集团公司战略成本动因控制风险分析及其防范
集团公司战略成本动因控制风险分析及其防范
2012年第3期 总第213期 Foreign Economic Relations &Trade【企业管理】集团公司战略成本动因控制风险分析及其防范于晓红(山东黄金矿业股份有限公司,山东济南250100)[摘 要]集团公司在战略成本动因控制方面存在规模经济与经营多样化难以协调、技术创新使经验积累失效、企业成果易被模仿等风险,因此,集团公司应及时制定加强市场调研和企业规模控制,加大技术创新投入等风险防范策略。
[关键词]集团公司;战略成本动因控制;控制风险[中图分类号]F275 [文献标识码]B [文章编号]2095-3283(2012)03-0122-02 随着集团公司经营范围和经营规模的不断扩大,战略成本动因控制将在企业成本管理中发挥重大作用,有效实施战略成本动因控制,能够帮助企业合理协调战略成本动因各因素,充分发挥相互之间的协同效应,实现企业长期的战略目标。
然而,由于受外部市场因素和内部管理因素的制约,如果集团公司错误地认识或不能合理运用各战略成本的驱动因素,战略成本动因控制将会面临许多不可预料的风险。
因此,为了准确把握风险的变动趋势,及时制定风险防范策略,减少不确定性对企业成本的影响,有必要从战略角度对战略成本动因控制面临的风险进行分析。
一、集团公司战略成本动因控制面临的风险(一)企业规模经济与经营多样化难以协调集团公司在实行战略成本动因控制时,成本竞争优势的重要来源之一便是规模经济,而规模经济的特点是员工队伍庞大、商品库存较多和投资金额巨大,以及部门之间的协调、沟通与合作。
集团公司的优势在于能够利用规模经济降低单位成本,并获得效率提高带来的收益。
但是,集团公司也有生产调动不够灵活、固定资产处理过程繁复、员工调动复杂等弊端,这些使建立在规模经济之上的集团公司投资较大,转型成本高昂。
在考虑生产成本的同时,企业还须考虑消费者需求的多样性。
随着时代变迁,消费者需求正朝着追求个性和时尚方面变化,这就需要产品向多样化发展,若企业一味追求大规模、大批量生产便会导致商品积压。
风险分析与防范措施
风险分析与防范措施风险分析与防范措施企业所面临的战略风险因素对企业的管理、效益等有着直接的重大影响。
企业在管理工作中要规避风险，获得最大的经济效益。
本文就企业所面临的战略风险进行分析，为战略风险的防范提出相应的对策，以促进企业的可持续发展。
一、企业战略风险的影响因素1.环境因素企业的发展是在一定的环境影响下实现的，环境因素是对企业战略有着直接影响的因素。
环境因素对于企业的发展起到双重的作用。
良好的周围环境对于企业的发展有着积极的促进作用，而恶劣的外部环境则限制企业的发展，增加企业发展的阻碍，对于企业的发展具有阻碍作用。
与企业战略风险相关的环境因素是多种多样的，如企业的内部环境因素、政治经济因素、技术因素等。
2.战略资源因素企业实现战略发展需要依靠战略资源的支撑，战略资源分成有形的资产和无形的资源两种。
成功的企业需要对其拥有的战略资源进行有效整合利用，在特定的企业发展环境下，对战略资源进行特殊配置，为企业的发展体站保障。
但是，有限的战略资源对于企业的发展具有一定的限制作用，只有拥有丰富的战略资源餐能对企业的发展提供良好的基础保障，为实现企业的战略发展起到促进作用。
3.企业财务因素在市场经济条件下，企业之间的竞争压力巨大，企业的市场竞争力是一个企业成败的关键所在。
而竞争力的一项重要组成部分就是企业的财务状况，它与企业当前以及未来的发展有着直接的影响，对于企业的效益也有着重大的联系。
在市场竞争中，良好的企业财务状况能够为企业的可持续发展提供经济保障，提高企业应对更重风险的能力。
