，因为成本责任中心通常不对不可控成本的上升负责，结果是尽管该中心的可控成本降低了，但企业的整体成本可能上升了一一固定成本随着变动成本的下降反而上升了。

成本控制的有效运用，要求成本管理者预见这种转嫁，规避成本转嫁风险。

成本转嫁降低了业绩评价系统的激励作用和公正性，所以成本管理者对成本转嫁应高度重视和关注。

3、过分关注短期成本目标产生的风险。

4、成本失控的风险主要源自以下事件发生的可能性。

（1）资源类产品价格的剧烈变动，导致外购存货价格上涨。

战略风险辨识及预防措施

战略风险辨识及预防措施引言在当前快速变化的商业环境中，战略风险对于企业的持续发展和业务成功至关重要。

战略风险可能来自市场竞争、技术变革、法律法规等方面，如果不加以及时辨识和预防，将对企业造成巨大的损失。

本文将探讨战略风险的辨识方法和预防措施，以帮助企业有效管理与应对战略风险。

战略风险辨识方法1. 市场调研和分析：定期进行市场调研，了解市场趋势和竞争对手的动向，分析市场风险与机会，从中辨识潜在的战略风险。

2. 内部评估和审核：通过内部评估和审核的方式，审查公司的战略计划和业务模式，发现可能存在的漏洞和风险点，并制定相应预防措施。

3. 参考前人经验：借鉴同行业或其他成功企业的经验，了解他们所面临的战略风险，从中研究并应用到自身的业务中。

战略风险预防措施1. 多元化战略：避免将所有的业务和利润集中在一个领域或一个市场，通过多元化战略降低风险，分散业务风险和市场风险。

2. 创新和研发：积极投入创新和研发，不断引入新产品和技术，以应对市场变化和技术变革所带来的战略风险。

3. 紧密监控竞争对手：密切关注竞争对手的动向和行动，及时做出调整和反应，避免被市场竞争所冲击造成的战略风险。

4. 定期风险评估：建立定期风险评估机制，定期对公司的战略风险进行评估和调整，防患于未然，避免潜在的战略风险演变为真实风险。

5. 建立应急预案：在战略风险发生时，制定相应的应急预案，迅速反应和处理，降低损失，并尽可能地迅速恢复正常的业务运营。

结论战略风险是企业发展不可忽视的重要因素，通过有效的辨识和预防措施，可以帮助企业及时发现潜在的战略风险，并采取相应的措施进行防范。

在一个不断变化的商业环境中，企业需要时刻保持警惕，与时俱进，灵活应对各种战略风险，以保证业务的可持续发展。

战略风险分析及控制措施

一、战略实施的风险企业战略风险的构成因素作为风险发生的必要条件是风险机理模型中的前提要素，是企业战略风险管理中的基本问题。

Baird根据企业内外部系统的层级特征将战略风险划分为两个层次：产业风险、企业风险。

Budd提出战略风险产生于创业风险、运作风险、竞争风险。

杨华江从公司的环境、资源、能力和战略主题四个方面探讨了集团公司的战略风险的影响因素。

本文从战略理论和系统的角度对企业战略风险构成因素进行分析。

战略风险是伴随企业战略的始终和企业发展的全过程，不仅仅是单一在战略制定过程中产生的。

因而对战略风险的因素可以分为内外两方面。

对于来自企业外部环境的风险因素可以概括为战略环境。

对于企业内部因素的分析从对战略的影响因素方面进行分析，企业的资源和能力是决定战略的主要因素和竞争优势的来源。

因而可以认为企业的战略资源，竞争能力是企业的重要风险因素。

此外，企业的战略定位是企业的战略实施的关键因素。

企业的战略制定，战略的实施又是与企业的领导者密切相关。

所以，战略环境、战略定位、企业的资源和竞争能力、企业领导者构成了企业的战略风险形成因素。

五个因素之间以战略定位为核心。

1．公司的外部竞争压力很大。

企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。

环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应，同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。

企业战略环境包括政治经济环境、技术环境、行业市场环境等。

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试析企业战略成本管理实施的问题与对策

试析企业战略成本管理实施的问题与对策引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业战略成本管理的有效实施对企业的长期发展至关重要。

