第九章冲突管理与危机管理
冲突解决和危机应对管理制度
冲突解决和危机应对管理制度第一章总则第一条目的和适用范围1.本制度的目的是为了有效解决企业内部冲突和应对突发危机事件，保障企业稳定发展。
2.本制度适用于全部企业员工及相关部门，包含但不限于部门经理、团队负责人和员工。
第二条定义1.冲突：指在工作过程中显现的看法、利益或价值观的不全都，以及可能导致紧张关系或摩擦的情况。
2.危机：指对企业运营和声誉造成重点威逼的突发事件，包含但不限于自然祸害、事故、安全事件、法律诉讼等。
第三条原则1.公正公平原则：以公正、公平、诚实的态度处理与冲突和危机相关的事务。
2.快速响应原则：快速响应冲突和危机事件，及时采取有效措施进行处理。
3.透亮度原则：在冲突解决和危机应对过程中，保持透亮及时有效的信息沟通。
第二章冲突解决第四条冲突防备1.部门经理和团队负责人应在日常工作中，加强沟通和沟通，营造和谐的工作氛围，以减少冲突的发生。
2.员工应以开放、宽容的态度对待看法和不同观点。
敬重他人，避开有意挑衅、诋毁他人的行为。
3.每月举办团队建设活动，加强员工之间的互动和了解。
第五条冲突解决方式1.联系协商：对于个别冲突，员工可以先试验与相关人员进行私下沟通，通过沟通、协商来解决问题。
2.部门介入：当个别冲突无法得到有效解决时，员工可向所属部门经理报告，由部门经理协调相关人员进行处理。
3.独立调解：对于多而杂或严重的冲突，可以由独立的调解人员进行调解，以实现公平、公正的解决方案。
4.上级介入：当冲突影响到企业整体利益或涉及多个部门时，可向上级主管报告，由上级主管协调解决。
第六条冲突记录和反思1.部门经理和团队负责人应及时记录冲突事件的相关情况、处理过程和结果，并进行反思和总结。
2.冲突记录和反思应作为部门绩效考核的参考依据，以促进管理和团队合作的改进。
第三章危机应对第七条危机防备和准备1.指定危机应对小组：企业应指定特地的危机应对小组，负责危机防备、应对计划的订立和实施。
2.危机演习：定期组织危机演习，提升员工应对突发事件的本领和应变本领。
冲突与危机管理
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冲突的层次之四
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1、4：部门内部群体间的冲突； 人以群分，物以类聚，在一个团体内人员间 是会分化为小的团体的。“党内无派，千奇 百怪”这是毛泽东的精辟论述。 小团体为争夺部门主导权而进行明或暗的冲 突； 小团体为利益分配而发生的冲突； 小团体为人员任用而发生的冲突； 有时为管理和技术而进行的争论不一定就是 不好的事情。
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关注团体中的活跃分子所发挥的作用：
团体中的人员是分层的：有的人先天就有权
利欲望，他们具有支配他人的需要，他们在 团体中要不时的发挥作用； 有的人具有争斗的天性，他们不甘于居于人 后，他们往往会聚集一部分人构成小团体来 实现他们的目标； 注意你身旁人员的分群，对几个内部交往密 切的团体多加关注，引导他们在正确的轨道 上运行
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冲突的层次之六
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1、6：公司和公司之间的冲突；
同类公司间由于竞争关系而发生的冲突比较常见： 争夺销售渠道； 争夺原材料供应； 争夺社会资源； 争夺人力资源； 争夺技术资源； 相互间的窃密和泄密事件等等。 非竞争公司如上游的供货公司、下游的产品销售公 司、关联的技术支持公司之间也会产生冲突。
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班组管理制度：冲突解决与危机处理
班组管理制度冲突解决与危机处理1. 引言班组是组织中的基本单位，负责完成具体的工作任务。
在班组中，不可避免地会面临各种冲突和危机情况。
有效的冲突解决和危机处理机制可以提升班组的工作效率和凝聚力。