对于企业内部管理的改善、先进技术的引进与创新、新产品的研发等具有促进作用。
同时，通过新型的产品和技术，能够提高企业的市场竞争力。
如果企业不具备良好的财务状况，企业的新技术、新产品就失去了保障，市场占有率也会大大下降，企业的核心竞争力也将丧失，企业的发展将面临前所未有的困境，甚至一蹶不振。
4.领导管理因素企业的领导指企业管理的核心人物，企业的管理状况受到企业领导的社会阅历、创新能力、知识水平的影响。
集团公司成本管理存在的问题与对策
集团公司成本管理存在的问题与对策随着全球经济一体化的不断深化和市场竞争的加剧，集团公司在管理成本方面面临着日益严峻的挑战。
成本管理是企业管理的基础，它直接影响着企业的盈利能力和竞争力。
集团公司在成本管理方面存在着诸多问题，需要通过一系列的对策来加以解决。
1. 成本信息不透明在集团公司中，不同业务部门之间存在着信息不对称的问题，使得成本信息不透明化。
这会导致决策者无法准确获取到各个部门的成本情况，难以进行有效的成本控制和管理。
2. 成本溢出集团公司通常包含着多个子公司，各子公司之间相互往来交易，可能存在着成本溢出现象。
一些子公司将成本转嫁给其他子公司，以减少自己的成本负担，造成了整体成本的扭曲。
3. 成本控制不到位由于集团公司规模较大，业务复杂多样，导致成本控制不到位。
各业务部门在成本控制方面表现不一，有的严格控制成本，有的则放松了成本控制，这会导致整体成本的不稳定性。
4. 成本分摊不合理在集团公司的实际经营中，往往存在着成本不合理的分摊现象。
一些共享成本或者间接成本无法合理地进行分摊，导致了成本定价的不公平性。
5. 成本核算缺乏规范由于集团公司内部结构繁杂，各类成本的核算标准缺乏规范，导致成本核算的准确性和公正性受到影响。
二、集团公司成本管理的对策1. 加强成本分析与核算加强对集团公司各项成本的分析与核算，实施全面成本控制策略。
通过建立合理的成本核算标准和制度，以确保各项成本的公正性和准确性，提高决策的科学性和准确性。
2. 优化成本管理体系完善集团公司的成本管理体系，建立透明的成本信息平台，以便决策者能够随时获得到各个业务部门的成本情况，从而实现企业整体成本控制。
3. 优化成本分摊机制建立合理的成本分摊机制，对共享成本和间接成本进行合理分摊，以确保成本的公平定价。
应合理评估各业务部门的贡献度，以便更加公正地进行成本分摊。
4. 实施精细化成本管理通过实施精细化的成本管理机制，严格控制各项成本支出，提高成本效率。
集团公司成本管理存在的问题与对策
集团公司成本管理存在的问题与对策【摘要】集团公司成本管理对企业的竞争力至关重要。
当前集团公司成本管理存在一些问题。
成本控制不够严格，导致成本支出无法有效控制。
成本核算不准确，给企业决策带来不确定性。
缺乏有效的成本管理工具，难以对成本情况进行全面分析。
针对这些问题，集团公司可以采取一些对策。
建立严格的成本控制制度，确保成本控制的有效性。
加强成本核算的准确性，提高决策的准确性。
引入先进的成本管理工具，提升成本管理效率。
加强集团公司成本管理可以提高企业的竞争力，实现可持续发展。
【关键词】集团公司、成本管理、问题、对策、成本控制、成本核算、管理工具、竞争力、提高、制度、准确性、先进技术、引入、重要性1. 引言1.1 当前集团公司成本管理的重要性集团公司成本管理是企业管理中的重要组成部分，它直接关系到企业的利润水平、生产效率和竞争力。
当前，随着市场竞争的日益激烈和市场环境的不断变化，集团公司成本管理的重要性更加突出。
成本管理对企业的经营决策起着至关重要的作用。
