PMP计算试题汇总

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PMP考试计算题汇总(项目费用管理)

1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-AC SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时):ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工总费用偏差VAC = BAC-EACEDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法:Ø自下而上的统计法.Ø公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:。

PMP计算题大全

三点估算法
期望值=（最乐观+4*最可能+最悲观）/6
标准差=（最悲观-最乐观）/6
方差=标准差2
1δ=68.26%
2δ=95.45%
3δ=99.72%
挣值
PV：计划单价*计划数量：原计划花多少钱
AC：实际单价*实际数量：实际花了多少钱
EV：计划单价*实际数量：干了多少活（值多少钱）
BAC：完工预算：定值
BDAC：基准完工工期，整个项目的计划工期，定值
EDAC：完工估算工期，完工估计总共的工期
EDAC=BDAC/SPI
ETC：完工尚需成本，完工预计还需多少钱
ETC=（BAC-EV）/CPI：典型
ETC=BAC-EV：非典型
CPI=EV/AC：成本绩效指数，CPI>1：实际完成工作成本少于计划成本SPI=EV/PV：进度绩效指数，SPI>1：实际进度提前于计划进度
CV=EV-AV：成本偏差
SV=EV-PV：进度偏差
EAC：完工估算，完工估计总共花多少钱
EAC=BAC/CPI：成本不纠正
EAC=AC+（BAC-EV）：成本纠正
EAC=AC+[（BAC-EV）/（CPI*SPI）]：成本进度不纠正
VAC=BAC-EAC：完工偏差，整个项目完成时的成本偏差
TCPI：完工尚需绩效指数,若想按计划完成任务需要维持的效率TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）：按原计划BAC估算
TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）：按目前EAC估算
挣值管理 EVM – EV确认规则
折旧
其他财务指标
合同。

PMP考试计算题汇总

PMP考试计算题汇总⽬录第1章项⽬时间管理 (1)1.1 定义活动 (1)1.2 排列活动顺序 (1)1.3 估算活动资源 (2)1.4 估算活动历时 (2)1.4.1 三点估算⽅法 (2)1.5 制定进度计划 (3)第2章项⽬成本管理 (5)2.1 估算成本 (5)2.2 预算成本 (5)2.3 控制成本 (5)2.3.1 挣值管理(EVT) (5)2.3.2 折旧法 (8)2.3.3 其他 (10)第3章风险管理 (10)3.1 规划风险管理 (10)3.2 识别风险 (10)3.3 实施定性风险分析 (10)3.4 实施定量风险分析 (11)3.4.1 ⼯具与技术 (11)3.4.2 决策树分析 (11)3.5 规划风险应对 (12)3.6 监控风险 (12)第4章项⽬采购管理 (12)4.1 规划采购 (12)4.1.1 合同类型 (13)4.1.2 合同类型选择 (14)4.1.3 合同类型与风险 (14)4.1.4 采购规划⼯具 (15)4.2 实施采购 (16)4.3 管理采购 (16)4.4 结束采购 (16)第1章项⽬时间管理本章术语较多、涉及的⼯具&技术也不少，包括以下6个⼦过程。

1.1定义活动就是对WBS的进⼀步分解。

将WBS的⼯作包分解为更⼩的部分-进度活动。

1.2排列活动顺序1、两种项⽬进度⽹络图：前导图（PDM，单代号）、箭线图（ADM，双代号）2、前导图（PDM）也称AON：单代号⽹络图，节点表⽰法如下图：3、AON可表⽰四依赖关系：FS、SS、FF、SF，ADM只表⽰⼀种：FS4、两个术语：提前与滞后5、理解画⽹络图的基本原则：不得有两个以上的⽮箭同时从⼀个节点发出且同时指向另⼀节点。

在⽹络图上不得存在闭合回路。

同⼀项⼯作在⼀个⽹络图中不能表达⼆次以上。

⼀张⽹络图只能有⼀个节点表⽰整个计划的开始点，同时也只能有⼀个节点表⽰整个计划的完成点。

对平⾏搭接进⾏的⼯作，在双代号⽹络图中，应分段表达。

PMP考试计算题汇总

目录第1章项目时间管理 (1)1.1 定义活动 (1)1.2 排列活动顺序 (1)1.3 估算活动资源 (2)1.4 估算活动历时 (2)1.4.1 三点估算方法 (2)1.5 制定进度计划 (3)第2章项目成本管理 (5)2.1 估算成本 (5)2.2 预算成本 (5)2.3 控制成本 (5)2.3.1 挣值管理(EVT) (5)2.3.2 折旧法 (8)2.3.3 其他 (10)第3章风险管理 (10)3.1 规划风险管理 (10)3.2 识别风险 (10)3.3 实施定性风险分析 (10)3.4 实施定量风险分析 (11)3.4.1 工具与技术 (11)3.4.2 决策树分析 (11)3.5 规划风险应对 (12)3.6 监控风险 (12)第4章项目采购管理 (12)4.1 规划采购 (12)4.1.1 合同类型 (13)4.1.2 合同类型选择 (14)4.1.3 合同类型与风险 (14)4.1.4 采购规划工具 (15)4.2 实施采购 (16)4.3 管理采购 (16)4.4 结束采购 (16)第1章项目时间管理本章术语较多、涉及的工具&技术也不少，包括以下6个子过程。

1.1定义活动就是对WBS的进一步分解。

将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动。

1.2排列活动顺序1、两种项目进度网络图：前导图（PDM，单代号）、箭线图（ADM，双代号）2、前导图（PDM）也称AON：单代号网络图，节点表示法如下图：3、AON可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，ADM只表示一种：FS4、两个术语：提前与滞后5、理解画网络图的基本原则：不得有两个以上的矢箭同时从一个节点发出且同时指向另一节点。

在网络图上不得存在闭合回路。

同一项工作在一个网络图中不能表达二次以上。

一张网络图只能有一个节点表示整个计划的开始点，同时也只能有一个节点表示整个计划的完成点。

对平行搭接进行的工作，在双代号网络图中，应分段表达。

PMP计算题专题

PMP计算题专题计算题专题⽬录1.时间管理2.挣值管理3.决策分析4.合同价格计算5.折旧分析6.其它提前量：前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

例如，在新办公⼤楼建设项⽬中，绿化施⼯可以在尾⼯清单编制完成前2周开始，这就是带2周提前量的完成到开始关系滞后量：滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

例如，对于⼀个⼤型技术⽂档，编写⼩组可以在编写⼯作开始后15天，开始编辑⽂档草案。

三点估算（最可能时间t M 、最乐观时间t O 、最悲观时间t P ）三⾓分布 t E = (t O + t M + t P ) / 3贝塔分布（源⾃传统的PERT 技术） t E = (t O + 4t M + t P ) / 6 标准差：δ = (t P - t O )/6 δ：68.26； 2 δ：95.46； 3 δ：99.73 PDM ：紧前活动绘图⽅差（标准差的平⽅）关键路径是项⽬中时间最长的活动顺序，决定着可能的项⽬最短⼯期。

在任⼀⽹络路径上，进度活动可以从最早开始⽇期推迟或拖延的时间，⽽不⾄于延误项⽬完⼯⽇期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，被称为“总浮动时间”。

正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。

在进⾏PDM排序的过程中，取决于所⽤的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。

⾃由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始⽇期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

