项目管理师考试计算题汇总-
项目管理工程师计算题总结_（2）
试题1 项目进度管理题系统集成商Y公司承担了某信息系统的建设工作，Y公司任命老李为项目经理。
经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质地完成，老李需要采用网络计划技术对项目进度进行管理，经过分析，老李得到一张表明作业先后关系、每项作业的初步时间估计及其成本估计的作业表，详见表1-1表1-1某项目基本情况表图1-1工作节点标识样图ES：最早开始时间EF：最早结束时间DU：作业历时ID：作业代号LS：最迟开始时间LF：最迟完成时间FT：自由浮动时间=活动的最迟结束时间LF-活动的最早结束时间EF=活动的最迟开始时间LS-活动的最早开始时间ES问题1请根据表1-1中的数据，完成该项目的单代号网络图，以表明各活动之间的逻辑关系。
各工作节点用如图1-1所示的样图标示。
解析思路：首先根据表1-1绘制网络图，网络图见试题2。
可以知道，关键路径是A-C-E-G。
1.对于节点B，ES=4；DU=6；EF=10；LS=6；FT=2；LF=12因为B的LF取决于E的ES，E在关键路径上的最早开工时间是12天，所以B的LF=12天B的EF=该节点的ES+DU=10天。
B的FT=LF-EF=2天B的LS=该节点ES+FT=6天2.对于节点C，ES=4；DU=8；EF=12；LS=4；FT=0；LF=123.对于节点D，ES=4；DU=7；EF=11；LS=5；FT=1；LF=124.对于节点E，ES=12；DU=6；EF=18；LS=12；FT=0；L F=185.对于节点F，ES=11；DU=5；EF=16；LS=13；FT=2；LF=186.对于节点G，ES=18；DU=6；EF=24；LS=18；FT=0；LF=24在关键路径上的FT始终为0，而且L F-EF和LS-ES的值也恒为0问题2请指出该项目的关键路径和项目工期。
该项目的关键路径为A-C-E-G，项目工期为24天。
信息系统高项 计算题
信息系统高项计算题信息系统项目管理师（高项）考试中，计算题是常见的题型之一。
以下是一些可能出现的计算题示例：1. 成本估算题题目：某信息系统项目预计工期为1年，总成本为1000万元，其中人力成本为600万元，设备费用为200万元，其他费用为200万元。
为了降低项目成本，项目经理决定采用外包方式来降低人力成本。
假设人力成本降低的比例为20%，其他费用不变，则项目外包后总成本为多少万元？答案：项目外包后的人力成本为600万元× (1 - 20%) = 480万元。
其他费用不变，仍为200万元。
所以项目外包后的总成本为480万元+ 200万元= 680万元。
2. 工期估算题题目：某信息系统项目需要完成以下任务：需求调研、系统设计、编码实现、测试验收和上线运行。
已知需求调研需要1周，系统设计需要2周，编码实现需要4周，测试验收需要3周，上线运行需要1周。
根据任务之间的逻辑关系和依赖关系，哪些任务可以并行执行？答案：根据题目描述，需求调研、系统设计、测试验收和上线运行这四个任务必须按照顺序执行，因此不能并行执行。
而编码实现可以在需求调研和系统设计的同时进行，因此可以与需求调研和系统设计并行执行。
所以可以并行执行的任务是编码实现。
3. 风险管理题题目：某信息系统项目在实施过程中遇到了以下风险：需求变更、人员流失、技术难题和预算超支。
为了应对这些风险，项目经理制定了相应的风险应对措施，包括风险接受、风险规避、风险转移和风险减轻。
请说明这四种风险应对措施在应对上述风险时的适用场景和具体措施。
答案：对于需求变更的风险，可以采用风险接受或风险减轻的措施。
风险接受是指承认风险的客观存在，不采取任何措施来改变风险的发生概率和影响程度；风险减轻则是采取措施降低需求变更发生的概率或减轻其对项目的影响程度，例如加强与客户的沟通，明确需求变更的范围和影响程度等。
对于人员流失的风险，可以采用风险转移或风险减轻的措施。
风险转移是指将人员流失的风险转嫁给其他方承担；风险减轻则是采取措施降低人员流失对项目的影响程度，例如建立备选人员库，提前安排人员接替计划等。
信息系统项目管理师(2019上)计算题题目、解析及详细解题过程
信息系统项目管理师2019年下半年（计算题）题目、解析及详细解答过程37、38、某项目包含A、B、C、D、E、F、G七个活动，各活动的历时估算和逻辑关系如下表所示，则活动C的总浮动时间是（）天，(37)A、0 B、1 C、2 D、3(38)A、14 B、15 C、16 D、17解析：此题先画出单代号网络图，找到关键路径，然后可计算项目工期及C的总浮动时间。
解答过程：依据表格画出单代号网络图如下所示：关键路径为：ADFG，工期为17天；总浮动时间：指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。
计算公式：总浮动时间=最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间C的最早开始时间：2（A结束后立即开始）；C的最迟开始时间：4（关键路径上G的开始时间为14，在不影响G 的情况下，E的最迟开始时间为14-4=10, 在不影响E的情况下，C 的最迟开始时间为10-5=5）；所以，C的总浮动时间为：5-2=3参考答案：D、D40、某项目沟通协调会共有9人参加会议，此次会议沟通渠道有（）条。
A、42B、28C、45D、36解析：此题需要我们使用公式：沟通渠道=N（N-1）/2。
其中N为该项目团队干系人数量。
也就是N个点之间的连线问题，每一个与其它点之间最多有（N-1）条连线，因任意点A与任意点B之间的连线AB与BA是一条线，帮N个点之间有N（N-1）/2条连线。
A、45000B、40100C、42340D、47059参考答案：C解析：此题考查挣值分析相关概念及计算。
非典型偏差：EAC=AC+ETC，ETC（完工尚需估算）=（BAC-EV）;EV（挣值），表示实际完成工作的预算价值。
解答过程：EV=A+B+C+D+ E×80% +F×60%=1000+800+2000+5000+3200×0.8+4000×0.6=13760EAC=AC+ETC= AC+（BAC-EV）=16100+(40000-13760)=42340参考答案：C66、67、某炼油厂根据计划每季度供应合同单位汽油和煤油各16吨。
信息系统项目管理师 计算题
信息系统项目管理师计算题
信息系统项目管理师计算题指的是在信息系统项目管理师考试中涉及的数学计算和分析题。
这些题目通常涉及项目成本管理、项目进度管理、项目质量管理等方面的知识，要求考生根据给定的数据和信息进行计算、分析和评估。
以下是信息系统项目管理师计算题示例：
1.成本估算题：一个软件开发项目的成本估算为100万元，其中人力成本占
60%，设备及其他成本占40%。
如果人力成本增加了10%，设备及其他成本减少了5%，则总成本将增加还是减少？变化了多少？
答案：总成本将增加。
增加后的总成本=原总成本(1+人力成本增加百分比) (1-(设备及其他成本减少百分比))=100(1+10%)(1-5%)=104.5万元，增加了4.5万元。
2.进度管理题：一个软件开发项目计划在20周内完成，每周完成10%的工作
量。
在第8周时，实际完成的工作量只有70%。
请分析项目进度是否存在问题，并提出可能的解决方案。
答案：项目进度存在问题。
原计划每周完成10%的工作量，8周应完成80%的工作量，但实际只完成了70%的工作量，因此存在进度延误问题。
可能的解决方案包括增加人力投入、加班、优化工作流程等措施来加快进度。
同时，要加强项目进度的监控和管理，及时发现和解决问题，确保项目按时完成。
总结来说，信息系统项目管理师计算题是指针对信息系统项目管理中的数学计算和分析的题目。
这类题目主要考察考生在项目成本管理、进度管理、质量管理等方面的知识和技能，要求考生根据实际情况进行计算、分析和评估，并能够提出相应的解决方案。
09-2015年项目管理师考试之计算题考点及真题解析