本文将介绍班组管理中的冲突解决和危机处理的重要性，并提供一些实用的方法和策略。
2. 冲突解决2.1 冲突解决的意义冲突在班组中是不可避免的，但如果不加以妥善解决，会对班组的工作产生负面影响，导致团队分裂和士气下降。
因此，班组管理制度中应加入冲突解决的机制，以便及时解决冲突，促进良好的工作氛围。
2.2 冲突解决的方法沟通及时有效地沟通是解决冲突的关键。
双方应坦诚地表达自己的观点和意见，协商解决方案。
管理者可以采用沟通会议、个别谈话等方式来促进沟通。
调解如果双方无法自行解决冲突，可以请第三方进行调解。
调解人应公正中立，倾听各方诉求，并寻求双方的共赢解决方案。
合作班组成员可以通过合作来解决冲突。
通过合作工作，促进大家之间的相互理解和支持。
妥协在一些情况下，双方可能需要做出妥协。
妥协并不是认输，而是双方在冲突中找到平衡点，以实现整体的利益最大化。
3. 危机处理3.1 危机处理的重要性危机是指突发的紧急情况，可能严重影响班组的正常工作和成员的安全。
通过建立有效的危机处理机制，班组可以更好地应对各种危机情况，确保安全稳定地度过危机。
3.2 危机处理的策略预防与应对班组管理者应根据工作特点和可能面临的危机情况，提前进行预防和应对措施的制定。
例如，制定安全操作规程、应急演练等。
快速响应在危机发生时，及时做出反应是至关重要的。
班组成员应了解应急流程和自己的责任，快速采取适当的行动。
报告与协助在危机处理过程中，班组成员应及时向上级报告情况，并请求协助。
相互之间要保持联络与支持，确保信息畅通。
事后总结与调整危机发生后，班组管理者应对危机处理做出及时总结和评估，根据经验教训进行改进，提升班组的应对能力。
4. 结论班组管理中的冲突解决和危机处理是确保班组正常运转的关键。
行政管理中的冲突解决与危机管理
行政管理中的冲突解决与危机管理在行政管理中，冲突与危机是无法避免的问题。
由于各种因素的存在，行政机构内部或与外部存在着各种形式的冲突，这些冲突如果不得到妥善处理，势必会影响行政机构的正常运作和发展。
因此，冲突解决与危机管理成为了行政管理中的重要环节。
本文将重点探讨行政管理中的冲突解决与危机管理的相关问题。
一、冲突解决冲突是指在行政管理中，由于不同利益、观点、价值观等的碰撞而产生的分歧和矛盾。
行政管理中的冲突主要分为内部冲突和外部冲突两种类型。
1. 内部冲突内部冲突是指行政机构内部不同部门、不同职能之间因利益、权力等问题而产生的冲突。
为了解决内部冲突，行政机构可以采取以下几种方式：（1）开展有效沟通：通过沟通交流，理解各方需求与利益，寻求共识，化解矛盾。
（2）建立有效的冲突解决机制：建立内部冲突解决机制，明确冲突解决责任、程序和规则，提高处理效率。
（3）制定合理激励机制：通过激励机制来调动各部门、个人的积极性，减少内部冲突的发生。
2. 外部冲突外部冲突是指行政机构与外部利益相关方（如企业、社会组织、公众等）之间因政策、资源等问题而产生的冲突。
为了解决外部冲突，行政机构可以采取以下措施：（1）建立合作关系：与各利益相关方建立良好的合作关系，加强沟通与协商，寻求共同利益点。
（2）制定公正的政策和规则：制定公正、透明、可操作的政策和规则，减少外部冲突的发生。
（3）加强社会参与：通过加强公众参与，听取各方声音，促进民主决策，减少外部冲突的产生。
二、危机管理危机是指突发事件或重大变化对行政管理机构正常运作和利益产生严重伤害，威胁到组织的生存和发展的情况。
行政管理机构需要制定危机管理策略，以保障组织的稳定和可持续发展。
1. 危机预防预防是最好的危机管理方法。
行政管理机构可以从以下几个方面进行预防：（1）建立风险评估机制：定期对可能引发危机的因素进行评估和监测，及时发现和预警潜在风险。
（2）建立健全的内部控制体系：制定相应的管理规范和流程，加强内部监督，防范潜在风险。
解决冲突与危机管理技巧
解决冲突与危机管理技巧1. 冲突的定义和特征冲突是指两个或多个个体之间出现的意见、价值观或利益的不一致。
冲突具有以下特征： - 双方或多方存在争执 - 目标、利益或立场的冲突 - 可能引发负面情绪 - 影响工作环境和团队效果2. 冲突解决的重要性解决冲突是为了维护和改善工作关系，促进团队合作，使组织能够更好地运转。