如下图：B 的⾃由浮动时间是5天例题讲解（1）-⾃由浮动时间E的总浮动时间(TF)是多少？ 2E的⾃由浮动时间(FF)是多少？2C的总浮动时间(TF)是多少？2C的⾃由浮动时间(FF)是多少？0C的总浮动时间(TF)是多少？7C的⾃由浮动时间(FF)是多少？2例题讲解（2）-PERT例题：完成某⼯作最乐观的⼯期是14 天，最悲观的⼯期是20 天，最可能的⼯期是17天，该⼯作在18 天内完成的概率是多少?计算期望估算值：(14+17x4+20)÷6=17 天计算标准偏差：(20—14)÷6=1 天落在⼀个标准偏差内的概率为68．26％18天就是估算值加1天17天内完成的概率是50%17天到18天发⽣的概率是（68.26/2)%=34.13%所以18天内完成的概率是 50%+34.13% = 84.13%反之，如果问该⼯作在16 天内完成的概率(偏离期望估算值左侧⼀个标准偏差)，则应该是50％-68.26％÷2=15.87％。

PMP试题(汇总版)

模拟试题一1．您正在管理得一个项目，需要一种新型设备。

您弟弟得公司恰好生产这种设备，而且价格与质量都不错。

您应该( D)。

DA．直接向您弟弟得公司购买B．让管理层知道这件事C．让您弟弟得公司用其她公司得名义来供应这种设备D．不参与这种设备得采购决策2．申请参加资格认证考试与已经获得资格证书得每一个人都必须遵守( B)。

BA．项目管理知识体系指南(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)B．PMI道德与专业行为规范(PMI Code of Ethics and Professional Conduct)C．PMI PMP专业行为规范(PMI PMP Code of Professional Conduct)D．PMI会员道德准则(PMI Mereber Code of Ethics)3．您被任命为一个新项目得项目经理。

该项目得成败将关系到您得职业命运。

如果项目成功，您会得到提升；如果项目失败，您将被解雇。

您应该为项目选择何种组织形式?(B )B A．强矩阵型组织B．项目型组织C．紧密矩阵型组织D．弱矩阵型组织4．在项目执行期问得一次客户会议中，客户通知项目经理，她已经没有钱继续做这个项目了。

项目经理应首先做什么?( B)BA．放慢工作速度，以便客户有时间筹集资金B．削减工作范围并开始收尾工作C．停止所有工作，等到客户得钱到位后再接着做D．停止工作并解散项目团队5．您所在得公司正在实施一个比较复杂、跨职能部门得项目。

该项目所涉及得工作范围很广，质量要求也很高。

为了节约项目成本，预防成本超支，项目管理团队取消了一项工作。

结果，却反而导致了项目总成本增加。

这种情况本可以通过以下哪个过程加以克服?(A )A A．实施整体变更控制B．控制范围C．控制成本D．控制进度6．在新产品设计项目即将进入执行阶段时，项目经理请求高级管理层召集主要项目干系人联合举行一次会议，以便使大家都了解项目计划与项目目标。

PMP学习总结8】PMP计算题专题加强(含答案)

静态投资回收期1 从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。

项目投资成本为10W，每年的净现金流入为2.5W，那么投资回收期是多少年？4年2. 建厂，投资30W，需要3个月，建成后每个月收入10W，投资回收期几个月？3 + 30W / 10W = 63. 建楼，投入4800W，工期三年，建成后每年收益800W，IRR7%，投资回收期几年？3 + 4800W / 800W = 9净现值净现值NPV（Net Present Value）：越大越好未来的收益按照折现率折现之后与成本的差额，已经考虑了时间因素。

A项目3年后产生的NPV是10W，B项目50年后产生的NPV是11W，选择哪个？已经考虑了时间因素，NPV谁大选谁，选择B项目IRR内部收益率IRR（Internal Rate of Return）：越大越好净现值等于零时的折现率。

代表了项目抗风险（通货膨胀等）能力的大小。

公司的主管经理评估开始一个新产品线的可行性，该产品的初始投资为10,000美元，预期现金流如下：第一年3000美元，第二年5000美元，第三年7000美元。

根据所提供的数据,计算内部收益率。

3000 /（1+x） + 5000 /（1+x）^2 + 7000 /（1+x）^3 - 10000 >= 0ROI投资回报率ROI（Return On Investment）：越大越好ROI = 利润 / 投资项目A预算100W，需要两年，完工后每年运行成本20W，收入50W项目B预算150W，需要三年，完工后每年运行成本15W，收入75W经过几年能让两个项目有相同的ROI。

（50 - 20）（x - 2） / 100 = （75 - 15）（x - 3） / 150x = 6德尔菲专家、匿名、多轮、消除偏见，达成一致意见。

某任务的单价为每天40美元，三个专家进行了三轮的估算，持续时间如下：专家 A B C第一轮 30天 16天 25天第二轮 20天 18天 22天第三轮 20天 18天 20天该任务的花费应该是多少？800三点估算贝塔分布：期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能×4） / 6标准差 = （最悲观–最乐观） / 6标准差越大，不确定性越大。

PMP计算题集锦

沟通渠道n*（n-1）/2典型案例：1、在识别五名干系人的干系人分析之后，项目经理现在需要确定项目沟通的复杂性，潜在沟通渠道有多少？5*4/2=105名干系人包括PM2、你是负责管理一个项目，你有12个项目团队成员，项目经理确定有多少个沟通渠道？13*(13-1)/2=78PM手下有12个项目团队成员，未包含PM，项目干系人为12+1=13人3、项目经理计算沟通渠道，有6个团队成员，发现还应该包括11个干系人，那么项目经理计算的沟通渠道一共有多少条？17*（17-1）/2=136根据题干得知，除了6名团队成员，还有11名干系人，PM包含在其中，故该项目干系人为6+11=174、项目团队由12名成员组成，那么该项目团队由多少个沟通渠道？12*（12-1）/2=66项目团队由12名成员组成，包含PM三点估算贝塔分布=（默认）标准差标准差=典型案例:1、项目经理进行活动成本估算，预期的估算是10000美元，最可能的是9000美元，最乐观的估算是5000美元，问基于贝塔分布的三点估算时最悲观的估算是多少？10000=（5000+4*9000+To）/6Tp=19000EVM挣值公式典型：当前CPI以后还会继续；非典型：当前CPI不在延续，一切回归原计划基本公式：BAC（总计划价值）= 总数量*计划单价PV（计划价值）= 计划完成数量*计划单价EV（挣值）= 实际完成数量*计划单价AC（实际成本）= 实际花费CV（成本偏差）= EV - AC （挣值- 实际成本）SV（进度偏差）= EV – PV （挣值- 计划价值）CPI（成本绩效指数）= EV/AC（挣值/实际成本）SPI（进度绩效指数）= EV/PV（挣值/计划价值）预测公式（典型）：EAC（完工估算）= BAC/CPI =总计划价值/成本绩效指数ETC（完工尚需估算）= BAC/CPI =总计划价值/成本绩效指数VAC（完工偏差）= BAC – EAC =总价值-完工估算完工尚需估算（典型）：TCPI（维持现状）=（BAC-EV）/（EAC-AC）=（总计划价值-挣值）/（完工估算-实际成本）TCPI（预算不变）=（BAC-EV）/（BAC-AC）=（总计划价值-挣值）/（总计划价值-实际成本）ETC（综合影响）=（BAC-EV）/（CPI*SPI）=（总计划价值-挣值）/（成本绩效指数*进度绩效指数）非典型公式：EAC（完工估算）=AC+（BAC-EV）=实际成本+（总计划价值-挣值）ETC（完工尚需估算）= B AC-EV=总计划价值-挣值VAC（完工偏差）=BAC-EAC=总价值-完工估算TCPI （完工尚需估算）=（BAC-EV）/（EAC-AC）=1 TCPI恢复为1，回到原计划规划典型案例：4周种200棵树，计划每周50棵，每棵成本200元。