--- PERT/ te= to+4*tm+tp /6tm to tp tp- to /6 -----68% 95% 99%1 68%2 95%3 99%09 37~381 A 10 20 6 3 37 3837 A 10 B 11 C 12 D 1338 A 2 1 B 2 2 C 2 3 D 2 4BCP2612~512 362 6 36 2121 26 36A 68 3%B 34 1%C 58 2%D 28 1%BPERT=6 =21 =36 36 /6 36 21 26---123 7 6 +451234 0 01 PDM /2 ADM /1ES EFLS LFES EF LS LF1 ES :2 EF : EF=ES+3 LF :4 LS :LS=LF---5 = =LS-ES=LF-EF6 =min{ ES}-EF---A1 9 9 9A2: 20 22 22-20=2 2 20 20-20=0 18 18-20=-2 2 0 0OK 10 40 0ES EFLS LFES EF ES EF EF= ES+ ESLF LS LF LS LS= LF- LF---21234567891011312345678941206 361A C C A 3 36 AB 4C 3D 2DA-C-F 20B-D-G 1810 372 2 __ 37 __A 0B 1C 2D 3A13 323 B 32A 5 1 8B 3332 A.0 0B.0 1C.1 0D.1 133 A.5 5 8 B.5 6 8C.5 7 8D.5 8 8BC2011M 11A - 5 4 5B A 2 2C A 8 7 3D B C 10 9 2E C 5 4 1F D 10 8 2G D E 11 8 5H F G10 9811ES DUEF IDLS LfES EF LSLF DU ID2 2 831 131 122 623 631310:ACDGH 44C3C3C,D 2+32012151350 300 400 30012 3 10 2 274001 42 79 1 3 9400 ETC1BAC=27400PV= 1/4+ 2 1/3=350 *2 *3 +300 *3 *5 +400 *5 *1 +400 *3 *1 +400 *2 *1 =10600 AC=9400EV 1/3+ 1/3=350 *2 *3 +300 *3 *5 +400 *5 *1 +400 *2 *1 =9400CPI=EV/AC=9400/9400=1SPI=EV/PV=9400/10600=0.89ETC BAC-EV /CPI= 27400-9400 /1=180003 48 3 12CV SV CPI SPI EAC---3 4PV EV AC CV SV CPI SPI PV EV AC PV EV AC/ /PV ,EVAC SV=EV PV SPI=EV/PV CV=EV AC CPI=EV/ACEV EVSV>0 CV>0 <0 ;CPI>1 SPI>1 <0 ;1AC PV EVCV=EV-AC 0 SV=EV-PV 0CPI=EV/AC 1 SPI=EV/PV 1,2PV AC EVCV=EV-AC 0 SV=EV-PV 0CPI=EV/AC 1 SPI=EV/PV 1,3AC EV PVCV=EV-AC 0 SV=EV-PV 0CPI=EV/AC 1 SPI=EV/PV 1,4EV PV ACCV=EV-AC 0 SV=EV-PV 0CPI=EV/AC 1 SPI=EV/PV 1,---ETC EAC BAC= PVETC 21 ETCETC=BAC– EV2 ETCETC= BAC– EV / CPIEAC EAC=AC+ETCETC EAC EAC ETC ETC EAC2123123412345678911 38~391 PV 400 AC 200 EV 10038 3938 ABCD39 A 1 2B 1C 1D 1 238 39 ACV=EV–AC=100–200=-100CPI=EV/AC=100/200=0.5<110 462 2010 6 2 ETC 461 2010 6 1 2010 6 1 10000 2010 6 1 2010 62 180002 2010 6 2 2010 6 2 100003 2010 6 3 2010 6 3 10000A 18000B 36000C 20000D 54000BP294~296BAC=10000+10000+10000=300002010 EV=10000AC=18000 CPI=EV/ACETC= BAC-EV /CPI=20000*18000/10000=3600012 463 ERP 12 5 12 3 2 1546A 90B 75C 70D 66,7AP292BAC=12*5=60PV=3*5=15EV=2*5=10AC=15CPl=EV/AC=10/15=2/3 ETC= BAC-EV /CPl= 60-10 2/3 =75 EAC=AC ETC=15+75=902012206 PV 3 90%F-S1 73 SPI CPI CV SV 1 2 1 “ ” EV 2 “ “ EV2 71 ETC EAC2 33 6EV AC “t” “c”PV=4000+10000+10000=24000AC=4000+11000+11000=26000SPI=90%SPI=EV/PVEV=SPI*PV=0.9*24000=21600 CPI=EV/AC=21600/26000=83%CV=EV-AC=21600-26000=-4400 SV=EV-PC=21600-24000=-2400=4000+4000=8000 EV=PV21600-8000-12000=1600 EV EVETC= BAC-EV /CPI= 50000-21600 /0.83=32417 EAC=AC+ETC=21600+34217=60217AC EV PV20122 1 210001 2 2 221 8 48 1 1 3 1 8 8 1 12 2 10 80 2 13 2 1010 2121 32 311 1 2 231 1 PV EV AC1 2 PV EV AC3 311 2 ETC2 1 2 ETC4 4=48/8+3/1+8/8+2/1=6+3+1+2=12=80/10+3/1+10/10+2/1=8+3+1+2=141410PV= =48*1000+3*1000=51000EV= =48*1000=48000AC= =48*1000=48000SV=EV-PV=48000-51000=-3000<0,CV=EV-AC=48000-48000=011PV= =80*1000+3*1000=83000EV= =80*1000+3*1000=83000AC= EV+3 =83*1000+3*1000=86000SV=EV-PV=83000-83000=0CV=EV-AC=83000-86000=-300ETC=BAC– EVETC==3*1000+8*1000+2*1000=13000ETC= =10*1000+2*1000=12000ETC= BAC– EV CPIETC=13000/ EV/AC =13000/1=13000ETC=12000/ EV/AC =13000/ 83000/86000 =124341 —: = × × IR=P×i×n F=P× 1+i×n2 —n F4 --FV- FutureV alue ;PV- PresentV alue ;i- ;n- ;5 -- = -= ×= + 6 -- 1T= T -1 + T-1 / T = T -1 + T-1 / T 2ROI= / = - / = - / = / = /12 471 10 47B1/(1)n n PV i n PV n 00 i221/(10.1)PV 121000/1 21=10000011 69~702 2006 2000 2007 __ 69 __ __ 70 __ 0.169 A 1.8B 1.9C 2D 2.270 A 2B 2.1C 2.4D 369 70 B2006 2007 2008 2009 2010 2000-2000 990 1210 1198 1277 -2000 -1010 200 1398 