如果不解决冲突，可能会导致以下问题： - 员工士气低落 - 出现分裂和对立的派系 - 工作效率降低 - 制约创新和发展3. 冲突解决步骤3.1 确认并接受冲突存在首先要意识到存在冲突，并且愿意面对这种情况。
否认或逃避只会加剧矛盾。
3.2 分析问题并收集信息了解造成矛盾的原因和背景，搜集相关信息以便更好地理解各方立场和利益。
3.3 寻找共同的目标或解决方案努力在各方之间建立共识，在追求共同目标的基础上，找到一种让每个人都能接受的解决方案。
3.4 进行有效的沟通和协商通过开放和诚实的沟通，倾听并理解对方的观点，同时表达自己的意见和需求。
使用积极的语言和非攻击性的姿态来促进交流。
3.5 寻求妥协或调解如果双方无法完全同意一个解决方案，可以寻求妥协或引入第三方中介进行调解。
3.6 实施并跟进一旦达成共识，进行实施，并确保跟进以确保问题得到有效解决，并防止再次出现相似的冲突情况。
4. 危机管理技巧4.1 预测潜在风险及早识别可能导致危机发生的潜在风险，包括内部与外部因素。
预测风险可以帮助我们提前采取措施来应对危机。
4.2 制定危机管理计划制定一个详细的危机应急计划，定义责任和行动措施，确保在危机发生时能够迅速、有序地应对。
4.3 危机通信及时向相关利益相关方提供准确、透明的信息，建立开放和沟通的渠道，并及时回应各方的关切和问题。
4.4 制定恢复计划一旦危机解决，需要制定恢复计划并采取相应措施来恢复正常运营，并从中吸取教训以防止再次发生类似情况。
5. 冲突与危机管理技巧的好处•提高团队合作性•维护良好的工作关系•提高工作效率和绩效•减少不必要的争议和纠纷以上就是解决冲突与危机管理技巧的一些基本内容。
第九章 公共关系实务操作—危机
实践中处理危机的原则
在实践中我们提出六个原则
案例：联想“裁员事件”显现 内部沟通危机
2019年3月11日上午，联想部分员 工被电话陆续叫到会议室，被告之已 经被裁掉。20分钟后，在经理们的陪 同下，被裁员工开始三三两两地离去， 整个过程不到30分钟。联想裁员行动 3月6日启动计划，7日讨论名单，8日 提交名单，9—10日人力资源审核并 办理手续，11日面谈。
这是联想集团近年来最大规模 的裁员，约占员工整体比例的5%。 联想在书面文件中表示，裁员是 公司战略调整的行动之一，与员 工的表现及业绩无关，同时联想 集团安排了周详的补偿计划，并 为离职员工提供心理辅导、再就 业支持等服务。
随后一篇原联想员工撰写文章 《裁员纪实：公司不是我的家》 在网上迅速流传开来。文章说， 一些部门员工整体被裁，这恐怕 是联想历史上规模最大的一次裁 员。领导者战略上犯的错，却要 员工承担。不管你如何为公司卖 命，当公司不需要你的时候，你 曾经做的一切都不再有意义。员 工和公司的关系，就是利益关系， 千万不要把公司当作家。
建立 四、危机形态的预测 五、潜在危机的评估
一、危机管理组织架构的设置
（一）三级组织三级管理（详讲） （二）危机管理人员的配备
1.最佳配备方案： 出主意的人；善于收集情况的人； 提反面意见的人；管理档案的人；重视 人道主义的人。 2.应具有四个方面的素质： 灵敏的嗅觉；水一样的思维；闪 电式的应变能力；换位思考的素质。
三级组织三级管理
危机管理委员会 ………………决策机构 危机管理办公室 ……………常务执行机构
危机管 理工作 小组
危机管 理工作 ……基层操作机构 小组
二、“发言人”制度的确立
发言人的选择必须强调极强的协 调沟通和应变能力，做到三个“必 须”：
企业管理中的冲突解决与危机管理
企业管理中的冲突解决与危机管理在现如今竞争激烈的商业环境中，企业管理中的冲突解决与危机管理是非常重要的主题。
如何妥善解决冲突问题、应对危机事件，直接关系到企业的稳定和持续发展。
本文将讨论企业管理中常见的冲突类型，有效的冲突解决策略，以及危机管理的重要性和步骤。
一、常见冲突类型在企业管理中，冲突是难以避免的。
冲突的形式多种多样，但主要可以分为以下几种类型：人际关系冲突、权力冲突、目标冲突和价值观冲突。
1. 人际关系冲突：这是企业管理中最常见的冲突类型，涉及到员工之间的关系问题。
例如，团队成员之间的矛盾、合作伙伴之间的利益分配问题等。