150道历年PMP考试试题及答案解析

以下哪项基准可用于评估请求的变更或额外的工作是否包含在项目边界之内？（分值：1 答错扣0分）以下关于产品范围和项目范围的说法，哪个是正确的？()（分值：1 答错扣0分）A项目范围服务于产品范围B项目范围的变化必然引起产品范围的变化C产品范围的变化必然引起项目范围的变化D产品范围服务于项目菹围你是某主要合同的分包商的项目经理。

总承包商曾要求你以具体详尽的方式管理工作。

你首先要采取的步骤是___。

（分值：1 答错扣0分）下列哪个文件详细描述了项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作?（分值：1 答错扣0分）A项目管理计划B项目章程C工作分解结构D项目范围说明书正确答案：D试题解答：解析：在定义范围的输出中，项目范围说明书十分重要，考生应该掌握项目范围说明书的定义、作用和内容(参见PMBOK(第4版)第5章5.2.3.1节项目范围说明书)。

、1)项目范围说明书：详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作2)详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。

作用1：表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识Common Understanding o 作用2：使项目团队能开展更详细的规划(WBS、成本、进度和质量规划)。

?定义范围先于成本、进度、质量、风险的规划，后面很多过程的输入都有项目范围说明书。

?必须先明确项目范围，制定详细的项目范围说明书并由客膣字之后!才能开始后面的工作。

作用3：作为将来项目决策的根据，指导项目团队的工作。

作用4：为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界(Project's Boundaries)提供基准。

.看哪个文件能明确客户所要求的工作是否超出范围(项目边界)——范围说明书。

作用5：更好地定义范围能预防范围变更。

?范围定义得越仔细，后面发生范围变更的可能性就越小。

?定义范围时，要全面考虑所有干系人的需求和期望。

注：情况的改变(如项目拨款被缩减)也会影响项目范围，导致项目范围的修订。

PMP-历年高频计算题考点解析汇总

PMP-历年高频计算题考点解析汇总一、投资回收期项目回收期等于项目最初的固定投资除以每年预计的现金流。

1. 某项目投资成本为 100000元，如果每年的净现金流入为 25000元，那么回收期是多少年？分析：根据公式回收期 = 最初固定投资 / 每年预计现金流 = 100000 / 25000 = 4年。

二、平均回报率 (ROI)平均回报率是平均年利润与项目最初投资的比率。

1. 某项目投资 100000元，每年平均利润是 15000元，那么平均回报率是多少?分析：根据公式平均回报率 = 平均年利润 / 项目最初投资 = 15000 / 100000 X 100% = 15% 2.选择项目时,公司要求回报率必须大于 10%,如果按回报率最高来选择,应该选择哪个项目?项目名称收益成本项目 A 项目 B 项目 C 项目 D 145000美元120000美元118000美元108000美元125000美元105000美元104000美元102000美元A. AB. BC. CD. D答案:A分析 :通过公式回报率=(收益-成本)/成本来进行计算三、网络图及关键路径解题知识要点：(1) 关键路径是相对的，也可以是变化的 (2) 关键路径可以有多条，关键路径上的活动时差为 01．网络图中包括 A、B、C、D四活动，A活动为开始活动，历时 10天；B活动是 A活动的紧后活动，完成开始关系，历时 24天；C活动是 A活动的紧后活动，完成开始关系，历时 19天，有 5天的滞后;D 活动是 B活动的紧后活动，完成开始关系，历时 12天，有 2天的提前；D活动是 C活动的紧后活动，完成开始关系。

问此网络图的关键路线为几天?A. 42天B.44天C.46天D.48天分析：根据题意，可以绘制如下的网络图：计算关键路线的要点是两个(1)活动的逻辑关系 (2)活动的持续时间有这两个要素即可。

将提前量和滞后量作为一个活动即可。

提前量为负,滞后量为正从上图可以看出 A-C-D路径=10+5(滞后量)+19+12= 46天。

PMP计算试题汇总97页PPT

PMBOK<->PMP：第3页共页
计算题特点
题干明确
前提：对计算题的考点掌握
清晰
理解无偏差
答案唯一
前提：对计算题的计算公式了然于心
必争的分数（提高速度）
PMBOK<->PMP：第4页共页
3成质4人沟5范6时风采7综合
2
启动
1
3
5
2
1
1
1
5
2 计划
1
1
1
2
1
2
1
PMBOK<->PMP：第12页共页
投资回收期—特点对比
当项目具有相同回收期时，项目的获利情况不同
投资回收期短并不一定表明项目的经济效益较好
PMBOK<->PMP：第9页共页
投资回收期—计算公式和原理
公式法（考）
前提条件：如果某一项目的投资均集中发生在建设期内，投产后各年经营净现金流量相等，可按以下简化公式直接计算不包括建设期的投资回收期：
计算公式：不包括建设期的回收期 = 原始总投资 / 投产后若干年相等的净现金流量包括建设期的回收期 = 不包括建设期的回收期 + 建设期
公式:不包括建设期的回收期 = 原始总投资 / 投产后若干年相等的净现金流量
P（回收期） = （1500 + 400）/ （700 – 240 – 80 ） = 5 （年）
PMBOK<->PMP：第11页共页
投资回收期—特点
优点
能够直观地反映原始总投资的返本期限，便于理解计算简单
缺点
没有考虑资金时间价值和回收期满后发生的现金流量不能正确反映投资方式不同对项目的影响

pmp练习题

PMP练习题一、项目启动过程组1.1 项目章程相关1.1.1 请列举项目章程的主要作用。

1.1.3 项目经理在项目启动阶段应如何确保项目章程的准确性？1.2 项目目标相关1.2.1 请简述SMART原则在项目目标制定中的应用。

1.2.2 项目目标分为哪几个层次？1.2.3 如何确保项目目标的一致性？二、项目规划过程组2.1 项目管理计划相关2.1.1 项目管理计划包括哪些内容？2.1.2 在制定项目管理计划时，应遵循哪些原则？2.1.3 项目管理计划与项目章程有什么区别？2.2 范围管理计划相关2.2.1 范围管理计划的主要目的是什么？2.2.2 请列举范围管理计划中应包含的内容。

2.2.3 如何确保项目范围不被随意变更？2.3 进度管理计划相关2.3.1 进度管理计划的作用是什么？2.3.2 请简述制定进度管理计划的主要步骤。

2.3.3 如何评估项目进度计划的合理性？三、项目执行过程组3.1 资源管理相关3.1.1 请列举项目资源主要包括哪些类型。

3.1.2 如何确保项目资源的合理分配？3.1.3 项目经理在资源管理过程中应关注哪些关键指标？3.2 项目沟通相关3.2.1 项目沟通的主要目的是什么？3.2.2 请简述项目沟通计划的制定过程。

3.2.3 如何提高项目团队内部的沟通效率？四、项目监控过程组4.1 项目绩效监控相关4.1.1 请列举项目绩效监控的主要指标。

4.1.2 项目经理在监控项目绩效时，应采取哪些措施？4.1.3 如何确保项目监控数据的准确性？4.2 变更管理相关4.2.1 请简述变更管理的基本流程。

4.2.2 在变更管理过程中，项目经理应关注哪些风险？4.2.3 如何评估变更对项目的影响？五、项目收尾过程组5.1 项目验收相关5.1.1 项目验收的标准有哪些？5.1.2 请列举项目验收的主要步骤。

5.1.3 项目经理在项目验收阶段应关注哪些问题？六、项目管理知识领域6.1 项目整合管理6.1.1 在项目整合管理中，项目经理应如何平衡项目进度、成本和质量？6.1.2 请描述项目整合管理中，制定项目管理计划的主要步骤。