通过对成本的监控和管理，公司能够更加准确地评估产品或服务的盈利能力，合理制定价格策略，确保企业的长期发展。
成本管理可以帮助企业提高生产效率。
通过对各项成本的分析和控制，企业能够找到生产过程中的浪费和低效率环节，并采取相应措施进行改进，从而提高生产效率，降低生产成本。
成本管理还有助于企业提高市场竞争力。
在竞争激烈的市场环境下，成本管理能够帮助企业降低产品价格，提高产品质量，从而在市场上占据更有利的竞争地位。
当前集团公司成本管理的重要性不言而喻。
加强成本管理，提高企业的管理水平和竞争力，已成为集团公司发展的当务之急。
2. 正文2.1 集团公司成本管理存在的问题问题一：成本控制不够严格在集团公司的成本管理中，成本控制并不总是得到严格执行。
由于管理层对成本的重视程度不够，导致部门在开支上存在一定的浪费和滥用的情况。
一些员工可能会在没有必要的情况下进行奢侈消费，或者未经批准就超支。
企业风险防范与降低成本措施
企业风险防范与降低成本措施在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着各种各样的风险，同时也在努力寻求降低成本的有效途径。
有效的风险防范和成本控制是企业实现可持续发展的关键。
本文将探讨企业在风险防范和降低成本方面的一些重要措施。
一、企业风险防范（一）风险识别企业首先要对可能面临的风险进行全面的识别。
这包括市场风险、信用风险、操作风险、法律风险、战略风险等。
市场风险可能源于市场需求的变化、竞争对手的行动、价格波动等；信用风险可能来自客户的违约；操作风险可能出现在生产流程、内部管理等环节；法律风险可能涉及合同纠纷、法规变化等；战略风险则可能与企业的发展方向、市场定位等有关。
通过对这些风险的深入分析和评估，企业能够更好地了解自身的风险状况。
（二）风险评估在识别风险后，企业需要对其进行评估，确定风险的可能性和影响程度。
可以采用定性和定量相结合的方法，例如使用风险矩阵来直观地展示风险的等级。
对于高风险的领域，企业应给予更多的关注和资源投入。
（三）风险应对策略1、风险规避对于一些极高风险且难以控制的情况，企业可以选择规避，即放弃相关的业务或活动。
例如，如果进入某个新兴市场的风险过大且企业自身不具备足够的应对能力，那么暂时不进入可能是明智的选择。
2、风险降低通过采取一系列措施来降低风险发生的可能性和影响程度。
比如，加强内部控制、优化业务流程、进行风险预警和监控等。
3、风险转移将风险转移给其他方，常见的方式有购买保险、签订合同将风险责任转移给合作伙伴等。
4、风险接受对于一些低风险或者企业愿意承担的风险，可以选择接受，但同时要做好相应的准备和应急预案。
（四）建立风险管理体系1、完善的组织架构设立专门的风险管理部门，明确各部门在风险管理中的职责和权限，确保风险管理工作的有效开展。
2、制定风险管理制度和流程明确风险识别、评估、应对和监控的流程和方法，使风险管理工作规范化、标准化。
3、加强人员培训提高员工的风险意识和风险管理能力，让每个人都能够在日常工作中关注和防范风险。
成本控制风险及对策
成本控制风险及对策
成本控制的风险主要包括以下几点：
1.决策失误。
由于对产品市场了解不足，销售策略和成本控制不合理，可能导致销售和利润预测不准确，从而导致财务风险。
2.原材料采购环节把控不严。
如果原材料采购环节出现问题，比如供应商选择不当，原材料质量不符合要求等，可能会导致生产进度延误，增加生产成本。
3.生产环节把控不严。
如果生产环节出现问题，比如生产设备维护不当，生产工艺不合理等，可能会导致产品质量下降，增加维修和退货成本。
4.销售环节把控不严。
