中德企业文化差异及在合资公司中的整合研究
中德企业文化差异初探
撇 开 德 国 主管 的个 人 修 养 和 引导 方 式 不 当不 说 ，我 们 中 国
员工 和 主 管 之 间 的 冲突 ， 工 不 断 遭 受 主管 的谩 骂 ， 了确 实是 员 除
摘 要 ：本 文从 笔者 的个 人 经 历 出发 ，讲 述 自 己及 其 同事 在 某 一 外 企 工作 中所 遇 到 的种 种 沟通 障碍 ，并 由此 分 析 出导 致 这 些 障碍 形 成 的 主要 原 因 ： 中德 员工 在 企 业 文化 认 识 上 的 种种 差异 。
关键词 ： 沟通 障 碍 原 因 企 业 文 化 差 异
笔 者 曾在 义 乌一 家 小 型 德 资外 贸公 司 实 习 。公 司 当 时还 处 于起 步 阶 段 ， 模 尚小 ， 有 员 工就 由一 个 德 国 主 管 和不 到 十个 规 所 的 中 国职 员 组成 。 为 一 个 初人 外 企 的应 届 毕 业 生 ， 德 国 主管 作 该
结 果 。 果我 们 没 能 顺 利 完 成谈 判 任 务 ， 如 他会 认 为 是 我 们 不 恰 当 的 谈 判 方式 所 导 致 。 同 样 ． 低语 境文 化 下 ， 板 如果 对 我 们 中国 员 工 有 任 何 不 在 老 满 ． 会在第一时间“ 发” 都 爆 出来 。他 不 会 考 虑 到员 工 的脸 面 ， 承 受 力 等 等 。 于处 于 高 语 境 文化 的我 们 来 说 ， 对 如果 所 犯 错 误 并 非
太 严 重 或 者是 完 全 不 知 情 的初 次犯 错 时 ，我 们 只 需要 一 个 眼 神
和我 们 中 国员工 们 在 工 作 过 程 中 的各 种 沟 通 障 碍 ，笔 者现 在 还
中德企业文化差异的制度比较
中德企业文化差异的制度比较[摘要]中国和德国是两个有着不同背景的国家，其企业文化也有很多不同之处，通过从制度方面进行了比较，为中国企业进步发展提供参考。
主要从社会制度，员工参与管理方面和职业培训方面进行分析、比较。
对创造有中国特色的企业文化有着现实意义。
[关键词]中德比较企业文化制度比较众所周知，德国是目前世界上经济和科技最发达的国家之一，其主要工业品以其做工的精细、品质的优良而享誉全球。
在国际市场上,德国制造和德国标准通常代表着高品质,是消费者可以完全信赖的。
在这方面,就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。
德国拥有一批世界一流的企业，如大众汽车公司，宝马，奔驰，西门子等，德国制造是品质的象征。
这一切当然需要很多原因，本文主要从企业文化的制度方面分析，以资中国企业借鉴，以赶上发达国家水平，为中国企业提供参考。
一、企业文化（一）文化的定义笼统地说，文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的产物。
同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。
确切地说，文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。
关于文化的分类H. H. Stern（1992：208）根据文化的结构和范畴把文化分为广义和狭义两种概念。
广义地说，文化指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精神财富的总和。
它包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。
物质文化是指人类创造的种种物质文明，包括交通工具、服饰、日常用品等，是一种可见的显性文化；制度文化和心理文化分别指生活制度、家庭制度、社会制度以及思维方式、宗教信仰、审美情趣，它们属于不可见的隐性文化。
包括文学、哲学、政治等方面内容。
狭义的文化是指人们普遍的社会习惯，如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。
（二）企业文化据说，文化的定义不下数百种，企业文化的定义也有几十种之多，在这里我们无意再给出新的定义，企业文化有广义和狭义两种理解。
中国和德国的企业文化有何不同？
中国和德国的企业文化有何不同？
一、领导者与员工的关系
在中国企业中，领导者通常被视为高于员工的存在，他们的权威和地
位得到普遍的尊重与认同。
而在德国企业中，领导者与员工的关系更
趋于平等，领导者也更愿意听取员工的建议。
在德国企业文化中，认
同团队精神和平等文化比较强。
二、企业经营思路
中国企业通常更关注利润和短期成果，往往会为了达成这些目标而采
取一些激进、甚至不道德的手段。
而德国企业则更注重长远和可持续
经营，更加重视企业的社会责任和法律意识，注重员工的福利保障，
推崇高质量、高效率和创新的生产方式。
三、企业文化和文化交流
中国和德国两国的企业文化具有明显的文化差异。
中国文化注重的是
单向传递，领导者向员工传授经验和知识。
而德国企业文化中，注重
的是双向交流，员工之间、部门之间以及领导者和员工之间的沟通交
流是高效的企业运转的基础。
中国和德国企业文化的差异看起来很大，但这并不代表完全不可统一。
当今世界日益一体化，企业之间的交流和合作也逐渐成为常态。
学习和借鉴对方的优势，尤其是在文化方面的差异性，才能更好地促进企业的创新和发展。
浅谈中外合资企业的中外企业文化差异与冲突及解决对策_[全文]
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浅谈中外合资企业的文化差异与冲突摘要：随着全球经济的更加一体化，跨国公司和合资企业的浪潮席卷全球。
中国加入WTO 中国市场吸引了更多的外国企业来投资。
合资企业既是资本、技术、商品、管理的融合，也是东西方两种文化的碰撞、冲突的产物。
来自不同社会制度、不同文化背景的各方，在共同创办合资企业时，必然有文化差异的存在。
因此，通过对合资企业中文化差异的研究，建立合资企业的共同管理文化，对跨文化企业的进一步发展将具有重要的意义。