PMP试题

PMP试题pmp模拟试题1.如果EV=145，PV=162，AC=138，BAC=200，如果您知道之前的估计假设不再有效，EAC应该是什么？a、 190.4b。

193c年。

201d。

二百2.这是一个风险监控的工具方法，它被用以查看风险策略中转移、规避和减轻的实施以及有效性，它是什么？a.风险再评估b.项目变更请求c.项目风险审计d.临时权变计划3.您管理一个内部服务项目，并且正在进行规划。

您注意到，当您查看项目章程时，会发现一些员工被指定为项目团队的成员。

这个问题解释了：A.资源可用性B.预分配c.员工管理计划d.虚拟团队4.风险管理计划包括以下项目，但不包括：A.定义项目风险管理的方法；B.描述风险类别c.定义风险管理团队的角色职责d、如何应对个别风险以及如何在项目中实施这些风险5.你在风险定量分析过程使用访谈技术，你打算使用的概率分布是三角分布。

下面哪一个说法是错误的？a、访谈技术用于量化项目目标风险的概率和后果。

B.收集的信息取决于选择的概率分布类型。

C.三角分布通常使用对称的不连续概率分布。

D.三角分布依赖于平均值和标准差来量化风险6.如果ev=114,pv=120,ac=103，那么cpi和spi分别是多少？a.1.1和.95b.1.2和1.05c.1.05和1.2d..95和1.17.在你所在的城市，你管理一个水务局项目，这是一个大型而复杂的项目，因此你将其分解为较小且可管理的项目，并任命他们自己的项目经理向你汇报，其中两个外包给供应商。

该项目必须满足相应的具体技术指标，以满足该局水资源管理的相关规范。

另外两名项目经理正在从事与项目无关的项目，但应遵守与项目相同的水规范和流程。

市政管理部门表示，此类规范不会影响您未来的项目。

以下哪项陈述是错误的？a.该水务局愿意以协调的方式用大型项目来管理这些项目b.所有外包项目需要阶段把关c、由于这些项目的共性，它们属于专业领域。

你的项目采用子项目8.在控制过程中有两个过程同步进行以保证工作的正确性和验收，这两个过程分别是：a、质量保证和范围验证B.质量保证和范围控制C.质量控制和范围验证D.质量控制和范围控制9.关于时间约束中的强加日期和关键事件，那个说法是错误的？a.强加日期和关键事件是整体变更控制过程的输入b、实施日期应适用于开始或完成日期不得晚于规定日期的活动。

PMP_真题精选_200道

1．项目经理要求团队成员从活动开始计算项目成本，请问这种估算技术是：A．从上而下估算B．类比估算C．参数估算D．PERT2. 项目经理对于可接受行为设定预期的期望是在哪个过程？A．组建项目团队B．建设项目团队C．管理项目团队D．计划沟通3. 在散点图中，图形接近对角线形状，问：A．两者关系不紧密B．两者关系比较紧密C．两者关系无法确定D．以上都不对4. 项目的所有任务已经完全识别，项目经理准备根据项目人员的技能水平进行任务分派，下列哪一个可以帮助进行该工作：A．工作分解结构B．资源分解结构C．职责与角色矩阵D 工作包分解结构5. 项目成员对项目经理汇报工作。

项目结束后，项目成员被安排到其它项目。

选择项目组织类型：A．合型组织；B．智能型组织；C．项目型组织；D．强矩阵型组织。

6. 识别到5 个关键的干系人，项目经理计划做一个沟通计划，潜在的沟通渠道个数有：A．10B．15C．20D．257. 项目执行期间，项目经理发现某个资源未得到充分利用，资源平衡的目的是：A 尽量减少资源负荷变化B 尽量增加资源负荷变化C 尽量减少负荷D 尽量增加资源的主动性8. 在一次性交付产品前出现了产品缺陷，我们必须修订后才能交付给客户，请问这是使用了什么质量成本？A 预防成本B 评价成本C 内部失败成本D 外部失败成本9．以下哪个对应急储备金描述正确？A，为错误的范围、成本估算而预留的费用；B，为未知的工作错误做的避免承担责任而准备的费用；C，为风险观察清单中未知风险储备，当风险触发事件真的发生而提取准备的费用；D，用于项目做变更需要提前准备的费用。

10 信息管理系统属于A．组织过程资产B．沟通计划C．组织政策D．事业环境因素11 下列哪个是执行过程的?A．指导和控制项目B．制定管理计划C．报告绩效E．规划风险应对12 项目管理的“三重制约”因素是什么？A．范围、时间、质量B．范围、时间、成本C．时间、成本、质量D．范围、时间、质量13 在实验设计中，最多可以设置多少个变量？A 3B 5C 因项目而异D 任意多个14 一个大型土地开发项目，你作为该项目的项目经理开展工作，项目团队由包括你在内的12 项目团队成员一起组成，请问这个项目有多少个潜在沟通途径：A、36B、55C、66D、7815 项目经理A 在准备做一个桥梁的工程,而项目经理B 以前做过一个非常类似的项目,项目经理 B 建议 A 参考他的数据,项目经理A 要求在三天之内提供该项目的成本估算，以下哪项工具是项目经理可用的：A 活动估算B 初略量级估算C 项目进度计划D 活动持续时间估算16 项目在规划阶段，已经识别出干系人的需求，现在项目经理要求团队成员制定一份关于沟通的管理计划，请问制定该计划，可以使用下列哪一项作为输入：A 需求文件B 干系人管理策略C 项目章程D 项目管理计划17 在质量规划阶段，对新产品新技术进行评估，应通过以下哪一个选项确定质量的标准和如何做？A．质量测量指标B．质量核对表C．质量管理计划D．配置管理计划18 过程分析是哪个过程的工具？A B C 质量规划质量保证质量控制D 质量管理19 项目经理正在编写干系人管理策略,他分析到有一干系人的某行动会对项目产生不利影响．但他感觉到此信息比较敏感,可能不适合纪录在干系人登记册中, 项目经理应该采取以下哪种策略:A. 不将其写入干系人管理策略,因信息比较敏感B. 将其写入干系人管理策略,不论其信息是否敏感C. 将其写入干系人管理策略,并对此干系人行动进行分析D 找此干系人交谈,告知对其行为影响的担忧20 在计划编辑阶段，项目经理预期到因为供应商不能按时交付成果物可能导致项目延期，但项目经理仍然继续计划因为延期所造成的影响及其应对措施。

PMP试题(汇总版)