2675-2000 900 1000 900.08 872.21 -2000 -1100 -100 800.08 1672.28 2007 1+1010/1210=1.832+100/900=2.169 70 B1 --2 --3 --4 --5 --1--- 2005 81 0 6 1A 0 1 3 6B 0 1 4 6C 0 1 2 4 6D 0 2 5 6CP1440 1 2 4 6--- 2005 24~252 A J 24 I J 224 A ABEGJ B ADFHJ C ACFGJ D ADFIJ25 A 13 B 23 C 29 D 40BDADFHJ 40 19 39 40--- 2005 323 3A 27B 28C 29D 30B28--- 2006 364A C C A 34A B 4 C 3 D 2DA-C-F 20B-D-G 18--- 2008 365 "G" 5A 0B 1C 3D 4DD-H-C 12 F-G--- 2008 406 3 13 919 6A B C DD10 O,--- 2009 407 4-6 3 147 A 0 B 1 C 2 D 3BP22 4-6”4-6” 6-9" 2 23--- 2009 37~3881 11 37 3837 A 1-3-5-8-9-10-11 B 1-2-4-7-11C 1-3-5-7-11D 1-2-5-8-10-1138 A 18 B 28 C 22 D 2037 A 38 BAOE AOE m> AOE1-3-5-8-9-10-11 28.--- 2010 66~679 66 6766 A BC D67 A 14 B 18 C 23 D 25CC1-2-4-5-7-8-10 3+3+5+3+3+6=2310 --- 2010 3710 2 __ 10 __A 0B 1C 2D 3AG 211 --- 2011 3711 __ 11A 10B 11C 13D 14DP264142 PERT--- 2007 371 A P 36 ML 21 O6 A 16 26 1A 55 70%B 68 26%C 95 43%D 99 73%B=6 =21 =36 36 /6 36--- 2010 37~382 A 8 38 20 PERT37 26 3837 A 20 B 21 C 22 D 2338 A 8 9% B 15 9% C 22 2% D 28 6%BBPERT8+4×20+38 /6=21= 38-8 /6=526 21 ±1 16 26 ±1 16 26 68 26% 26 = l-68 26% /2=15 87%--- 2011 363 34 85 610 36A 10B 11C 12D 13B+ 4* + /6, 4.5 6.5 “4.5 + 6.5 = 11 “B 11”--- 2012 374 12 36 21 18 50% 37A 4B 6C 8D 22APERT12+4*21+36 /6=22 50% 18 22-18=4--- 2009 275 12 8 28 PERT 5A 9B 11C 13D 14DP261PERT +4 /68 +4×12+28 6=14--- 2009 37~386 A 10 20 6 3 37 3837 A 10 B 11 C 12 D 1338 A 2 1 B 2 2 C 2 3 D 2 4BCP261+4× /6= 6+10×4+20 /6=66/6=11 /6= 20-6 /6=2 3--- 2010 387 42 35 557A 42B 43C 44D 55BP261= 35 + 4*42 + 55 / 6=43--- 2012 368 6 36 2121 26 8A 68 3%B 34 1%C 58 2%D 28 1%BPERT=6 =21 =36 36 /6 36 21 26--- 2014 369 20 38 26 529 A.26 B.27 C.28 D.29BPERT20+38+4×26 /6=273--- 2009 57~581 A B C D E F G HA B C D E F G H— — A B C C D,E G211121218454437857 5857 A 8 B 9 C 10 D 1158 A 8 B 9 C 10 D 1157 A 58 B5757 :ACEGH 2+1+2+2+1=8058B, D, F :B. C--- 2010 35~362 A B C D E F GA B C D E F G-- A A B C D -- E F5 4 5 3 2 5 17 4 3 2 1 2 435 3635 A 13 B 14 C 15 D 1636 A 7 B 8 C 9 D 10CAA-B-D-E-Gb 1515--- 2010 543 A B C D EA 51 25B 120 56C 69 25D 47 31E 73 3133 AB B ACD EC A BD A C D ED A B D AE D CC168 120112 193 E112 120 118 124--- 2010 354__ 4 __A ABEHJB ACDHJC ACGIJD ACFJBACEHJ ACDHJ B--- 2010 365 __ 5 __A 36B 38C 40D 42CPERTPERT ;++4* /6;A, E, G;40 :10+18+12=40--- 2012 331 E6 A 1 B 2 C 3 D 4D--- 2012 377 4 1 1 2 374 65 86 107 87 8 11 99 3 8 4A 10B 14C 16D 18C--- 2009 248 A 2 2 B 2 2 C 5 4 D 3 2 E 1 18 A E 24A B B BC D D DDD 2--- 2010 379 M 16 5 25 27 3028 29 30 M 37A 5B 6C 7D 9CP254M 16 5 M 16 +5 =21M 28 29 30 M 28M = M - M = 28-21 = 710 --- 200 35~3610 35 10A — 1B A 2C A 3D B 2E B 2F C D 4G E 4H B 5I G H 4J F 335 A 7 B 9 C 12 D 13B H H AF GA B C DD AABEGI 13 35 DB, G B. G :F, H36 A11 --- 2012 3711 2 1111 A 0 B 1 C 2 D 4B12 --- 2013 3212 B 32A 5 1 8B 3332 A. 0 0B. 0 1C. 1 0D. 1 133 A. 5 5 8 B.5 6 8C. 5 7 8D.5 8 8BC13 --- 2014 4113 M 12 15 M 6 8 M 4 M50 A 1 B 2 C 3 D 4B=LS -ES =214 --- 2014 3514 511 A -- 52 B A 73 C A 54 D A 65 E B 96 F C D 137 G E F 68 H F 59 I G H 214 A.31 B.32 C.33 D.34BA->D->F->G->I 5+6+13+6+2=324--- 2005 361 CV<0 1A B C DAPP64~165CV CV=EV-ACEVAC ACCV>0 CV<0--- 2005 36~372: 36 3736 A B C D37 A B C D36 C 37 BP164~165CV Cost Variance CV=EV-AC CV>0 CV<0SV Schedule Variance SV=EV-PV SV>0 SV<0AC>EV CV<0 EV>PV SV>0--- 2006 373 CPI>1 3A B C DDCPI = EV/AC EV ACCPI> 14 4PV EV AC1200 900 7001200 700 9001200 900 1000A B C DASPI CPI SPI=EV/PV, CPI=EV/ACSPI CPISPl, CPISPI, CPI--- 2007 405 EAC 5A EAC=AC+ BAC-EV CPIB