2. 权力冲突：企业内部的权力分配和职权范围划分是一个复杂的问题，不同员工之间对权力的争夺容易引发冲突。
比如部门之间的权力斗争、领导与下属之间的权威问题等。
3. 目标冲突：企业内部的目标差异可能引发冲突，尤其是在资源分配方面。
例如，不同部门或团队对资源的需求不一致，容易导致利益冲突。
4. 价值观冲突：企业管理中的价值观差异也可能引发冲突。
员工的个人价值观、文化背景不同，可能会影响到团队的合作和沟通。
二、有效的冲突解决策略在企业管理中，解决冲突是维护良好人际关系和推动组织发展的关键。
以下列举几种有效的冲突解决策略供参考：1. 沟通与倾听：通过有效的沟通和倾听，了解冲突当事人的需求和意见，促进相互理解和妥协。
2. 合作与协商：鼓励当事人以合作和协商的方式解决冲突，寻求共同利益。
3. 中立的调解：对于无法直接解决的冲突，引入中立的第三方进行调解，帮助各方找到解决办法。
4. 培养团队合作意识：通过团队培训和活动，加强团队精神和合作意识，降低冲突的发生概率。
5. 预防性措施：建立良好的管理制度和组织文化，预防冲突的发生。
三、危机管理的重要性和步骤危机是企业管理中不可忽视的一环。
危机可能来自于内部或外部，例如自然灾害、市场变化、业务失误等。
有效的危机管理可以帮助企业保持稳定并迅速应对危机。
管理学课件第九章沟通与冲突
沟通可以缓解冲突：通过有效的沟通，可以减少误解和分歧，从而降低冲突的激烈程 度。
沟通可以促进理解：通过沟通，双方可以更好地了解彼此的观点和需求，从而更好地 理解对方的立场。
沟通可以提供解决方案：在沟通中，双方可以共同探讨问题的解决方案，从而找到共 同的解决办法。
冲突是组织中不可避免的现象，是组织内部各要素之间相互作用的一种形式
冲突可以是有建设性的，也可以是有破坏性的，需要合理处理和解决
冲突不可避免呢，可以尝试采用平等和公正的方式来解决，多听取不同观点，寻找共同点，寻 找共同的解决办法
沟通障碍：信息传递不畅、 理解不一致等原因导致双方 产生误解和分歧
了解冲突的本质 和原因
建立有效的沟通 渠道
采取平等和公正 的方式来解决
寻求共同的解决 办法！
平等与公正：保持中立，不 偏袒任何一方
倾听与理解：认真听取不同 观点，寻找共同点
ห้องสมุดไป่ตู้
妥协与让步：双方做出让步， 寻求共同的解决办法
寻求第三方的帮助：引入中 立的第三方进行调解或仲裁
沟通是冲突的起因：沟通不畅或信息传递错误可能导致误解和冲突。 冲突是沟通的障碍：冲突可能导致沟通中断或阻碍有效的信息交流。 沟通与冲突相互促进：通过有效的沟通可以缓解或解决冲突，而冲突也可以推动沟通的改进。
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沟通是一种信息交流过程 沟通涉及语言、文字、表情等多种形式 沟通的目的是为了传递信息、理解对方并建立关系 沟通在组织内部和外部都非常重要
沟通是管理的基础：有效的沟通能够提高管理效率，促进组织目标的实现。
《如何解决冲突和危机管理》
《如何解决冲突和危机管理》如何解决冲突和危机管理人类社会自诞生以来，冲突和危机就是无法避免的现象。
不同的个体，不同的意见、需求和权利的冲突，或是自然灾害、社会动荡等危机事件，都需要有效的解决和管理。
本文将从解决冲突和危机管理两个方面，深入探讨其原因、方法和应对策略。
一、冲突的原因及解决方法1.心理层面的冲突人类是自尊、自爱、自我实现的生命体，对于自我认同和价值感的追求，往往会产生心理上的冲突。
例如：竞争、不信任、利益冲突、人际关系等因素，容易引发心理层面的冲突。
解决方法：倾听对方的观点、关注对方的感受、谅解对方的行为是解决心理层面冲突的关键。
对于竞争，可以透明化竞争机制，设定公平的评价标准，而不是让竞争胜者通吃；对于利益冲突，可以进行妥善协商、分配利益到每个人都能得到应有的肯定；对于不信任，建立互信机制、加强沟通是重要的解决措施。
总之，各种心理层面的冲突解决，都需要建立有效的沟通协调机制，让双方都能在互动中感受到被理解、被认同。
2.社会层面的冲突社会层面的冲突往往与群体的利益、权力、价值观的分歧有关，例如民族冲突、政治冲突、贫富分化等。
这种冲突往往会导致恶性循环，给个人和整个社会带来严重后果。