如果销售环节出现问题，比如客户选择不当，销售策略不合理等，可能会导致销售收入下降，增加营销成本。
针对以上风险，可以采取以下对策：
1.制定科学的销售和利润预测模型，充分了解产品市场和客户需求，以减少决策失误导致的财务风险。
2.建立严格的供应商选择标准和原材料质量检测流程，以保证原材料采购的质量和及时性。
3.建立生产设备维护保养制度，定期检查和维护生产设备，以保证生产设备的正常运行。
优化生产工艺，提高生产效率和质量。
4.制定科学的销售策略，选择合适的客户，提高客户满意度，以降低销售和退货成本。
综上所述，只有通过科学的决策、严格的采购和生产把控、合理的销售策略，才能有效地降低成本控制的风险。
集团公司成本管理存在的问题与对策
集团公司成本管理存在的问题与对策一、问题分析1. 成本信息获取渠道不畅在集团公司内部，不同部门的成本信息并不是完全透明的，各个部门往往只关注自身的利益，对于其他部门的成本信息并不十分了解。
这导致了公司的决策可能并不完全基于全局的成本情况，容易造成资源的浪费和重复投入。
2. 成本核算不准确由于各个部门之间的信息闭塞，加之对成本核算的管理不够细致，往往导致了公司整体的成本核算不够准确。
一些成本可能被错漏地核算，导致公司对成本情况的把握和管理不够科学和有效。
3. 成本管控不严格在一些集团公司中，对于成本的管控并不够严格，导致了一些不必要的成本投入。
而且有的公司在采购方面也存在着较大的问题，对于采购成本的控制并不够到位。
4. 成本管理理念不够先进一些集团公司对成本管理的理念还停留在传统的阶段，没有完全意识到成本管理与公司盈利之间的重要联系，没有形成“以成本管理为核心”的企业文化。
二、对策建议1. 建立健全的成本信息共享机制集团公司需要建立一个健全的成本信息共享机制，使得各个部门之间的成本信息能够得到及时的共享和传递。
可以通过建立信息平台、定期召开成本会议等方式，来确保成本信息的全面共享。
2. 加强成本核算的管理集团公司需要加强对成本核算的管理，建立起科学的核算体系，并且加强对员工的培训，提高他们对于成本核算的认识和重视程度。
还可以引入一些先进的管理技术和软件系统，来提高成本核算的准确度和效率。
3. 加强成本管控的责任落实在集团公司中，需要对成本管控的责任进行明确的划分，同时对成本管控进行定期的督查和考核，以确保成本投入的合理性和有效性。
而对于采购成本的管控，则需要建立起一套完善的采购管理体系，确保采购成本的控制在合理范围内。
4. 推动成本管理理念的升级集团公司需要倡导先进的成本管理理念，把成本管理作为公司整体经营管理的核心，使得成本管理的理念贯穿于公司的各个管理环节中。
同时还可以通过开展一些培训和宣传活动，加强员工对成本管理理念的理解和认同。
企业的战略成本动因分析
企业的战略成本动因分析【摘要】本文主要探讨了企业的战略成本动因分析。
在市场竞争日益加剧的背景下，企业需要不断调整战略以应对激烈竞争带来的成本压力。
技术发展也会对战略成本产生影响，企业需要持续投入研发以保持竞争优势。
人力资源管理和供应链管理对战略成本同样起着重要作用，有效的管理将有效降低成本支出。
外部环境因素也会对战略成本造成影响，企业需要及时应对外部环境的变化。
本文强调了战略成本分析的重要性，提出了一些建议来帮助企业有效控制战略成本，并展望了未来的研究方向。
通过对战略成本动因的深入分析，企业可以更好地应对挑战，保持竞争优势。
【关键词】企业、战略成本、市场竞争、技术发展、人力资源管理、供应链管理、外部环境、控制、建议、研究方向。