模拟试题一1．你正在管理的一个项目;需要一种新型设备..你弟弟的公司恰好生产这种设备;而且价格和质量都不错..你应该 D..DA．直接向你弟弟的公司购买B．让管理层知道这件事C．让你弟弟的公司用其他公司的名义来供应这种设备D．不参与这种设备的采购决策2．申请参加资格认证考试和已经获得资格证书的每一个人都必须遵守B..BA．项目管理知识体系指南A Guide to the Project Management Body of KnowledgeB．PMI道德与专业行为规范PMI Code of Ethics and Professional ConductC．PMI PMP专业行为规范PMI PMP Code of Professional ConductD．PMI会员道德准则PMI Mereber Code of Ethics3．你被任命为一个新项目的项目经理..该项目的成败将关系到你的职业命运..如果项目成功;你会得到提升；如果项目失败;你将被解雇..你应该为项目选择何种组织形式B B A．强矩阵型组织B．项目型组织C．紧密矩阵型组织D．弱矩阵型组织4．在项目执行期问的一次客户会议中;客户通知项目经理;他已经没有钱继续做这个项目了..项目经理应首先做什么BBA．放慢工作速度;以便客户有时间筹集资金B．削减工作范围并开始收尾工作C．停止所有工作;等到客户的钱到位后再接着做D．停止工作并解散项目团队5．你所在的公司正在实施一个比较复杂、跨职能部门的项目..该项目所涉及的工作范围很广;质量要求也很高..为了节约项目成本;预防成本超支;项目管理团队取消了一项工作..结果;却反而导致了项目总成本增加..这种情况本可以通过以下哪个过程加以克服A A A．实施整体变更控制B．控制范围C．控制成本D．控制进度6．在新产品设计项目即将进入执行阶段时;项目经理请求高级管理层召集主要项目干系人联合举行一次会议;以便使大家都了解项目计划和项目目标..这个会议是下列哪项的例子CCA．项目干系人会议Project Stakeholder MeetingB．项目启动会议Project Initiating MeetingC．项目开踢会议Kick-off MeetingD．项目状态评审会议Project Status Review Meeting7．项目管理办公室PMO的主要职能通常包括以下几个方面;除了A..A．控制分配给某具体项目的资源;并负责实现该项目的目标B．识别与开发项目管理方法、最佳实践和标准C．协调各项目之间的沟通D．通过项目审计来监督对项目管理标准、程序、模板的履行情况8．科技项目失败的原因大多与管理而非技术有关..技术能力并不能全面代表项目管理能力;然而许多企业没有合适的流程来保证项目经理接受适当的培训和全面的评价..公司内拥有选拔、培训、监督和考核项目管理专业人员权力的是B ..A．人力资源部门B．项目管理办公室C．项目经理D．高层管理者9．你的一个朋友是很有经验的项目经理..他告诉你;在编制成本预算时;要防止预算定得太低;不能满足项目的实际需求..他甚至建议你故意把预算夸大20%;以确保现同有足够的资金..在编制预算时;你应该B..A．把预算加大20%;但并不打算花完所有的钱B．进行风险储备分析;并如实编制预算C．尽量压低预算;并打算在执行过程中向发起人要求增加资金D．把预算加大20%;并准备用剩余的钱如果有来改进项目质量10．你在最近的PM Network杂志上读到一篇文章;其中介绍了一种新的项目管理技术..文章声称这个技术已经比较成熟;在许多项目上得到了有效应用..你自己过去从来都不知道有这种技术;你们公司的人好像也都不知道有这种技术..你应该C ..A．把文章复印;分发给公司的同事;请大家学习B．建议公司召开一个会议;讨论是否应该采用这种技术C．初步分析这种技术对你们公司的适用性;并把分析结果报告给你的经理D．向同事保密;把对这种技术的了解当作自己的一个优势11．某项目主要依靠外部组织的力量来完成;其中一个合同的期限预计为3年;价格可能高达500万美元..买方想要采用总价合同;但又担心潜在卖方在报价中计入过高的通货膨胀应急储备..买方应该选择D ..A．固定总价合同B．总价加激励费用合同C．总价加奖励费用合同D．总价加经济价格调整合同12．项目经理为一个较复杂的项目组建了项目管理团队..项目管理团队已经编制出项目计划..项目经理在审查该计划时发现对风险的识别与分析存在严重的不足;例如没有对以网络图所表示的项目进度计划进行风险分析..如果不使用网络图;就很可能会遗漏D ..A．进度活动B．活动之间的某种依赖关系C．活动问的路径分支D．活动间的路径会聚13．以下关于项目特征的说法都正确;除了D..A．临时性说明项目机遇和市场机会的短暂B．重复部件的存在不能改变项目的独特性特征C．渐进明细意味着在连续积累中分步骤开发D．渐进明细经常与范围潜变相联系14．结束项目或阶段过程中;需要从事以下哪项工作 CA．确认已完成的可交付成果的技术正确性B．确认已完成的可交付成果的质量合格性C．为达到项目或阶段的完工标准所必需的各种活动D．确认已完成的可交付成果是否符合验收标准15．项目阶段是以下哪一项的一部分 BA．项目规划B．项目生命周期C．产品生命周期D．项目管理生命周期16．你是一个办公信息系统开发项目的项目经理..这个项目正处于收集需求过程中;你带领项目管理团队对关键干系人进行访谈..在访谈中;政府相关部门要求信息系统有向政府部门自动传送相关信息的功能;以满足其进行监控的需要；公司管理层要求信息系统要符合公司保护商业机密的规定；相关职能部门的员工则希望信息系统要使用便捷..当你与项目干系人一起工作时;你应该C ..A．对项目干系人归类;以便更容易识别与管理他们B．尽量减少那些可能对项目产生不利影响的干系人的活动C．特别注意项目干系人之间的目标差异;因为这种差异会加大管理的难度D．认识到项目干系人的角色与职责有可能重叠17．在执行一个项目的过程中;你与承包商的一个工作人员成了朋友..他邀请你出钱人股一个新生意..这个生意对你有较大的吸引力..你知道这个生意与你所在公司的业务没有冲突;也不需要你投入多少精力..你应该B ..A．出钱人股;并且不让所在公司知道B．征得所在公司同意后出钱人股C．出钱入股;然后告诉所在公司D．为防止利益矛盾;谢绝朋友的邀请18．在项目执行过程中;项目团队需要按项目沟通计划的要求召开项目状态评审会议..为了使会议有效进行;沟通计划要求相关成员在预定的状态评审会议之前2天提交项目进展情况报告..尽管他们过去都严格按计划执行;但这次却直到状态评审会议之前4小时才提交了报告..你粗略地看了一下报告;发现其中有几处严重的错误..你应该B..A．照常召开状态评审会议;并在会议上指出这几处错误B．要求团队纠正错误;并推迟状态评审会议C．查明是谁引起的错误;并加以处罚D．照常召开状态评审会议;并看看其他人能否发现这几处错误19．人们倾向于认为本国的文化优于他国的文化;并喜欢用自己文化中的价值观为标准;来评价外国人的行为..这种情况是以下哪个原因导致的 BA．文化的确有优劣之分B．民族优越感EthnocentrismC．群体中心论Sociocentrism D．群体思维Groupthinking20．在某个软件开发项目中;卖方已经按照合同要求圆满地完成了项目工作..这时;买方又要求在合同中添加一项新工作..鉴于上述情况;卖方应该如何做 AA．开始合同收尾;并要求就新工作签订新合同B．