EAC=AC+ETCC EAC=AC+BAC—EVD EAC=AC+EVAP167ETCCPI = EV/AC CPI> I .0 ;CPI = 1.0 ;CPI<1.06 4 PV A V EV 57PV AC EV CV SPI1 10000 11000 100002 9000 7200 60003 8000 8000 80004 10000 7000 500057 A 1 1 B 3 2C 4 4D 2 4CCV = EV AC, SPI = EV / PV CV, SPIPV AC EV CV SPI1 10000 11000 10000 -1000 12 9000 7200 6000 -1200 0.673 8000 8000 8000 0 14 10000 7000 5000 -2000 0.54 CV SPI--- 2008 45~467 PV=2200 EV=2000 AC=2500 SV 45 CPI 4645 A -300 ; B +200 ;C +8000 ;D -200 ;46 A 0 20; B 0 80;C 0 80;D 1 25;45 D 46 CSV = EV - PV = 2000 - 2200 -200 < 0CPI = EV / AC = 2000 / 2500 =0. 8 < 1--- 2009 5888PV EV AC1400 1200 1000 9001400 1200 1100 12001400 1200 1250 13001400 1200 1300 12008 A B C DD1400 PV 1200 EV EV-PV>0 EV-PV<0 EV-PVEV-PV--- 2009 599 CV 0 SV 0 99 A BC DB:PVACEVETCCV=EV-AC>0 :CV<0CSV=EV-PV>0 ; SV<0 CV 0, SV10 --- 2010 5710 I II I 10EV PV ACI 1500 1000 1200 900II 1500 1300 1200 1300III 1500 1250 1200 1300IV 1500 1100 1200 120010 A I B II C III DBII II11 --- 2010 5811 1230 900 60% 850 11A 330B 492C 600D 738CCPICPI BAC-EV CPI BAC=1 230, EV=1 230×60%=738, CPI=EV/AC=738/900=0 82a = 1230-738 82= 600 2412 --- 2011 6112 4 800 2 200 100 400 4 __ 12 __A 50B 100C 200D 400CEAC = AC + ETCETC = BAC - EV / CPIAC=200 EV = 100 PV = 400 BAC = 800CPI = EV / AV = 100/200 = 0.5SPI = EV/PV = 100/400 = 0.25CPI SPIPV=800 EV = PV * SPI = 800 * 0.25 =200 AC = EV / CPI = 200/0.5 = 400 CV = EV – AC = 200 – 400 = -200“C 200”13 --- 2011 38~3913 PV 400 AC 200 EV 100 38 3938 ABCD39 A 1 2B 1C 1D 1 238 A 39 ACV = EV – AC = 100 – 200 = -100CPI = EV/AC = 100/200 = 0.5<114 --- 2011 5714 40 12 19257A 0.2B 0.4C 0.8D 1B=192/ 40*12 = 0.415 --- 2012 3915 15A B C DAP164~166CV---- CV=EV-AC CV>0 CV<0SV---- SV=EV-PV SV>0 SV<0CPI---- CPI=EV/AC CPI>1 CPI<1SPI---- SPI=EV/PV SPI>1 SPI<1CV=EV-AC<0, CV=EV-AC<0,SV=EV-PV>0, SV=EV-PV<0,16 --- 2012 6116 5050000 6 1550000 1690000 2110000 16A B C DAP164~165AC=1550000 EV=1690000 PV=2110000 CV-- CV=EV-AC>0,17 --- 2013 5717 40 40 10 70% 23 1717 A 10 B 12 C 19 D 21DBA040 30 PV=40 X30/40=30 EV=PVX70%=30X70%=21 AC=23ETC= BAC-EV /CPI= BAC-EV XAC /EV= 40-21 x23 / 21=20.8118 --- 2013 5818 4 800 200 100 400 CPI18 A 50 B 25 C 12.5 D 10AAC=200 EV=100 PV=400 CPI=EV/AC=100 / 200=50%19 --- 2009 5119 1920000 90% 1000050 000 90% 6000030 000 100% 40 000A 7%B 18%C 7%D 7 5%CP293EV PV SPIEV= 20 000x 90%+50 000X 90% +30 000X100%= 93 000PV= 20 000 +50 000+30 000= 100 000SPI= EV/PV= 93 0001100 00d=93%1-93% =7%20 --- 2009 4620 25 2820A BC DAP29221 --- 2010 4521 CPI 0 91 45A 91 100B 91C 91D 100 91DP292CPI EV AC CPI :CPI=EV/ACCPI EV AC CPI CPI。
2023年11月信息系统项目管理师计算题
信息系统项目管理师（PMP）是一项专业证书，对于信息技术、软件开发和项目管理领域的专业人士来说至关重要。
PMP认证是由美国项目管理协会（PMI）颁发的，在全球范围内广受认可。
持有PMP证书，不仅能够提升个人在职场上的竞争力，还可以为企业项目管理的规范化提供保障。
针对xxx的PMP考试，我们为大家准备了一套信息系统项目管理师计算题，希望能够帮助考生更好地复习备考，顺利通过考试。
以下是一些例题供大家参考：1. 假设在某个项目中，共有5名团队成员，每名成员每天的工资分别为200美元、250美元、300美元、350美元和400美元。
项目历时10个工作日，每个工作日的工作时间为8小时。
请计算整个项目的人力成本。
2. 项目A需要在15天内完成，项目B需要在20天内完成。
在这两个项目中，共有10名团队成员参与工作。
如果项目A的人力投入占比是60，项目B的人力投入占比是40，请计算项目A和项目B的每日人力投入。
3. 一家公司在进行项目管理时，需要考虑到项目成本、项目周期和项目的风险。
假设该公司的预算为500,000美元，项目周期为12个月，风险评估为20，请计算该项目的预算风险。
4. 在某个项目中，共有三个阶段：规划阶段、执行阶段和收尾阶段。
每个阶段都需要进行人力投入的计划。
如果规划阶段的人力投入为20，执行阶段的人力投入为50，收尾阶段的人力投入为30，请计算整个项目的人力投入。
5. 一家软件开发公司在进行项目管理时，发现在项目执行阶段出现了额外的成本支出，导致项目的总成本超出了预算。
假设项目的总成本为800,000美元，额外的成本支出占比为10，项目的预算为700,000美元，请计算该项目的成本偏差。
以上是一些关于信息系统项目管理师计算题的例题，希望能够帮助考生更好地理解和掌握相关知识点。
在准备考试的过程中，考生还应该结合实际案例，多做练习题，加强对理论知识的理解和应用。
祝愿所有考生都能取得优异的成绩，顺利通过PMP考试！在PMP考试中，数学和计算题通常是考核考生对项目管理知识点的掌握和应用能力。
信息系统项目管理师常见计算题详解总结