1. 引言1.1 背景介绍企业的战略成本是影响企业经营发展的重要因素之一，其包括市场竞争压力、技术发展、人力资源管理、供应链管理以及外部环境因素等多方面的影响。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断分析和控制这些战略成本，以保持竞争力和持续发展。
背景介绍部分将从企业经营环境的复杂性和变化性入手，介绍企业面临的挑战和机遇。
随着全球化进程的加快和科技进步的不断推动，企业面临的竞争压力与日俱增。
消费者需求的多样化和市场变化的不确定性也给企业经营带来了更多的不确定性和挑战。
这些外部因素的变化和影响，直接导致了企业在制定战略和承担成本方面面临更大的压力和挑战。
背景介绍部分将重点介绍企业面临的复杂经营环境和竞争压力，为后续的战略成本动因分析提供了必要的背景信息和理论基础。
在这样的背景下，研究企业的战略成本动因分析显得尤为重要和必要。
通过深入研究和分析这些成本的来源和影响因素，可以为企业提供更好的战略决策和成本控制策略，促进企业持续发展和竞争优势的保持。
1.2 研究目的研究目的是深入探讨企业的战略成本动因，分析各种因素对战略成本的影响，帮助企业更好地理解和应对战略成本的挑战。
通过研究市场竞争压力、技术发展、人力资源管理、供应链管理以及外部环境因素等对战略成本的影响，可以为企业提供有效的决策支持和管理建议，帮助它们在竞争激烈的市场环境中取得竞争优势。
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随着集 团公 司经 营范 围和经 营规 模的不 断扩大 ， 战 略成本 动因控制将在 企业成本 管理 中发挥重 大作用 ， 有 效实施 战略成本动 因控制 ， 能够帮助 企业合 理协 调战略 成本 动因各因素 ， 充分发挥相互之间的协同效应 ， 实现企 业长期 的战略 目标 。然而 ， 由于受外 都市场 因素 和内部
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为企业 长期沉重 的经济负担 ， 产生更大幅度的亏损。
于 红集 公 战 成 动 控 风 分 及 防 晓 ：团 司 略 本 因 制 险 析 其 范
二、 团公 司战略成本动 因控制风险 的防范措 施 集
（ ） 强 市场 调 研 和 企 业规 模 控 制 一 加
对纶链
在技 术领域长时间无法取得突破 ， 纷纷 搁浅 了此项技术 。
员工队伍庞大 、 商品库存较多和投资金额 巨大 ， 以及部 门
之 间的协 调、 沟通 与合作 。集 团公 司 的优势在 于能够 利
纵 向整合是集团公司在上升发展阶段 和现有行业背
用规模经济 降低 单位成本 ， 并获得效率提 高带来的 收益 。 但是 ， 集团公 司也有生产调动不够灵 活、 固定 资产 处理过
言， 很难防范某些 特定 的行业 风险， 因为对于实施纵 向整 合的企 业来说 ， 前后关联产业之 间存在着 一荣 俱荣 、 损 一
程 繁复 、 员工调动复杂等弊端 ， 这些使建 立在规模 经济之
上的集 团公司投资较 大 ， 型成本 高昂 。在考 虑生 产成 转
本的同时 ， 企业还 须考虑 消费者需 求的 多样性 。随着时 代变迁 ， 消费者需求正朝着追求个性 和时尚方面变化 ， 这 就需要 产品向多样化发展 ， 若企业团公司错 误地认识 或不 能合理
运用各 战略成本 的驱 动 因素 ， 战略成 本 动因控制将 会 面 临许多不可预料 的风险 。因此 ， 了准确把 握风 险的变 为 动趋势 ， 及时制定 风险防范策略 ， 减少不确定 性对企业成
本的影响 ， 必要从 战略 角度对 战略成本 动 因控 制面 临 有 的风险进行分析 。