然而，很多企业在实施战略成本管理过程中面临一些问题，如缺乏明确的目标设定、组织结构不合理、信息系统不完善等。

本文将试析企业战略成本管理实施中常见的问题，并提出相应的对策。

问题分析与对策问题一：缺乏明确的目标设定在实施战略成本管理过程中，企业常常没有明确的目标设定，导致无法有效衡量成本管理的效果。

为了解决这一问题，企业应采取以下对策：1.明确目标：企业应明确设定战略成本管理的目标，如降低成本、提高效率等，并制定相应的指标进行跟踪和评估。

2.制定计划：企业应制定详细的战略成本管理计划，包括具体的目标、时间框架和责任分工等，以确保目标的实现。

问题二：组织结构不合理企业在实施战略成本管理时，组织结构不合理是一大问题。

通常情况下，成本管理需要跨部门协调和合作，但是现有的组织结构可能存在信息不畅通、责任不明确等问题。

为了解决这一问题，企业可采取以下对策：1.优化组织架构：企业可以重新调整组织架构，设立成本管理部门或成本管理岗位，明确责任分工和沟通流程，以提高整体的成本管理效率。

2.加强沟通协作：企业应加强不同部门之间的沟通和协作，建立定期的沟通机制和工作协调会议，以确保信息的畅通和任务的执行。

问题三：信息系统不完善信息系统是企业实施战略成本管理的重要支撑，然而，很多企业在这方面存在问题，如信息系统不完善、数据质量低等。

为了解决这一问题，企业应考虑以下对策：1.建立完善的信息系统：企业应投入资金和人力资源，建设完善的成本管理信息系统，包括成本数据采集、处理和分析等功能，以支持战略成本管理的实施。

2.提高数据质量：企业应加强对数据的监控和管理，确保数据的准确性和完整性，建立数据质量管理体系，并对数据进行定期的清洗和验证。

问题四：管理层意识不足在实施战略成本管理时，管理层的意识和行动起着至关重要的作用。

集团公司成本管理存在的问题与对策

集团公司成本管理存在的问题与对策随着经济的发展，现代企业越来越多地关注成本管理，而成本管理的核心就是费用管理。

随着市场变化和行业竞争的激烈，企业的成本管理也面临着诸多问题，这些问题严重影响了企业的竞争力和经营效益。

一、问题1. 部门管理存在隔阂。

企业组织分散，部门之间信息沟通难，缺乏有效的管理沟通协调机制。

每个部门都有自己独立的成本预算，对于整个企业成本的管控不够统一，而且每个部门都有自己的利益考虑。

2. 成本预算过于极端企业在成本预算上存在极端化的倾向，一味追求降低成本，甚至忽视了物资质量、员工薪资行为等一系列附加成本，从而影响公司整体的运作和发展。

有些企业预算成本过于之高，会影响产品的定价，从而更难在市场上竞争。

3. 报告分析过于复杂企业在成本预算上的报告和分析过于复杂，难以辨识和分析各种因素的成本。

企业内部财务人员需要花费大量时间和精力，才能通过数据的分析出相对准确的成本信息，这种状况会导致信息传递难以及出现一定的错误。

二、对策1. 加强部门之间的协作。

企业中的各个部门需要相互协作，通过信息共享、信息公开、交流合作等方式，实现成本管理的无缝协同。

建立信息集成机制，协调各部门间的成本预算，在整体成本预算调控中形成一致性预算，达到界限交叉管理。

2. 实行综合预算。

企业在成本预算上需要综合考虑各种因素，以有效的方式实现成本的精准控制。

企业应在成本预算时，充分考虑各类成本，包括行政费用、固定资产维护费、人力资源费用等，以便更加正确地评估产品的成本价值，优化公司经营方式。

企业在成本预算的报告分析中应该注重简洁明了，精准直观。

通过数据可视化等方式，以短小精悍、图表化、大特点的方式呈现，让各级管理层以更加直观的方式理解公司的财务状况，更好地支持企业经营决策。

总之，成本管控是企业管理的核心，随着市场变化和行业竞争的不断升级，我们需要不断加强各个方面的管理，进一步提高管理水平和竞争力，提高企业整体绩效，为企业可持续发展发挥积极的作用。

课题论文：企业的战略成本动因分析

71792 企业研究论文企业的战略成本动因分析随着市场经济化的不断发展，各个行业的竞争越来越激烈，成本领先战略成为企业选择的主要战略目标，而根据现代成本管理理论，成本是由很多的变量构成，这些变量都成为成本动因。