解决方法：在解决社会层面的冲突时，应注重平等、尊重、公开、公正的原则。
首先，建立一个包容、宽容的环境是最重要的。
通过各种协调、调解和和平方式，尽可能寻求各方的共赢。
重新塑造利益分配机制、促进阶层之间的平衡，才能长期化、有效化地解决社会层面的冲突。
二、危机管理危机是一种特殊的、临界的、意外的事件或状态。
危机绝不能被思维惯性和想象力所束缚，需要迅速、有力的应对措施，希望在危机发生前，能够提前预测、预防出现危机。
因此，危机管理也显得尤为重要。
1.危机预防危机的预防需要从多方面开展，譬如在物质资源的管理中要保证足够的供应，从而避免资源匮乏造成恶意竞争和社会动荡；在媒体发布信息中应该注重准确性、客观性、公正性，避免造成社会恐慌；在公共事业的维护中，加大资源投入和安全防范，让社会在持续发展中保持稳定。
冲突管理和危机管理讲座
适用： 情况紧急;必须当机立断
对重大争论必须采取不受欢迎的措施 涉及团体利益;而自己又确信立场正确 必须保护自己;以对付欺软怕硬的人
➢合作式
特点：既愿意合作又愿意得到自己权益 主动与对方一起努力寻找解决问题
的方法;深查冲突的原因 采用合作方式解决冲突的人一般拥有活力;他们通常认为冲突是自然的;也是有
组织冲突
➢组织冲突的类型
纵向冲突：上下级之间冲突 横向冲突：部门之间 岗位责任之间冲突
➢组织冲突管理的原则与方法
无为而治原则：——无为而无不为
不干涉法
通过组织内部调节机制可以在一定矛盾发展水平上自行启动去解决 问题
避开法
避开矛盾使冲突在短期内不致发生
预防法
贵和持中原则：求稳;重维持现状;和为贵 协议法 缓冲法
➢危机管理沟通的方式
快速式——用于由于公众误解产生的危机
特点：发现危机问题快 调查危机事件快 深入危机公众快 控制事态发展快 通报情况反映快
民族冲突
有效冲突和有害冲突
有效冲突
有害冲突
双方对实现共同目标的关心 乐于了解对方的观点和意见 以争论问题为中心 双方交换情况日益增加
不愿意听取对方的观点和意见
双方由观点和意见的争论转变为
人身攻击
双方对赢得观点的胜利最为关心
双方交换情况日趋减少直至停止
LewisCoser ：有效冲突和有害冲突的作用
有害冲突
使人力 物力分散;凝聚力降低 造成人们的紧张与敌意;减低工作中的关心
人际冲突
托马斯K Thomos两维空间模型
人
际 冲
武 断
对
竞争
《管理沟通》第八、九章冲突管理与沟通技巧
2.1 客体策略
• 案例：3月的一天，某市《都市快报》报道：市民刘女士家的 某名牌热水器发生爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面 受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注， 该报第二天持续跟踪报道此事，有多家热水器生产厂家对这 个事件给予了快速反应。
• 问题：如果你是热水器厂家驻该市办事处的主任，面临这件 突发事件，你会如何反应？
9.2 危机的类型
4）财务危机
民营企业“原罪”问题、企业资金链断裂问题…
5）安全事故与公共危机
安全事故：企业安全事故、企业产品安全事故 公共危机：包括自然灾害、流行疾病、经济危机、社会暴 乱、军事战争、恐怖袭击…
9.3 危机管理过程
1）危机管理的基本概念
• 危机管理（Crisis Management）是一种应急性的公共关系。 当意外事件发生时，组织陷于困境，所面临的公众压力处 于极限状态，组织的公共关系亦处于应急状态。
8.1 冲突的概念与类型
1）冲突的概念
• 冲突（conflict）是指两个或两个以上的人或单位之间的 意见分歧。由于其中一方认为另一方影响了自身利益或者 自身希望达到的目标，从而产生认识与情感上的矛盾。
• 冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不—致的差 异。
8.1 冲突的概念与类型
2）冲突的特点
8.4 冲突与沟通
4） 沟通原则
• 倾听 • 就事论事，中立 • 适宜的陈述和提问 • 幽默感 • 平衡权利结构 • 注意设施安排 • 不要强迫形成共识
8.4 冲突的解决与沟通策略
5）相互作用分析