信息系统项目管理师常见计算题详解总结关键信息项：1、计算题类型：＿_______________________2、计算方法及公式：＿_______________________3、应用场景示例：＿_______________________4、易错点及注意事项：＿_______________________1、引言11 信息系统项目管理师考试中，计算题占据了一定的比重，准确理解和掌握常见的计算题对于通过考试至关重要。
12 本协议旨在对常见的计算题进行详细的分析和总结，帮助考生更好地应对考试。
2、常见计算题类型21 成本管理相关计算题211 挣值分析（EV、PV、AC、SV、CV、SPI、CPI 等）212 成本估算（类比估算、参数估算、三点估算等）22 时间管理相关计算题221 关键路径法（CPM）确定项目最短工期222 资源平衡与资源平滑23 风险管理相关计算题231 决策树分析232 预期货币价值（EMV）计算24 其他常见计算题241 自制或外购分析242 投资回收期与投资回报率计算3、计算方法及公式31 挣值分析311 SV ＝ EV PV 进度偏差312 CV ＝ EV AC 成本偏差313 SPI ＝ EV ／ PV 进度绩效指数314 CPI ＝ EV ／ AC 成本绩效指数32 成本估算321 类比估算：以过去类似项目的实际成本为基础，来估算当前项目的成本。
322 参数估算：利用历史数据和其他变量之间的统计关系来估算成本。
323 三点估算：通过乐观估计、悲观估计和最可能估计来计算期望值。
33 关键路径法331 找出项目活动中的所有路径。
332 计算每条路径的持续时间。
333 持续时间最长的路径即为关键路径。
34 决策树分析341 计算每个决策节点的期望货币价值。
342 选择期望货币价值最大的方案。
35 预期货币价值351 EMV ＝风险事件概率×风险事件货币值36 自制或外购分析361 比较自制成本和外购成本，选择成本较低的方案。
信息系统项目管理师常见计算题详解总结
第六章常见数学计算6.1 投资收益分析（1）静态回收期与投资回报率IT项目投资收益分析（财务）方法。
投资回收期（PBP）（PayBackPeriod）例子：投资回报率（ROI）（2）动态回收期与投资收益率根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是（a）年，投资收益率是（b）。
（a）A．1 B．2 C．2.27 D．2.73（b）A．42% B．44% C．50% D．100%例题解答：投资收益率=1/动态投资回收期从该表可以看出，到第三年即2007年开始收回投资，动态投资回收率要考虑贴现率，不过此表已给出净现值。
第三年要收回-929.93+428.67+396.92=100.34万元才能将投资全部收回，第三年总共可以收入净现值为363.51，则100.34万元大概需要100.34/363.51=0.27年。
所以，动态投资回收率=2年+0.27年=2.27年。
投资收益率的计算：925.93万元需要2.27年才能收回，所以每年平均回收925.93/2.27万元，投资收益率=平均每年需要回收金额/总投资金额=925.93/2.27/925.93=1/2.27=0.44=44% （3）综合模拟案例某IT计划利用企业自有资金开发一套面向陶瓷行业的“电子印花系统”。
经过公司技术部和市场部的联合调研，得出以下初步结论：①产品研发(包括测试和中试)期1年。
②研发费用，包括研发人员工资、设备购置费用、原材料费用、调研费用、技术合作费用、能源动力费用、实验室租赁费用、样机(系统)试制费用、测试费用、中试费用、鉴定费用，以及不可预计的其他费用，总预算为170万元。
③产品销售期5年，预计第1年的销售额略低一点，前3年呈上升趋势，第3年达到销售峰值，第4年开始下降，第5年之后被新一代软件产品所取代。
各年度销售额依次估算为180万元、240万元、300万元、240万元和180万元。
④产品成本包括产品固定成本和产品浮动成本。
产品固定成本是指与销售额无关的成本，如广告宣传费、固定资产折旧费、人员基本工资、管理费等，销售期内每年固定为60万元；产品浮动成本是指随销售额浮动的成本，如原材料费、人员浮动工资、销售税金等，可估算为销售额的50%。
IT项目管理计算题（全）
IT项⽬管理计算题（全）定额估算法P71T=Q/(R*S)T:活动持续时间Q:活动的⼯作量R:⼈⼒或设备的数量S:产量定额,以单位时间完成的⼯作量表⽰例如Q=6⼈⽉,R=2⼈,S=1则：T=3⽉例如Q=6⼈⽉,R=2⼈,S=1.5则：T=2⽉P71Walston-Felix(IBM)：D=2.4*E exp(0.35)基本COCOMO: D=2.5(E)exp(b)，b：0.32-0.38例如项⽬的规模E＝152ＰM，采⽤基本COCOMO模型估算的进度D=2.5＊E ^ 0.35=2.5*152 ^ 0.35＝14.5 M如果：E=65⼈⽉，并且a=3，b=1/3则：D= 3 * 65 exp(1/3)=12⽉⼯程评价技术（PERT)采⽤加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最⼩估算值:乐观(Optimistic)，P是最⼤估算值:悲观(Pessimistic)，M是最⼤可能估算(Most Likely)。
进度压缩单位成本⽅法进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度)例如：任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周如果压缩到6周的成本是：5.6万时间压缩例题下图给出了各个任务可以压缩的最⼤限度和压缩成本，请问如果将⼯期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动和最后的成本？计算单位压缩成本时间压缩答案17周20.5万16周21.1万15周22.3万Charles Symons(1991)⽅法进度压缩因⼦=压缩进度/正常进度压缩进度的⼯作量=正常⼯作量/进度压缩因⼦例如：初始进度估算是12⽉，初始⼯作量估算是78⼈⽉，如果进度压缩到10⽉，进度压缩因⼦= 10/12=0.83，则进度压缩后的⼯作量是：78/ 0.83=94⼈⽉总结：进度缩短17%，增加21%的⼯作量研究表明：进度压缩因⼦〉0.75，最多可以压缩25％功能点计算实例课本P95FP=UFC*TCF FP功能点UFC为调整功能点计数TCF技术复杂度因⼦?UFC=301 TCF=0.65+0.01(14*3)=1.07FP=301*1.07=322经验导出成本模型整体公式:E=A+B*S CE:以⼈⽉表⽰的⼯作量A,B,C:经验导出的系数S:主要的输⼊参数(通常是LOC,FP等)⾯向LOC驱动的Walston-Felix(IBM) 重点E= 5.2*(KLOC)^0.91Balley-BasiliE=5.5+0.73*(KLOC)^1.16.COCOMO 重点E=3.2*(KLOC)^1.05DotyE=5.288*(KLOC)^1.047⾯向FP驱动的Albrecht and GaffneyE=-12.39+0.0545FPMatson,BarnettE=585.7+15.12FP1977年，IBM的Walston和Felix提出了如下的估算公式E ＝5.2×L ^0.91 ，L是源代码⾏数(以KLOC计)，E是⼯作量（以PM计）D ＝4.1×L ^ 0.36，D是项⽬持续时间(以⽉计)S ＝0.54×E ^ 0.6，S是⼈员需要量(以⼈计)DOC ＝49×L ^ 1.01。
2023上半年软考系统集成项目管理计算题
2023上半年软考系统集成项目管理计算题2023上半年软考系统集成项目管理计算题主要涉及项目进度、质量和成本管理方面的计算题。
本文将以不同题型为基础，结合实际案例进行解析，帮助考生更好地理解和应对这些计算题。