同意添加新工作;但要求用成本补偿的方式来做C．拒绝做新工作;因为合同已经完成D．立即开展新工作;以便维护与买方的良好关系21．某总价加激励费用合同;目标成本为100万元;目标费用为10万元;分成比例为80/20;最高限价为130万元;实际成本为110万元..请问合同的总体假设点PTA是多少 D A．120万元B．130万元C．118万元D．125万元22．变更控制会是以下哪个过程的工具与技术 CA．监控项目工作B．控制范围C．实施整体变更控制D．控制进度23．公司总经理刚刚委任你为项目经理;并请你起草项目章程..你从总经理那里得到了项目工作说明书;了解到项目的时间很紧..你也知道公司等级森严、权力距离很大..针对这种情况;制定项目章程的最佳方法是C ..A．召开头脑风暴会议;与项目干系人一起制定项目章程B．自己起草项目章程;然后提交给潜在团队成员和其他项目干系人征求意见C．与项目发起人一起编制项目章程;然后分发给项目干系人D．与职能经理一起编制项目章程;并提交给项目发起人签字确认24．你正在参与公司的一个涉及商业机密的高科技研发项目;你对项目执行过程中的一种做法持反对意见;因为它不符合环境友好的原则..你既不能放弃自己的意见;又不能说服其他人采纳你的意见..你应该B ..A．辞职;然后向外界公开你的反对意见B．辞职;但不公开谈论你的反对意见C．继续在项目中工作;但私下向媒体透露你的反对意见D．继续在项目中工作;但私下把你的反对意见透露给其他相关公司25．你正在带领项目团队执行一个承包项目..项目一直进展良好;你们与买方的合作也令人满意..今天;你得知一个团队成员无意中把某个敏感的项目信息泄露给了买方的一个竞争对手..你应该B..A．尽快找该竞争对手;请它不要利用这个信息B．请买方注意可能发生的风险C．设法不让买方知道这个信息泄露情况D．按项目的保密规定处罚该成员26．你在国外旅游期间;在购买物品时;卖主说“这个手表;我卖给别人都是2万元;看在我们都是美国人的份上;就用1万元卖给你了”..这种情况下;很可能B ..A．这块手表真的值2万元B．卖主在使用“公平合理”的谈判策略C．卖主真的很讲情义D．这块手表不值1万元27．你所负责的一个为期3年的项目;刚刚进入收尾阶段;再过3周就可以宣布正式结束..这时;发现了一个已定义的重大缺陷..这很可能是以下哪个过程没有做好C A．识别风险B．规划风险管理C．监控风险D．应对风险28．在圣诞节到来之前;承包商给你送来了一个贺卡;其中还夹着一张150美元的代金券..凭此券;可以在明年的1月10日之前到一个当地的餐馆消费..你应该B ..A．用这个代金券去餐馆消费B．退还代金券;并解释不能接受的理由C．把代金券上交给管理层D．用代金券招待需要资助的穷人29．你所管理的是一个跨国团队;其中包括来自4个不同国家的成员..在一次团队会议之后;你发现来自某个国家的3个成员在一起议论;嘲笑其他某个国家的成员所说的英语很不标准;简直让人听不懂..处理这种情况的最好办法是D ..A．在下次会议上公开批评这3个成员B．处罚这三个成员;并向其他团队成员通报情况C．请被嘲笑的成员在业余时间补习英语;尽量说得标准一些D．私下批评这3个成员;并为项目团队提供适当的沟通培训30．买方通常比较喜欢用固定总价合同..买方确定了某个项目的固定总价;并邀请某个承包商来签约..经过测算;承包商发现这个价格远低于他的成本..买方的项目经理在了解了这一情况之后;应该A..A．不与该承包商签约B．与该承包商一起讨论;并向发起人报告成本将会超出预算C．与该承包商一起讨论;建议承包商在项目完成后再提出成本补偿要求D．不理会该承包商的情况;与他签约31．为纪念地质工作者对国家核工业发展所做出的重要贡献;你作为项目经理正在为政府建造一个永久性的开拓者纪念碑..在这种情况下;你认为临时性这种说法B..A．不适用于纪念碑建设工作;因为纪念碑要永久使用B．不适用于要建造的项目产品C．不适用于纪念碑建设团队D．不适用于纪念碑建设团队;因为建设工作的持续时间较长32．你是项目管理办公室PMO主任;刚刚接到某个项目的进展情况报告..该项目已经完成60%;进度稍有提前;但成本超支严重..经过分析;该项目在完成后仍将给公司带来一定的效益..为了决定该项目是否继续进行;你应该做以下哪项DA．开展项目成本效益分析B．考察该项目的项目经理的能力C．了解发起人能否为该项目投入更多资金D．评估项目超支会对其他项目造成的影响33．你正在带领项目团队执行一个为期两年的项目;你们需要运用一个系统来保证在正确的时间以正确的顺序、由正确的组织来开展相关的项目工作..这很可能是一个什么系统D A．项目管理系统B．项目管理信息系统C．项目变更控制系统D．工作授权系统34．在一个大型开发项目的关键里程碑处;绩效报告显示项目实施工作已经落后进度计划一个月..另外;项目中的一个关键子系统的技术特性;也比较令人担心..为此;项目经理建议对该子系统的技术特性和功能开展审计;以确保符合要求..但是;这个审计将导致项目再延误一个星期..该审计工作是B..A．变更管理的合理应用B．配置管理的合理应用C．效益成本分析的合理应用D．绩效测量方法的合理应用35．某软件开发公司通过投标获得了一个信息管理系统开发合同..经过一年时间的努力;项目开发团队顺利完成了合同规定的信息管理系统..但是;在最终验收时;买方认为该系统的功能不符合要求..下列哪一项是导致这种情况发生的原因 AA．买方采用了不同的系统测试方法B．采购工作说明书不严密C．买方与卖方沟通不足D．合同变更控制不力36．与项目团队一起;项目经理发现了可以实施快速跟进的两项工作;即：在任务A开始1天后就开始实施任务C;从而使任务C与任务A并行实施3天..这种做法对项目完工日期有什么影响DA．项目将提前2天完成B．关键路径将改变C．信息不足;无法确定D．项目将提前3天完成37．洗衣粉生产企业需要每天对包装好的洗衣粉进行重量检测..要求的重点是每袋1公斤;允许的偏差范围为±10克..在今天所生产的1万袋洗衣粉中;进行随机抽样检查;发现99%的产品在可接受的重量范围内..这种抽样检查属于 B..A．变量抽样B．属性抽样C．自由抽样D．比例抽样38．在某工程建设中;作为业主方的工程建设开发公司不仅在工地现场建设了计算机网络供承建工程的各方和监理单位使用;而且还为他们统一配备了P3软件;以供他们开展项目管理；并且早在工程招标阶段就把对项目管理的要求列入了投标条件;最终以合同形式规范项目管理活动..以上描述主要说明以下哪一方面BA．项目管理办公室的主要职责是协调各项目的资源B．项目管理办公室负责建立统一的项目管理系统;以便各项目能比较一致地运用项目管理方法C．业主方的建设开发公司所采用的是项目式组织;所以必须设立项目管理办公室D．项目管理办公室应该参与项目合同的签订39．关于项目经理在整合中的作用;以下哪一项描述最恰当 BA．把许多持续性的日常运营组合成项目集B．把一个项目的所有部分结合成一个整体C．把一个项目的所有部分组合成一个项目集D．使所有团队成员形成一个有机整体40．你的一名团队成员业绩突出;你想要奖励他;但苦于没有奖励经费..这时;他来找你请2天假..由于他本月的全部休假已经用完;他想预支下个月的休假..公司的规章制度明确规定不能预支假期..你应该A..A．不批准他休假B．作为特例处理;批准他休假C．为了激励他更好地工作;批准他休假D．批准他休假;但是尽量不让别人知道他在预支休假41．你即将参加考试..由于工作太忙;你一直没有好好复习;所以很担心考试失败..