• 主要通过沟通双方的沟通语气和状态，解构沟通过程，调 整概念，提出解决问题的方案。
• 根据Berne的观点，在两个人相互交往的过程中，会出现 3种不同的心理定位，分别为父母、成人和孩子。
解决冲突与危机管理的实战技巧
解决冲突与危机管理的实战技巧培训课程文档一、引言冲突和危机是企业运营中难以避免的问题，解决冲突和有效管理危机对于企业的可持续发展至关重要。
本培训课程旨在帮助企业培训师掌握解决冲突与危机管理的实战技巧，提高其在企业培训中的专业能力。
二、冲突解决技巧1. 了解冲突的本质- 冲突的定义和特征- 冲突的成因和分类- 冲突对组织的影响2. 冲突解决的基本原则- 公正和中立原则- 合作与共赢原则- 尊重和倾听原则3. 冲突解决的步骤- 识别冲突- 分析冲突- 寻找解决方案- 实施解决方案- 评估解决效果4. 冲突解决的技巧- 积极沟通与倾听技巧- 谈判与妥协技巧- 中介与调解技巧- 管理情绪与压力的技巧三、危机管理实战技巧1. 危机管理的基本概念- 危机的定义和特征- 危机管理的目标和原则- 危机管理的阶段和流程2. 危机管理的策略与措施- 预防危机的策略- 应对危机的策略- 应急预案的制定与实施- 危机沟通与公关的技巧3. 危机管理团队的建设- 危机管理团队的组成与角色- 危机管理团队的培训与演练- 危机管理团队的协作与配合4. 危机后的总结与改进- 危机事件的评估与反思- 危机管理策略的改进与优化- 危机预警机制的建立与完善四、课程总结通过本培训课程的学习，企业培训师将能够掌握解决冲突与危机管理的实战技巧，提高其在培训中的专业能力。
同时，培训师还应注重实践与经验的积累，不断提升自身的能力水平，为企业的冲突解决和危机管理工作做出更大的贡献。
冲突管理与危机应对
情绪失控可能 导致决策失误 和人际关系恶
化
有效的情绪管 理有助于冷静 应对冲突和危
机
认识和管理自 己的情绪是个 人成长的重要
方面
管理个人情绪
识别情绪：能够准 确识别自己的情绪， 了解情绪产生的原 因。
调节情绪：在面对 压力和冲突时，能 够通过深呼吸、放 松训练等方式调节 情绪。
保持冷静：在危机 应对中，保持冷静 和理性，不被情绪 左右。
危机应对计划
制定应对策略：根据危机类型和程度，制定相应的应对策略，包括预防、应急和恢复措施。
组建应急团队：组建一个由各部门代表组成的应急团队，负责协调、沟通和执行危机应对 计划。
资源保障：确保应急团队具备足够的资源，包括人力、物资、技术和财力等，以应对危机。
培训与演练：对应急团队进行培训和演练，提高其应对危机的能力和效率。
积极心态：保持积 极的心态，相信自 己能够应对任何对性地调动
情绪
利用故事、案 例等具象化表 达方式激发情
感共鸣
运用语言技巧， 如语气、语调、 节奏等来调节
情绪氛围
借助肢体语言、 面部表情等非 语言手段增强
情绪感染力
情绪在冲突管理与危机应对中的应用
情绪管理在冲突解决中的重要性
选择处理方式
直接面对：正视问题，寻 求解决方案
调解：通过第三方协助解 决冲突
妥协：双方各退一步，达 成共识
逃避：避免直接面对问题， 但可能使问题恶化
实施解决方案
建立有效的沟通机制 识别和解决冲突的根本原因 寻求妥协和平衡利益 建立信任和合作关系
02
危机应对
危机预警系统
定义：危机预警系统是一种通过收集和分析信息，预测和识别潜在危机的系统 目的：提前预警，为应对危机提供充足的时间和准备 组成：包括信息收集、分析评估、预警发布和应对准备四个部分 关键要素：准确的信息来源、专业的分析团队、快速的反应机制和有效的沟通协作
管理沟通课件 第八、九章冲突管理与沟通技巧
2.1 客体策略
• 案例：3月的一天，某市《都市快报》报道：市民刘女士家的 某名牌热水器发生爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面 受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注， 该报第二天持续跟踪报道此事，有多家热水器生产厂家对这 个事件给予了快速反应。
• 问题：如果你是热水器厂家驻该市办事处的主任，面临这件 突发事件，你会如何反应？
3）对待冲突的不同观点