1.项目进度管理计算题题目：某个系统集成项目计划总工作量为1200人天，已经完成100人天的工作量，当前项目进行到第10天，请问该项目的进度百分比是多少？解析：进度百分比=已完成工作量/总工作量* 100%已完成工作量= 100人天总工作量= 1200人天进度百分比= 100 / 1200 * 100% = 8.33%2.项目质量管理计算题题目：某个系统集成项目共有10项质量检查指标，其中已经完成了8项，每项指标的满分为10分，请问目前该项目的质量得分是多少？解析：质量得分= （已完成指标得分之和/已完成的指标个数）*总指标个数已完成指标得分之和= 8项指标得分之和= 8 * 10 = 80分已完成的指标个数= 8项总指标个数= 10项质量得分= (80 / 8) * 10 = 100分3.项目成本管理计算题题目：某个系统集成项目的预算为100万人民币，已经完成了30%的工作，目前已经投入的成本为40万人民币，请问该项目的成本绩效是多少？解析：成本绩效=完成工作百分比/已经投入成本百分比完成工作百分比= 30%已经投入成本百分比= （已经投入成本/预算）* 100%已经投入成本= 40万人民币预算= 100万人民币已经投入成本百分比= (40 / 100) * 100% = 40%成本绩效= 30% / 40% = 0.75以上是几个常见的计算题示例，涵盖了项目进度、质量和成本管理方面的计算。
在实际考试中，可能会给出更复杂的场景和数据，考生需要根据题目给出的信息进行分析和计算。
建议考生在备考中多进行练习，熟悉各种计算方法，提高解题能力。
软考项目管理师高级计算题
软考项目管理师高级计算题软考项目管理师高级的计算题，那可真是让人又爱又恨啊！就像走在一条充满挑战的小路上，每一步都得小心翼翼，不然一个不小心就可能栽跟头。
咱先来说说进度管理中的那些计算。
比如说关键路径法，这就好比在一堆错综复杂的道路中找那条能最快到达目的地的主路。
你想想，如果找错了路，那得浪费多少时间和精力啊！计算最早开始时间和最早结束时间，就像赶火车，得提前算好啥时候到火车站，不然错过了可就麻烦啦！再看看成本管理里的计算。
什么挣值管理，这可真是个让人头疼又不得不面对的家伙。
计划价值、实际成本、挣值，这仨就像三个调皮的孩子，你得把他们管得服服帖帖，才能清楚项目的成本到底是咋回事。
比如说，实际成本超支了，那不就相当于你的钱包破了个洞，钱不停地往外流嘛！还有风险管理中的决策树分析，这就好像在岔路口做选择。
每个选择都有不同的可能性和后果，你得精打细算，权衡利弊，才能做出最明智的决定。
万一选错了，那后果可能不堪设想！在做这些计算题的时候，一定要仔细仔细再仔细，千万别马虎。
一个小数点，一个单位的错误，都可能让你的答案差之千里。
这就好比做饭的时候，盐多放了一点，味道就全变了。
而且，平时得多做练习。
就像运动员要不断训练才能在赛场上取得好成绩一样，咱们也要通过大量的练习题来熟悉各种计算方法和题型。
别等到考试的时候才发现，自己对这些题还很陌生，那可就傻眼啦！还有啊，要学会总结归纳。
把相似的题型放在一起，找出它们的规律和特点。
这就跟整理衣柜似的，把相同类型的衣服放在一起，找的时候就方便多了。
总之，软考项目管理师高级的计算题虽然有难度，但只要我们用心去学，认真去练，就一定能攻克这个难关！咱们可不能被这些小小的数字给吓倒，相信自己，加油！。
软考项目管理师十大计算题目
10/15000 7/18750
1
比较1250
5/3750 3/0
2
3
4
批准 375 需求分析
2700
5
网页 1000
10/17500 8/19500
6
7
3/4500
2/6750
8
9
测试修改
2250
答案
问题1：本题关键是确定关键路径，完成这一项目要花43 天。如果不加班，完成此项目成本是103150元。
【问题1】(6分) 如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目 要花多长时间？ 【问题2】(6分) 项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成 项目的成本是多少？ 【问题3】(6分) 假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是 原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度 进行？ 【问题4】(7分) 假定总裁想在35天内完成项目，小张将采取什么行动来 达到这一期限？在35天完成项目将花费多少？
元。 (3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。 【问题1】(6分) 试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV 。 【问题2】(6分) 预测项目结束时的总成本EAC 。 【问题3】(6分) 请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。
答案
1、截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣 值EV：EV=50×50%=25万元。
A.55.70% B.68.26% C.95.43% D.99.73%
μ = (6 + 21*4 + 36)/6 = 21 σ = (36 - 6)/6 = 5
6.成本估算
19.7.15
1、自顶向下估算法（类比估算法，根据以往项目经验， 项目初期或信息不足时，简单花费少，准确性差，可能导 致项目出现困难）、自下而上估算法（利用工作分解结构 图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后累加。 最准确，但费时费力）、参数估算法（使用项目特性参数 建立数据模型来估算成本，比较简单，比较准确，选择不 当或数据不准，会导致偏差）、专家估算法（多为专家进 行成本估算，如Delhpi方法）、猜测估算法（是一种经验 估算法，进行估算的人有专门的知识和丰富的经验，据此 提出一个近似的数据，只适用于要求很快拿出项目大概数 字的情况，对要求详细估算的项目不适合）
信息系统项目管理师五类常见计算题
第九章五类常见计算题归纳9.1 静态回收期与投资回报率IT项目投资收益分析（财务）方法投资回收期（PBP）（Pay Back Period）例子：投资回报率（ROI）9.2 动态回收期与投资收益率根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是__(7)__年，投资收益率是__(8)__。
（7）A．1 B．2 C．2.27 D．2.73（8）A．42% B．44% C．50% D．100%投资收益率=1/动态投资回收期9.3 关键路径识别与进度规划某信息技术有限公司(N公司)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。
经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。
在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。
所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如表3-8所示。
【问题1】(8分)为了便于对项目进度进行分析，可以采用箭线图法和前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中箭线图和前导图。
【问题2】(8分)本题中的关键路径有几条，并给出关键路径？【问题3】(9分)你要花多长时间来计划这项工作？如果在任务B上迟滞了10天，对项目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这个问题？参考答案【问题1】(8分)(1)箭线图法。
如图3-4所示。
(2)前导图法。
如图3-5所示。
【问题2】(8分)关键路径共有4条，分别为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL【问题3】(9分)作为项目经理，要花费18天时间完成项目。