生产经营的每个环节都面临着成本动因的分析，所以在进行成本管理的时候，就要进行层层划分，将各个部门的职责进行归类，并找出形成成本的主要动因，对其进行科学化的管理。

本文主要对企业的战略成本动因进行分析，结合案例分析其内外部产生成本的动因，提出有效控制成本的策略，以满足企业战略成本分析的需求。

一、企业战略成本动因战略成本动因是企业在制定战略时对企业产品成本产生的影响因素，如企业的规模、整合程度，在长远的意义上对产品成本的影响。

具体分为结构性成本动因和执行性成本动因。

（一）结构性成本动因。

企业在进行生产活动之前已经确定的成本被称为是结构性成本动因，是决定企业经济结构的成本。

结构性成本动因分析就是分析成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，这种选择能够决定企业的“成本地位”。

主要有企业的规模、企业经营范围、企业运营的经验、产品研发的技术、产品的多样性等。

这些因素决定了企业长期等相关的成本动因，一旦确定将很难更改，这些因素决定了产品的成本，也对产品的质量、市场定位、生产经营等产生极为重要的影响。

因此企业对结构性成本的选择，决定了企业的成本态势。

（二）执行性成本动因。

执行性成本动因是在结构性成本动因发生后产生的，也就是在企业进行生产经营的过程中产生，这些成本动因属于非量化的成本动因。

首先，在生产运营模式下主要依靠固定成本影响企业的成本，当企业的运营能力达到最大化的时候，产品分摊的固定成本也就越少，同时销量也要和产量同步增加，否则产品分摊的固定成本全部归集到存货成本中，起到适得其反的作用；其次执行性成本动因还包括联系，如企业内部的联系、企业和供应商以及客户的联系，这种联系也会产生一定的成本，这种联系遍布企业运营过程中的整个价值链，人力资源的有效运用可以为企业降低一定的成本；再次企业的全面质量管理是企业价值链过程中的有效控制，每一个员工都都要在其岗位上承担相应的责任，以最少的质量成本获得最优的产品质量这是全面质量管理的宗旨，这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效；最后是员工对企业的忠诚度，企业进行经营活动，主要依靠的人力活动，企业的每一个岗位都是产生成本的动因，只有依靠员工对企业的责任以及团结协作的能力，将其效用发挥到最大，才能实现成本管理的目标，如果员工对其工作的不负责任直接影响到企业的运营成本。

成本分析的风险防范和应对策略

成本分析的风险防范和应对策略成本分析是一项重要的管理工具，可以帮助企业了解生产和运营活动所产生的成本。

然而，成本分析也面临着一些风险和挑战。

本文将探讨成本分析的风险，并提出应对策略。

1. 引言成本分析是企业管理的重要工具之一，通过对各种成本的定量分析，帮助企业做出更好的决策。

成本分析可以帮助企业评估产品和服务的利润能力，优化生产过程，控制成本，提高竞争力。

然而，成本分析也存在一定的风险，如果不加以防范和应对，可能带来不利的后果。

因此，企业在进行成本分析时需要注意风险，并制定相应的应对策略。

2. 成本分析的风险成本分析面临多种风险，以下是其中的几个主要风险：2.1 数据质量风险成本分析依赖于准确和可靠的数据，如果数据质量不高，可能导致分析结果的不准确。

数据质量的问题可能来自于数据收集和处理的错误，或者是来自不可靠的数据源。

例如，如果企业在成本分析中使用了不完整的数据，或者数据被错误地录入或处理，那么成本分析的结果可能会失真。

2.2 难以量化的成本有些成本很难用传统的成本分析方法准确地量化。

例如，企业的品牌价值、员工满意度等因素很难用具体的数字来表示。

这些因素的存在可能会影响到成本分析的结果。

如果企业没有考虑到这些难以量化的成本，那么成本分析的结果可能会出现偏差。

2.3 成本变动的不确定性成本是一个动态的变量，受到多种因素的影响，如市场需求、原材料价格、劳动力成本等。

然而，这些因素的变动是不确定的，难以预测。

如果企业只依靠过去的成本数据进行分析，而没有考虑到成本变动的不确定性，可能导致决策的失误。

2.4 技术和方法的更新成本分析需要借助于一定的技术和方法，例如成本核算、成本估算等。

然而，随着技术的进步和方法的更新，原有的成本分析方法可能不再适用，或者不再具备较高的准确性和可靠性。

如果企业没有及时了解和应用新的技术和方法，可能会陷入过时或不准确的成本分析中。

3. 成本分析的应对策略为了有效地应对成本分析的风险，企业可以采取一些策略和措施：3.1 加强数据管理和质量控制数据质量是成本分析的关键因素之一，企业应该加强对数据的管理和控制，确保数据的准确性和完整性。