这时;一个以前曾经参加过考试的同事给了你一份试卷;并告诉你这是一份过去的真实试卷..你应该A..A．拒绝使用这份试卷;宁愿考试失败B．调查这份试卷的真实性C．使用这份试卷;并告诉同事不要把试卷再给别人D．向PMI举报42．在某设备制造和安装项目的执行阶段;卖方所在地机场的员工罢工;导致设备不能按时启运..根据项目的进度计划;设备运输是关键路径上的活动..这种情况下;买方最好A..A．允许卖方推迟项目完工时间B．通知卖方必须按期完工;否则将违约C．从另一个卖方购买同类设备D．要求卖方赶工并由卖方承担赶工费用43．在项目实施过程中;项目团队成员报告发生了一项主要风险;而且风险的后果比预期的严重得多;以至于原来制定的主要应对策略根本无法有效地处理该风险..你应该B ..A．执行应急计划B．执行弹回计划C．执行权变措施D．进行风险转移44．如果既要广泛听取不同意见;又要在众多不同意见之间取得一致意见;那么最好采用下列哪一项技术 BA．头脑风暴技术B．德尔菲技术C．专家判断技术D．焦点小组技术45．在项目实施过程中;应该使用以下哪个工具来了解风险的发展趋势、识别新风险、删去已过时的风险DA．技术绩效测量B．偏差和趋势分析C．风险审计D．风险再评估46．以下哪个是成本绩效基准的组成部分 CA．粗略量级成本估算B．项目的总体预算C．应急储备D．管理储备47．你所在的公司正在考虑启动一个新产品研发项目..公司的总工程师要求采用“最先进的设计方法”;公司的营销总监要求未来的新产品要“绝对好卖”;而公司分管生产的副总经理则要求“制造成本低”..公司准备聘请你担任该项目的项目经理..你最应该做下列哪项 D A．优先满足总工程师的要求;因为他是你的顶头上司B．优先满足营销总监的要求;以便给公司带来尽可能多的利润C．优先满足生产副总经理的要求;以便最大限度地降低生产成本D．确保所有要求都是可以测量的48．对需求很不易确定的项目;最不能采用以下哪种阶段与阶段之间的关系 DA．原型法所代表的阶段与阶段之间的关系B．先后顺序关系C．迭代关系D．交叠关系49．你是一个大型安装项目的项目经理..这个项目涉及200个潜在的项目干系人..下列哪一项是你的最佳选择DA．筛选掉一些项目干系人;因为干系人太多B．询问项目管理办公室谁是重要干系人C．收集对项目有重大影响的干系人的需求D．收集所有干系人的需求50．你正在负责一个为期3年的项目;项目团队成员来自几个职能部门;在矩阵式组织之下开展工作..项目执行一直都符合计划..今天;你突然得知从事活动D的成员已经去休假;而活动D还没有完成..为了不影响项目进度;你不得不紧急聘请了一个外部人员在活动D的最晚结束日期之前完成了活动D;造成活动D的成本超出原定预算..你应该怎么办B A．要求请假成员承担活动D的成本超支B．重新评价项目沟通管理计划C．使用管理储备来支付活动D的成本超支D．要求节约活动E的成本;以弥补活动D的超支51．你是甲公司的员工;打算利用业余时间为乙公司工作..乙公司不是甲公司的竞争对手;两家公司从事的是完全不同的行业..你应该AA．把自己的兼职打算告诉甲公司的管理层B．不让甲公司的管理层知道自己的兼职打算C．不让乙公司的管理层知道自己也在为甲公司工作D．在甲公司的管理层询问时;再告诉他们你的兼职打算52．用语言或行为恐吓、羞辱他人;违反了以下哪个价值观 CA．责任B．公正C．尊重D．诚实53．在风险分析过程中;你认为某些风险的发生可能性低且影响较小..对这些风险;最有效地处理办法是A ..A．列人观察清单并建立应急储备B．不需要采取任何措施C．等待作进一步的分析D．风险转移54．如果项目团队的成员来自几个不同的国家;那么D..A．语言和文化差异将阻碍团队有效合作B．会因工作质量降低或范围蔓延;而导致成本增加C．将无法开展有效的团队建设活动D．将增加项目的组织、计划和协调工作量55．下列哪项是正确的 AA．经过批准的项目计划;并非就要保持不变;而是通常要渐进明细、不断更新B．如果项目产品需要后续支持和维护;那么项目就可以长期延续下去C．项目不是独特的;因为总会在某些方面与以前的项目类似D．由于软件开发完成后;还要进行软件的日常维护;所以软件开发项目不具有临时性56．项目被项目章程的变更所困扰;确定这些变更是否必要是下述哪位的责任 CA．项目经理B．项目团队C．项目发起人D．项目干系人57．某个新产品研发项目;研发小组与项目干系人一起罗列出了新产品可以具备的所有功能以及目标用户的各种潜在需求..由于资源有限;研发小组必须对各种功能能够满足用户需求的程度进行排序..研发小组应该使用以下哪个工具DA．联合应用开发B．头脑风暴法C．德尔菲技术D．质量功能展开58．控制范围过程旨在A..A．监督项目的范围状况;管理范围基准的变更B．确保所有工作都被完成;并在此基础上尽量多做一些工作C．监控范围变更可能给项目进度、成本和质量带来的影响D．确保只有得到授权的人才有资格提出范围变更请求59．在意识到自己身处潜在或真实的利益冲突时;我们不参与决策;除非D..A．我们已向相关人员或组织完全披露了利益冲突情况B．我们已经制订了对利益冲突的缓解计划C．相关人员或组织已同意我们参与决策D．以上所有60．项目执行过程中;你需要聘请一名咨询专家立即为项目提供服务;你将采用什么合同类型CA．固定总价合同B．成本加固定费用合同C．工料合同D．成本加激励费用合同61．在项目实施过程中;发生了一个项目经理预计中的风险..项目经理执行了应急计划;但还是造成成本超支、进度落后..造成这种情况的原因是C..A．缺少风险管理计划B．缺少风险登记册C．风险储备不足D．风险比预计的更严重62．项目干系人在以下哪个阶段对项目范围、质量、时间和成本具有最大的影响力A A．概念阶段B．规划阶段C．执行阶段D．结束阶段63．以下关于项目干系人的说法;正确的是D ..A．解决干系人需求之间的分歧要有利于发起人B．尽量避免对项目有消极影响的干系人直接或间接参与项目C．由项目经理和项目团队来确定每个干系人的角色D．由干系人共同决定项目要求64．在项目执行阶段;一位新任项目经理发现客户对项目状态报告极度不满..他首先要做的是什么CA．与客户面谈;允诺满足客户的需求B．审查所有变更;并重新制定项目基准计划C．通过沟通系统获得足够的关于冲突的信息D．与项目团队成员一起分析客户的需求65．以下哪个是项目范围基准的组成部分DA．项目工作说明书B．采购工作说明书C．合同工作说明书D．项目范围说明书66．以下关于PMI道德与职业行为准则的描述;正确的是C ..A．其中的期望性标准是比强制性标准更高的额外要求;项目管理工作者可以选择不遵守期望性标准B．某种行为如果违反了强制性标准;就不可能同时违反期望性标准C．期望性标准是比较模糊的标准;以至于不太容易测量人们对期望性标准的遵守程度D．违反期望性标准会受到PMI道德审查委员会的纪律审查67．在某个大型土木施工合同中;你注意到合同一般条件要求承包商在规定的时间提交某个可交付成果..现在;规定的时间已经过去;但是你们没有收到该可交付成果..在询问承包商的合同管理员后得知;合同特殊条件中已经取消了这个可交付成果..你应该C ..A．口头要求承包商提交这个可交付成果B．书面要求承包商提交这个可交付成果C．不能要求承包商提交这个可交付成果D．通过合同变更控制系统来解决合同一般条件和特殊条件之间的矛盾68．项目管理社区应该通过以下哪项来建立项目管理职业的自信;并促进个人成为更好的实践者C。