如果在任务B上迟滞了10天，则整个项目进度将推后9天。
9.4 IT项目时间管理计算六个参数9.5 计算完工概率标准正态分布时区间（-1,1）或正态分布时区间（μ-1σ,μ+1σ）的面积占总面积的68.27%；标准正态分布时区间（-1.96,1.96）或正态分布时区间（μ-1.96σ,μ+1.96σ）的面积占总面积的95%；标准正态分布时区间（-2.58,2.58）或正态分布时区间（μ-2.58σ,μ+2.58σ）的面积占总面积的99%。
信息系统项目管理师-计算题-典型
1、某项目基本信息如表所示：问题1：（1）绘制项目计划的双代号网络图（2）请给出项目计划工期及关键路径计划工期：adgij；关键路径：170天（3）请按照计划分别计算活动a和b的总时差活动a的总时差：0；b的总时差：30天问题2：（1）项目要求150天完工，请写出关键路径上可压缩的活动成本变化情况；关键路径的可压缩活动有：d、g、i；d活动压缩之后成本由70*20=1400元变为110*10=1100元。
可节约成本300元；g活动压缩之后成本由90*30=2700元变为125*20=2500元。
可节约成本200元；i活动压缩之后成本由62.5*25=1526.5元变为91.5*15=1372.5元，可节约成本190元；（2）请绘出成本最优的压缩工期的方案和总成本的变化情况；成本最优方案：活动b、c、d、f、g、i都压缩，按此方案节约成本994元；原来成本：60*100+45*45+10*28+20*70+40*100+18*36+30*90+15*37.5+25*62.5+35*120=压缩后成本：60*100+30*63+5*43+10*110+40*100+10*54.4+20*125+15*37.5+15*91.5+35*120问题3：请写出压缩工期为150天后的项目关键路径aehi adgij问题4：如项目不进行压缩，还按原计划进行，实施到第80天时，项目经理发现acd活动已经完工，b活动完成了一半，各计划的实际支出为a活动6500元，b活动1000元，c活动280元，d活动1400元。
假设项目每个活动的预算按照活动工期平均分配。
请计算到第80天时，活动b的绩效情况，并写出判断依据。
截止到第80天活动b应该完成的工作量为pv=45*20=900截止到第80天活动b完成的工作量ev=45*45/2=1012.5截止到第80天活动b花费AC=1000Spi=ev/pv=Cpi=ev/acb活动进度超前，成本节约2、已知某公司承担一个旅游信息监管系统的开发，整个项目划分为四个阶段九项活动，项目相关信息如表所示：问题1：结合案例：（1）每个活动的乐观、可能和悲观成本【工期】服从β分布，请计算每个活动的成本【工期】，并绘制项目的时标网络图。
信息系统项目管理师典型计算题汇总
信息系统项目管理师典型计算题汇总【考点预测与分析】 (1)第一部分基础计算 (2)第二部分网络图的计算 (3)第三部分出现的进度问题 (5)第四部分进度问题的解决方案 (6)第五部分进度压缩的主要工具技术 (7)第六部分成本管理 (7)第七部分预测技术 (8)第八部分成本进度措施 (9)第九部分立项管理 (10)第十部分其他计算题 (11)【考点预测与分析】主要涉及到的项目管理类的计算，考点集中在进度和成本的计算中。
进度管理主要查考网络图，关键路径，总工期的计算，计算六标时等。
成本管理的计算主要考察挣值分析和预测技术，计算题对于我们来说要把它看成是送分题，在上午的考试中一般会考2-5分的计算，当然也包括了运筹学的计算。
对于高级信息系统项目管理师，下午案例分析考计算的几率也非常的大，此部分考试丢分的话，必挂无疑。
在成本管理里面挣值与预测技术，进度网络图里的关键路径，网络图的绘制，总时差和自由时差的计算必须必须掌握，EMV尽量会，其余的可以尽量掌握。
第一部分基础计算第一类计算：标准差，期望值，完工概率命题方式：用到PERT的命题方式，在给出工程的最可能完工时间，最乐观完工时间，最悲观完工时间的基础上，计算过程的估算工期及标准差。
或者计算工程在某时间内完工的概率。
期望值= 最乐观+最悲观+4倍最可能/ 6持续时间标准差= 最悲观-最乐观/ 6方差= 标准差的平方（这个可以不掌握）算完工概率要知道三个数字：68%（1个标准差），95%（2个标准差），99%（3个标准差）。
要会用面积法来解题。
第二类计算：关键路径命题方式：给出一个网络图，让你去找关键路径，算总工期，计算每个活动的七个时间（常说的六标时+自由时差），会判断关键路径可以发生变化，怎么压缩工期等。
另外一种考核方式是，给出一些活动的依赖关系，画出网络图，找关键路径，计算每个活动的七个时间，判断关键路径的变化，怎么压缩工期等。
1）根据题目中给出的各活动逻辑关系表，自己画出单代号网络图。
PMP-备考计算题汇总
✓
✓ 关键路径上可以有虚活动
✓ 向关键路径要时间，向非关键路径要资源
✓ 进度压缩只能在关键路径上压缩
第五页，共66页。
图例：
ES：最早开始时间
LS：最晚开始时间
EF：最早结束时间LF：最晚束时间✓ 总浮动时间（TF）
是指一个活动在不影响整个项目结束时间或中间某个里程碑的情况下，可以延迟的时间总和。
费用绩效指数（CPI）
✓ 公式：CPI = EV/AC
✓
测量的是项目的总费用绩效
✓
CPI > 1 成本节省； CPI = 1 成本符合； CPI < 1 成本超支
进度绩效指数（SPI）
✓ 公式：SPI = EV/PV
✓ 测量的是项目的总工作量
✓ SPI > 1 进度超前； SPI = 0 进度符合； SPI
的灵活性大小（浮动时间大小），进而确定整个项目的最短工期。
注：关键路径的总浮动时间为零
作用
✓ 帮助证明项目工期要多长
帮助项目经理决定哪里是需要重点关注的环节
✓ 帮助决定某个问题是否需要立即重视
✓
在项目计划阶段和任何时候有变更发生时提供了一个压缩进度的工具
✓ 提供判定哪些活动有浮动时间可以延迟但却不会延迟整个项目的工具
项目可以延迟的时间总和。
第六页，共66页。
1.2正推法
取紧前活动的最大值
EF=ES+持续时间
✓ 从项目开始向后推
✓ 取“大”原则
1、任意活动的最早开始时间，等于所有前置活动的最早结束时间的最大值；
2、任意活动的最早结束时间，等于该活动的最早开始时间 + 该活动工期；
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NPV-计算步骤
根据项目的资 本结构设定项 目的折现率
将净现值累加 起来
计算每年项目 现金流量的净
值
根据设定的折 现率计算每年
的净现值
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NPV计算—案例分析（1）
Using the table below, what is the Present Value of an annual
今天的一分钱要比明天的一分钱值钱
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NPV—计算公式和原理
基础：FV计算
PV—货币的现值 FV—货币的未来值 α—折现率(从现值计算未来值称利率,从未来值计算现值称折现率) n—计息周期
NPV计算
CI—每年的现金流入 CO—每年的现金流出
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NPV计算—案例分析（2）
你有四个项目，从中选择一个。项目A为期6年，净现值为70 000 美元。项目B为期3年，净现值为30 000美元。项目C为期5年， 净现值为40 000美元。项目D为期1年，净现值为60 000美元。你 选择哪个项目? A．项目A B．项目B C．项目C D．项目D
使用净现值，与年数没有关系。它已经包括在计算中。你只用 选择净现值最高的项目。
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投资回收期—案例分析（1）