企业战略风险的类型成因与对策分析

企业战略风险的类型成因与对策分析一、引言企业面临各种形式的风险，其中战略风险是一种比较重要的风险，它直接关系到企业的长期发展和生存。

战略风险是指企业在确定战略方向、目标和计划时所面临的不确定性或潜在的危险，其主要表现为市场变化、竞争压力和外部环境因素带来的冲击。

战略风险的发生会对企业的经营活动产生重大影响，因此企业必须重视并加以有效防范和处置。

本文将从战略风险的类型、成因和对策三个方面进行分析和探讨，旨在帮助企业更好地认识和应对战略风险，提高企业的风险防范能力和应对能力。

二、战略风险的类型战略风险是指企业在制定和执行战略方针、目标和计划时所面临的不确定性和危险。

战略风险主要分为内部战略风险和外部战略风险两大类。

1.内部战略风险内部战略风险是企业在制定和执行战略时，由于管理和组织上的失误而产生的风险。

内部战略风险的主要类型包括：管理风险、组织风险、人力资源风险和信息系统风险。

管理风险是指企业在制定战略和执行战略时，由于管理层领导能力不足、决策失误、执行不力等引起的风险。

组织风险是指企业在实施战略时，由于组织机构不合理、职责不清、协作不力等引起的风险。

人力资源风险是指企业在执行战略时，由于人员素质不足、团队配合不力、员工流失等引起的风险。

信息系统风险是指企业在实施战略时，由于信息系统故障、数据泄露、网络攻击等引起的风险。

市场风险是指企业在制定和执行战略时，由于市场需求变化、价格波动、供应链中断等引起的风险。

政策风险是指企业在实施战略时，由于政府政策变化、法律法规限制、行业准入门槛提高等引起的风险。

竞争风险是指企业在执行战略时，由于竞争对手的垄断、价格战、技术突破等引起的风险。

自然环境风险是指企业在制定和执行战略时，由于自然灾害、环境污染、气候变化等外部环境因素引起的风险。

三、战略风险的成因分析1.市场变化市场变化是导致企业战略风险的重要原因之一。

市场需求的变化、价格的波动、消费者行为的变化等都可能对企业的战略执行产生深远影响。

战略成本管理的影响因素及对策分析

战略成本管理的影响因素及对策分析随着企业竞争日趋激烈，企业在进行战略规划和决策时必须考虑到战略成本管理的影响因素，并制定相应的对策，以确保企业战略能够顺利实施、取得预期效果。

一、战略成本管理的影响因素1. 宏观经济环境宏观经济环境是企业战略成本管理的重要影响因素之一。

随着宏观经济环境的变化，企业所面临的外部环境也在发生变化。

例如，经济周期的变化、税收政策的调整、金融政策的松紧、政府在产业政策上的干预等均会对企业的战略成本产生影响。

对策：企业应对宏观经济环境进行分析，掌握经济状况、政策动向，以此为基础制定战略，避免因宏观经济环境的变化而导致的成本波动及经营风险。

2. 市场环境市场环境是企业战略成本管理的另一个重要因素。

市场环境的变化将直接影响企业战略所需成本的实际情况。

市场环境的变化包括市场需求的变化、市场竞争的加剧、市场价值链的改变等。

对策：企业应了解市场的需求变化、同行竞争状况和市场变化趋势，制定相应的市场战略，通过市场调研、产品创新和服务升级等方式，持续提升自身的市场竞争力和市场份额。

3. 内部管理和运作企业内部管理和运作是影响战略成本管理的一个重要因素。

企业内部管理和运作的不规范、不完善将可能导致战略成本管理的混乱和不稳定，进而影响企业的发展。

对策：企业应注重内部管理和运作的规范化，建立健全的管理制度和流程，确保战略执行的稳定性和可审计性，提高管理效率和控制成本。

4. 外部环境约束外部环境约束是企业战略成本管理的重要因素之一。

外部环境约束包括政策、法律法规、社会环境等，这些因素将对企业战略成本管理产生直接或间接的影响。

对策：企业要了解和遵守政策和法律法规，合理控制社会和环境风险，维护公司的良好形象和声誉。

5. 人力资源管理人力资源管理是影响企业战略成本管理的另一个重要因素。

人力资源管理的不当将可能导致员工生产力低下、人力资源利用效率不高、成本管理控制不当等问题。

对策：企业应重视人力资源管理，注重培养员工的能力和素质，制定合理的薪酬政策，增强员工的归属感和忠诚度，提高企业的生产效率和服务质量。