观点一：避免冲突 • 观点一：传统观点（Traditional view of conflict） • 观点二：冲突是无可避免的，但可成为利于组织的积极动力， • 观点一：人际关系观点（Human relation view of conflict） • 观点三：冲突不仅是组织的积极动力，而且其中一些绝对 • 观点一：必要
• 里宾杰（Lerbinger）：危机是一个对于企业未来的获利性、 成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
9.1 危机的基本概念
2）危机的特征
• 突发性 • 破坏性 • 不可预见性 • 舆论关注性
• 爆发性、公众性、危害性、紧迫性、动态性
9.2 危机的类型
1）人力资源危机
高层离职、集体跳槽
2）产品/服务危机
产品/服务危机处理不当，会引发媒体危机、客户危 机、以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁性危机。 如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和 美誉度的进一步提升。
9.2 危机的类型
3）领导危机
如同产品有生命周期一样，企业领导人也有领导力的生命 周期。企业发展到一定阶段，领导者个人的能力、精力、 知识结构出现不适应时，就需要接班人。正是在这个交替 的过程，如果处理不好，企业将会出现混乱。
• 在相互作用过程中，成人-成人式沟通最有效。
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冲突管理 危机管理
客厅里，两姐妹正在为分橙子而争论。
妹妹：我要3∕4个橙子 姐姐：不行，我要3∕4个橙子。
妹妹：你是姐姐，姐姐应该让着妹妹的，你 不能跟我抢，我就要3∕4个橙子。
姐姐：你应该学习孔融让梨，正因为我是姐 姐，所以我应该得3∕4，不要跟我争……
妹妹：我今天没吃早餐，现在好饿啊！姐姐， 你就分我3∕4个嘛，求求你了！
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。21.1.212021年1月21日 星期四 8时55分39秒21.1.21
谢谢大家！
正确处理危机的善后工作
？
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21.1.2121.1.21Thursday, January 21, 2021
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。20:55:3920:55: 3920:551/21/ 2021 8:55:39 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21.1.2120: 55:3920:55Jan-2121- Jan-21
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2021年1月 21日星 期四下 午8时55分39秒20:55:3921.1.21
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2021年1月下午 8时55分21.1.2120:55Januar y 21, 2021
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021年1月21日星期 四8时55分39秒20:55:3921 January 2021
激发冲突的方法
外人介入 舍弃成规 组织重组 鼓励竞争 慎选管理者 构筑包容的企业文化 运用模凌两可的信息诱发冲突；
降低冲突的方法
确定清晰的目标 强调整体效率 倡导相互沟通 避免输赢情境 实施轮调制度 培养组织意识
消除冲突的方法
劝诫说服 咨商协议 政治解决 强迫就范 回避、隔离 第三者调解
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午8时55分 39秒下 午8时55分20: 55:3921.1.21