合可以降低企业 交易成 本 ， 但总体 管理成本 会上升 。由
于经营杠杆作用 ， 在企业盈 利 的情况下 利润会有更 大 幅
度提高； 但在企业 亏损的情 况 下高 昂的 管理 成本 可能成
资本 市场的不断成熟 和市场竞 争 的加 剧 ， 使得 企业 依靠现 有技 术很 难在短时 间内取得竞争优势 ， 以 ， 所 企业
一
面对激烈的市场竞争 ， 一方面 ， 竞争对手难 以在短 时 间 内取得技 术创 新 ， 能采 取学 习或 模仿其他 企业 的管 可 理模式 、 成本控制策 略等途 径来 降低成 本； 一方面 ， 另 行 业新进入者或追 随 者为 了取 得成 本 优势并 快速 占领 市 场， 也可能通过模仿 的方 式来 降低成本 。这 些都将使 被 模仿企业的低成本优势逐 渐丧 失。相互竞争 的企业问的
［ 关键词 】集 团公 司； 战略成本动 因控制 ； 控制风险
［ 中圈分类号 ］Ｆ７ ２５
［ 文献标识码］Ｂ
［ 文章编号］２９ — ２３ ２１ ）３ ０２ — ２ ０５ ３８ （０２０ — １２ ０ 的竞争对手被迫不断 寻求新 的技术体系来取代 旧的技术
体系。一旦某个产业 的技 术体系 获得创新 ， 消费者对 于 新产品的追 求会使得该产业领先企业在本技术领域 的投 资和积累失效 ， 因此成本优势荡然无存 ， 无法如数收 回对 大型设备和扩大生 产规模 的投资 ， 业 内各 企业问 的相 产 对成本地位也会发生 显著 变化 。
苹果公司通过技术创新 和 产品性 能研 发 ， 方面用 高端 一 处理器优化 了传统平 板 电脑 的产品性 能 ， 提高 了产 品质 量； 另一方 面用 时尚的外观搭配高端技 术 ， 引领 了消费需 求， 开拓了国际市场 ， 并依靠 核心技术优势迅 速抢 占了成 长 中的市场 。由此 可见 ， 术创新 可 以使 企业获得 持续 技 的新 产品研发 动力 ， 并转化为强大 的市场开拓能 力 ， 而 进
对外绳
【 企业管理】
２２ 第 期 总 ２ 期 ０年 ３ 第１ １ ３
集 团公 司战略成本动 因 控制风险分析及其防范
于 晓 红
（ 山东黄金矿业股份有限公司 ， 山东 济南 ２ ００ ） ５ １０ 【 摘 要 ］集 团公 司在战略 成本动因控制方 面存在规模经济与经营多样化难 以协调 、 术创新使 经验 积 技 累失效 、 企业成果 易被模仿等风险 ， 因此 ， 集团公 司应及 时制定加强 市场调研 和企 业规模控 制 ， 大技 术创 新 加 投入 等风险 防范策略 。
管理与技术差距将逐渐 缩小 ， 原企业 难 以继 续维持 其成 本优势地位 。
（ ） 向 整合 风 险 四 纵
、
集团公司战略成本动 因控制面临的风险
（ 企 业规模 经济与经营 多样化 难以协调 一）
集 团公 司在 实行战略成 本动 因控 制时 ， 本竞争 优 成
势 的重要来 源之 一便是规模 经济 ， 而规 模经济 的特点 是
量生产便 会导致商 品积压。 因此 ， 企业 规模经 济与 产品
多样性 的矛盾将导致 企业规模动 因与多样化动 因难 以协 调的风险发生。
（ ） 术 创新 可 能使 经 验 积 累失 效 二 技
俱损的互 动关系 ， 时甚 至会加剧风 险。 有 ２ 经 营杠杆风险 。由于 规模经济 效应 ， ． 通过 纵 向整
景下 的选择之一 。纵向整合可 以整合企业所 需的所有 资 源， 集原料采集 、 生产 加工 和市场销 售于一 体 ， 是也应 但 注意到在实施纵 向整合过程 中面临的许多风险。 １ 市场整 体风 险。企 业所 面 临的市 场整 体 风险 可 ． 分解 为特定行业风险和经济周期风险。对于集团公司 而