Q：某建设项目为一次性投资，当年收益，且收益每年保持不变。由现金流量表得知， 固定资产投资1500万元，流动资金投资400万元。年销售收入700万元，年经营成本 240万元，年上交营业税及所得税共计80万元。则该为？ A：一次投资，当年收益，不考虑建设期还是非建设期
PERT历时估算 P-O
δte =
6
完成整合路线的标准差如何计算？
δte 为（单个活动）期望时间的标准差
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PERT—计算公式和原理
最乐观
最可能
最悲观
2，3，4
4，7，10
3，5，7
1
2
5
6
Te = 3
Te = 7
Te = 5
δte = 0.33
δte = 1.0
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投资回收期—计算公式和原理
公式法（考）
前提条件： 如果某一项目的投资均集中发生在建设期内，投产后各年经营净现金流量相等，可按以下简化 公式直接计算不包括建设期的投资回收期：
计算公式： 不包括建设期的回收期 = 原始总投资 / 投产后若干年相等的净现金流量 包括建设期的回收期 = 不包括建设期的回收期 + 建设期
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投资回收期—特点对比
当项目具有相同回收期时，项目的获利情况不同
投资回收期短并不一定表明项目的经济效益较好
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净现值NPV分析—定义
净现值（NPV）是反映投资方案在计算期内获利能力的动态评价指标。 投资方案的净现值是指用一个预定的基准收益率（或设定的折现率）i，分 别把整个计算期间内各年所发生的净现金流量都折现到投资方案开始实施 时的现值之和。
缺点
贴现率难以确定
因为影响贴现率的因素很多，比如项目自带的风险性、投资者所要求 的风险回报率、未来现金流的不确定性等。而且，净现值法只适用于 工程技术简单、各项技术经济指标已经形成定额、有过成功经验的类 似项目，而对于时间跨度长、投资额大、不确定性强的项目来说，净 现值法不是最理想的。
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用于研究价格、单位变动成本和固定成本总 额等因素之间的关系。通过盈亏平衡点分析 产品对市场需求变化适应能力的一种方法。
IRR一般用内插逼近法计算，假设r1时， 计算NPV1>0，r2时，计算NPV2<0，则IRR介 于r1和r2之间，逐步改变r1和r2，使NPV1接近
NPV2，当达到一定的范围时，则IRR=（r1+r2）
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PERT分析—定义
计划评审技术 PERT (Program Evaluation and Review Technique) 一种面向事件的网络分析技术，可以在单个活动历时估算涉及不确定性时， 被用来估算项目历时。 PERT把采用历时的乐观估算、悲观估算以及最可能估算进行加权平均而计 算出的历时应用于CPM。
PERT可以根据路径活动历时来计算完成日期的标准方差。又被称为时刻分析法。
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PERT—计算公式和原理
基础：三点估算
O + 4M + P
Te =
6
假设要求活动所需要的时间的概率分布可以使用β分布
Te 为时间期望值；O为最乐观时间；M为最可能时间；P为最悲观时间；
success
“计算”目录
计算试题特点与分布规律 启动-〉整体-〉NPV/回收期计算 计划-〉时间-〉PERT/CPM计算 计划-〉费用-〉费用估算 计划-〉风险-〉EMV计算 计划-〉采购-〉make or buy /折旧 控制-〉沟通-〉EVM计算 控制-〉费用-〉ETC计算 控制-〉采购-〉合同金额计算
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计算题特点
题干明确
前提：对 计算题的 考点掌握
清晰
理解无偏差
答案唯一
前提：对 计算题的 计算公式 了然于心
必争的分数 （提高速度）
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3成质4人沟5范6时风采7综合
2
启动
1
3
5
2
1
1
1
5
2 计划
1
1
1
2
2 执行
2
2
1
1
1
2
1
δte = 0.67
δ δ δ δ total =
2 1-2 + 2 2-5 + 2 5-6 =
(0.33) 2 + (1.0)2 + (0.67) 2
(3)净现值法考虑了项目建设期的全部现金净流量,体现了流动性与收益性的统一.
净现值法的主要缺点是:
(1)资金成本率(贴现率)不易制定,尤其在经济动荡的时期,金融市场的利率每天都有变化.
(2)净现值法说明了未来的盈亏数,但没有说明单位投资的效率,这样就会在决策时,趋向于采用投资大,收益大
的方案,而忽视了收益总额虽小,但投资更省,经济效果更好的方案.
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启动-项目评估指标
综合集成经济、技术运 行、环境、风险
绩效、成本、时间…
从系统论的角 度定义项目评 估的四个要素
整体性 目标性 动态性 相关性
项目生命周期
何时进行项目评估？
时间； 知识（除了共性的定性与定 量相结合，专家与决策者相 结合，经验与现代数学方法 相结合的系统分析综合集成 知识外，还涉及到运用各种 专业知识，如经济学（微观 财务分析、宏观国民经济分 析）、技术学）； 逻辑（逻辑推理、概率统计 推理、模糊数学）三维结构
如果几个方案的投资额相同,且净现值均大于零,那么净现值最大的方案为最优方案.
4、优缺点：
净现值法的优点是:
(1)考虑资金的时间价值观念,并且反映了投资方案可以赚得的具体金额.
(2)净现值法考虑了风险,因为资金成本率是随着风险的大小而调整的(风险大,贴现率就高),所以用资金成本率
计算的方案的经济效果也就包含了投资风险.
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财务指标评估
投资回收期法 新产品投资回收期是指企业用每年的新
产品销售所得的收益偿还投资所需的年数。 1.按累计利润计算 指自产品项目正式投产之日起，累计提
供的利润总额达到投资总额之日止的时间。
净现值（NPV）法 净现值是指在项目寿命周期内，每年
发生的现金流人量和现金流出量的差额， 按照一定的折现率进行折现，所得出的净 现金流人现值的总和。
P（回收期） = （1500 + 400）/ （700 – 240 – 80 ） = 5 （年）
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投资回收期—特点
优点
能够直观地反映原始总投资的返本期限，便于理解 计算简单
缺点
没有考虑资金时间价值和回收期满后发生的现金流量 不能正确反映投资方式不同对项目的影响
/2。
PMBOK<->PMP：第7页 共 页
投资回收期—定义
静态（非贴现）投资回收期： 静态投资回收期（简称回收期），是指投资项目收回原始总投资（包
括建设投资和流动资金）所需要的时间，即以投资项目经营净现金流量抵 偿原始总投资所需要的全部时间。它有 包括建设期的投资回收期 和 不包 括建设期的投资回收期 两种形式。
5、期望現值(EPV): 是不考虑风险(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 对未来收益現值的預期 --
包含时间/现金二者的衡量.
PMBOK<->PMP：第19页 共 页
几个概念对比
PV：现值
是考虑风险 (如:通货膨胀率,政治安定..) 情況下未来现金在今天的价值。 -- 包含对风险/时间/现金三者的衡量。
2.按年利润计算
投资回收期＝总投资/平均年利润
项目评估
内部收益率（IRR）法
财务指标
内部收益率（IRR）是指在项目寿命周期