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.2121.1.2120:5520:55: 3920:55:39Jan-21
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021年1月21日星期 四8时55分39秒Thurs day, January 21, 2021
预防危机的方法
树立正确的危机意识 建立预防危机的信息检测系统 成立危机管理小组 制定危机管理计划 做好危机传播方案 建立处理危机的联络网
处理危机的原则
主动性原则 诚意性原则 真实性原则 快速反应原则 公众利益至上原则 专项管理原则
处理危机的对策
针对内部员工
1.稳定情绪，稳定工作秩序； 2.了解员工的想法，做好解释说明； 3.做好内部家属的安顿善后工作； 4.制定挽回企业形象的工作方案和措施；
处理危机的对策
针对上级部门的对策 1.确保与上级部门的联系，获得指示和帮助； 2.要及时，实事求是的汇报情况； 针对其他公众的对策 1.向其他公众通报事情的具体情况和解决措施，获
得他们的支持和帮助，消除危机的影响。
处理危机的程序
建立临时专门机构 对事情进行调查 对危机进行分析，确定处理对策 分工协作，实施方案 评估总结，改进工作
讨论题
在中国企业开会的时候，经常看见 这样一种情境：职务最高的领导者在会 议上长篇大论，参会者一言不发，或者 很少提出反对意见。很多工作会议都是 以领导的训斥或指示贯穿全场。用冲突 的观点解释这样的会议方式有什么缺点？ 如何加以改进？
危机管理
危机类型
形象危机 经营决策危机 信誉危机 媒体危机 突发性危机
姐姐：原来你是饿了要吃橙子呀，不早说， 我只是要橙子皮做调料。
姐妹俩相视一笑，开始动手剥皮，妹妹得到 橙子肉，姐姐得到橙子皮，正好各取所需。
一、思考？
什么是冲突？ 冲突是好事还是坏事？
冲突与绩效的关系
冲突是指个体或组织由于某种差异而引起的抵触、争执 或争斗的对立状态。
高
组织绩效
低
冲突程度
高
二、冲突形成的原因
五、冲突对于企业的消极作用
➢ 冲突消耗资源，尤其是时间和金钱； ➢ 冲突阻碍组织目标的实现； ➢ 冲突导致员工和组织缺乏合作，变得封闭； ➢ 冲突导致员工不信任不支持，工作气氛紧
张； ➢ 严重的冲突影响员工心理健康；
六、解决冲突的策略
激发法 降低法 消除法
需要激发冲突的情况
管理者很难听到不同的声音； 企业上下盲目提倡“一团和气”； 员工认为“无过便是功”； 员工不愿意表达自己的意见； 员工害怕创新，抵制改革；
处理危机的对策
针对受害者的对策
1.设专人与受害者接触； 2.确定承诺的责任内容和方式； 3.制定赔偿方案； 4.确定向公众致歉； 5.制定善后工作方案；
处理危机的对策
针对新闻界的对策
1.确定配合与新闻媒介工作的方式； 2.及时向新闻媒介通报危机事件的具体情况； 3.确定随时随地与新闻保持联系和沟通； 4.善于处理不利于企业的新闻报道；
信息差异 认知差异 目标差异 角色差异
信息差异
➢ 信息来源的渠道不同 ➢ 信息掌握的非对称性 ➢ 信息传输过程中的偏差遗漏 ➢ 信息处理方式的不同
认知差异
➢ 背景不同 ➢ 部门文化不同 ➢ 地位不同 ➢ 观念不同
目标差异
➢ 由企业组织结构引起目标差异 ➢ 各部门的本位主义
角色差异
日复一日的努力只为成就美好的明天 。20:55:3920: 55:3920:55Thursday, January 21, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.2121.1.2120:55:3920:55: 39January 21, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 21日下 午8时55分21.1.2121.1.21
三、冲突的形式
消极抵制 仇视斗争 口角争辩 攻击行动
四、Pondy的五阶段冲突发展模型
第一阶段：潜在的对立 第二阶段：外显的差异 第三阶段：行为意向 第四阶段：具体行为 第五阶段：最终结果
五、冲突对于企业的积极作用
➢ 冲突的产生和解决常会导致问题的有效解 决。
➢ 冲突会带来创新和变革 ➢ 良好的冲突机制有助于企业的发展