200道PMP试题

----------------------- 页面1-----------------------第二章项目管理框架1 在启动项目这个阶段结束后产生以下哪个项目文件？BA 项目管理计划B 项目章程C 项目范围说明书D 项目可行性计划书2 以下哪种项目阶段与阶段的关系中，不确定性最低？AA 顺序关系B 交叠关系C 迭代关系D 上述任一关系都可以3 你作为项目经理而被指派到一个新项目中，但是在和团队成员一起制定WBS 时遇到了困难，D C 这时你最好向谁求救？A 发起人B 其他项目经理C 项目管理办公室D 项目团队4 谁负责为具体项目选择适用的知识？DA 组织B 项目管理团队C 发起人D A 和B5 项目可能涉及的组织层次是？DA 一个人B 一个组织单元C 多个组织单元D 所有的组织层次上6 有一家大型软件公司，对正进行多个项目，这些项目包括水利、电力管理系统和客户关系管理系统的开发等，同时该公司把这些项目的子模块外包给了A 公司（一家专门负责代码编写的公司），如果你负责管理这些项目，以下哪种管理方式最适合？B AA 项目组合管理B 项目集管理C 项目管理D 多项目管理7 项目管理办公室在不同组织内可能不同，其具体形式、职能和结构取决于什么？A DA 项目组合内项目间的关系B 项目经理和职能经理权贵的大小C 高层管理人员的偏好D 组织的需要8 有效管理项目，项目经理需要具备？DA 指导项目团队所需的领导力等个人素质B 项目管理的知识C 运用项目管理知识实现目标的执行能力D 以上皆是9 验证先前的假设和评估风险的机会在阶段的哪个时点最为合适？D AA 阶段起点B 阶段中点C 阶段终点D 阶段任一时点都可以1----------------------- 页面2-----------------------10 有一个科研机构，接受相关部门的委托进行一项关于干细胞再造功能的研究，这个项目不确定性很高，有可能进行了很长的时间依然没有什么进展，也有可能在短期内就能够实现目标，为了更好地完成这个项目，最好采用哪种阶段间的关系？CA 顺序关系B 交叠关系C 迭代关系D 上述任一关系都可以11 项目组合评审委员会一般由谁组成？DA 发起人B 项目经理C 职能经理D 负责项目选择的高层管理人员12 你是某公司的一个团队成员，现在你对于自己的工作很困惑，因为你不知道你所从事的众多项目中哪个是最重要的。

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PM P考题模拟(200题)1.项目阶段是：A.项目规划的一个部分B.项目生命周期的一个部分C.项目管理生命周期的一个部分D.产品生命周期的一个部分2.项目管理办公室(PMO)的主要职能通常包括以下几个方面，除了：A.控制分配给某具体项目的资源，并负责实现该项目的目标B.识别与开发项目管理方法、最佳实践和标准C.协调各项目之间的沟通D.通过项目审计来监督对项目管理标准、程序、模板的履行情况3.您目前的项目正在进行风险分析，你发现了一个重大风险，于是招聘了一位高级资源，请问，这是什么风险应对？A.回避B.提高C.减小D.接受4.对需求很不易确定的项目，最好米用：A.预测型项目生命周期B.增量型项目生命周期C.计划驱动型项目生命周期D.适应型项目生命周期5.项目正在开展中，初始估算是十天工作量，目前已经完成50%,客户要求提前2天完成，请问，目前项目的挣值是多少？A.5天B. 6.25 天C.8天D.10 天6.你的项目目前正在考虑引进一台测试设备，选择租用时，每天费用50美元，选择购买时每天花费20美元，但是购买设备要花费3000美元，请问选择租用设备与选择购买的临界点？A.50 天B.80 天C.100 天D.120 天7.某科研项目需要大量的实验，项目经理要求团队成员在实验过程中实时记录实验的过程和实验的结果。

这些记录是：A.工作绩效数据B.工作绩效信息C.工作绩效报告D.质量控制测量结果&为期两年的项目进行到第5个月，绩效一切正常，项目经理很担心项目成员出现问题，应采取什么样的工具？A.德尔菲技术B.专家判断C.使用RACID.完成项目绩效评估9.承包商按照客户要求执行了项目。

在项目完工时，客户要求在最终验收前进行小规模的范围蔓延。

能够满足双方的最佳解决方案是：A.利用应急预算来马上解决B.开始收尾，并劝服客户就新工作签订新合同C.同意添加新工作，但要求用成本补偿的方式来做A. B.C.D.D.让项目小组研究请求的替代方案10.对某些特定类型的采购，政府机构可能规定了合同必须授予特定类型的企业。

PMP备考宝典之计算题汇总

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清晖项目管理 PMP 备考宝典之计算题汇总
2）关键路径A B C D 3）我们从1开始计算，所以A最早开始就是1。（用0的同学过程和我的演算过程可能会稍有些不同，但是最终结果是一样的）。关键路径上的活动时差为0，所以ABCD 的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束，都能确定。E 的最早开始、最早结束可以确定。
顺推取最大
顺推是针对F 这个路径汇聚点而言，顺推是推F 的最早开始，取了CE 中13、11 中最大的13，所以F 最早开始就是14。这句话就叫做“顺推取最大”。
接着逆推，知道了工期为18 天，所以F 最晚可以在第18 天完成，因此F 的最晚结束时间为18 天，推算F 的最晚开始为16 天。
逆推取最小：
9、EAC 完工估算：
EAC=AC+ETC 1）非典型偏差：EAC=BAC-CV； 2）典型偏差：EAC=BAC/CPI；
10、利用 SPI 预测完工时间：
1）典型：EACt =原计划完工时间/SPI； 2）非典型：EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间；
★ 关于典型与非典型的区分：
1）非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成； 2）典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差）
11、TCPI 完工尚需绩效指数：
完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。 1）基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于 BAC） 2）基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)；例 1：在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为 100,000 美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了 60%。委员会决定未来的开支应保持在当前的绩效水平上。该项目的完工估算是多少？ A.135,000 美元 B.166,667 美元 C.175,000 美元 D.125,000 美元参考答案：D 解析：题干关键字“保持在当前的绩效水平上” ，说明这是典型偏差，我们利用典型偏差的公式来计算此题：EAC=BAC/CPI。活动完成了 60%，EV=100000*60%=60000，AC=75000， CPI=EV/AC=60000/75000=0.8，EAC=BAC/CPI=100000/0.8=125000。例2：以下是为项目计算的：挣值 = 200,000 美元计划价值 = 300,000 美元实际成本 = 210,000 美元项目的状态是什么？ A. 落后于进度，并超过预算 B. 超前于进度，但超出预算 C. 落后于进度，但低于预算 D. 符合进度，但超出预算参考答案：A

PMP-备考计算题汇总

✓ 关键路径可以有多个，但是越多项目风险越大
✓
✓ 关键路径上可以有虚活动
✓ 向关键路径要时间，向非关键路径要资源
✓ 进度压缩只能在关键路径上压缩
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图例：
ES：最早开始时间
LS：最晚开始时间
EF：最早结束时间LF：最晚束时间✓ 总浮动时间（TF）
是指一个活动在不影响整个项目结束时间或中间某个里程碑的情况下，可以延迟的时间总和。

费用绩效指数（CPI）
✓ 公式：CPI = EV/AC
✓
测量的是项目的总费用绩效
✓
CPI > 1 成本节省； CPI = 1 成本符合； CPI < 1 成本超支
进度绩效指数（SPI）
✓ 公式：SPI = EV/PV
✓ 测量的是项目的总工作量
✓ SPI > 1 进度超前； SPI = 0 进度符合； SPI
的灵活性大小（浮动时间大小），进而确定整个项目的最短工期。
注：关键路径的总浮动时间为零
作用
✓ 帮助证明项目工期要多长
帮助项目经理决定哪里是需要重点关注的环节
✓ 帮助决定某个问题是否需要立即重视
✓
在项目计划阶段和任何时候有变更发生时提供了一个压缩进度的工具
✓ 提供判定哪些活动有浮动时间可以延迟但却不会延迟整个项目的工具
项目可以延迟的时间总和。
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1.2正推法
取紧前活动的最大值
EF=ES+持续时间
✓ 从项目开始向后推
✓ 取“大”原则
1、任意活动的最早开始时间，等于所有前置活动的最早结束时间的最大值；
2、任意活动的最早结束时间，等于该活动的最早开始时间 + 该活动工期；