关键词：中外合资企业；企业文化；文化冲突；文化差异Shallowly Discussing the Difference and Conflicts of the Chinese and Foreign Joint Venture Student majoring in Public Administration SUN XiaomingTutor LI Ming LU LuAbstract：As the global economy integrates to a larger extent, the wave of multinational corporation and joint-venture companies swept the world1></a>. With China entering WTO, the market will attract more foreign companies to invest in China. The joint-venture enterprise is not only an integration of capital, technology, commodity and management but also the product of conflict between the different cultures. When establishing the joint-venture enterprises, differences irresistibly exist among partners with different cultures. Through the research on the cultural differences of the joint-venture enterprises, this paper holds that establishing the corporate culture with characteristic of joint management has a great significance to further development of cross-culture enterprises.Keywords：Chinese and Foreign joint venture; Company culture; Cultural conflicts; Cultural difference企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。
浅析合资企业文化管理的融合
浅析合资企业文化管理的融合合资企业是指由两个或两个以上的企业联合投资组建的企业形式。
合资企业文化管理的融合是指两个或多个企业之间的企业文化融合，对于实现合资企业的长远发展至关重要。
合资企业文化管理的融合过程需要从以下几个方面入手：一、了解双方企业文化的差异在进行文化融合之前，需要双方对各自的企业文化进行深入了解和分析，发现差异并加以整合。
双方企业文化的差异可能会导致合资企业在运营过程中的沟通、协作和决策方面产生困难，因此了解双方的文化差异是合资企业走向成功和长远发展的前提。
二、制定文化融合方案在收集和整合了双方企业文化的基础上，下一步就应该制定文化融合方案。
该方案需要考虑以下几个因素：1. 岗位职责融合中的文化影响：包括行为规范及本质、信仰和为员工带来的性质或性格。
2. 业务融合中的文化影响：这里包括了产品领域、市场优势和技术策略等。
3. 组织文化融合中的文化影响：组织是由人组成的，对于每个人都会产生特定的文化影响，因此在融合过程中，我们需要考虑企业领导层、员工参与等方面。
三、制定企业文化制定企业文化是合资企业文化融合的关键，既需要考虑到双方企业文化的共性，也需要考虑到差异，推动文化融合，最终形成新的合资企业文化。
在过程中，我们应该着重考虑以下两个方面：1. 整合优势鼓励各个部门之间的交流与沟通，以发掘企业内部数种文化资源的潜在优势，形成优势互补的企业文化。
这一点主要表现为：开展各种业务的“联合创新”，交换思想，产生共识；利用各行业间的资源优势，探索相互发展，互利共赢。
2. 体现特色合资公司的合作主要是为了实现利益共赢，每个合作方都有其独特的文化特色。
因此，在制定企业文化时，应体现双方的文化特色。
这一点表现为：在以创新、活力为特点的各种领域，发掘“双方”文化的独特性，以期使合资企业变成可持续创新的文化优势日趋明显，在行业中具有较强竞争力。
总之，合资企业文化的融合是一个复杂的过程，需要企业考虑到各种因素的影响。
中外合资企业文化整合问题研究的开题报告
中外合资企业文化整合问题研究的开题报告
一、研究背景及意义
随着全球经济一体化的发展，中外合资企业在中国越来越普遍。
合资企业的文化整合问题不仅仅涉及到企业的经营管理，还涉及到国家的文化交流和合作。
如何在中外合资企业中实现文化融合，提高企业的管理水平和竞争力，已成为众多管理学者和企业家关注的焦点问题。
二、研究目的及内容
本研究旨在探讨中外合资企业文化整合问题，主要内容包括以下几个方面：
1. 中外合资企业文化整合的现状和存在的问题：对近年来中外合资企业的文化整合现状进行分析，探讨其存在的问题。
2. 中外合资企业文化整合的影响因素：分析影响中外合资企业文化整合的主要因素，如文化差异、语言障碍、管理模式等。
3. 中外合资企业文化整合的解决方案：探讨中外合资企业实现文化整合的主要途径和方法，如跨文化培训、团队建设、文化认同等。
4. 中外合资企业文化整合的管理策略：提出针对中外合资企业文化整合问题的具体管理策略，如优化组织结构、建立文化交流平台等。
三、研究方法
本研究采用文献综述和案例分析相结合的方法，对中外合资企业文化整合问题进行深入研究。
通过对相关文献的梳理和分析，总结中外合资企业文化整合的相关理论和实践经验；同时选取一些具有代表性的中外合资企业作为研究对象，对其文化整合过程进行案例分析。
四、研究预期成果
本研究预计将在以下三个方面取得研究成果：
1. 对中外合资企业文化整合现状进行深入分析，揭示其中存在的问题和影响因素。
2. 提出中外合资企业文化整合的解决方案和管理策略，为企业管理实践提供参考。
3. 为相关研究领域提供具有参考价值的理论和实践经验。
浅谈中德企业文化差异
浅谈中德企业文化差异引言中德是两个具有重要经济地位的国家，两国企业之间的合作日益频繁。
然而，由于两国文化的差异，中德企业在合作中常常面临一些挑战。
本文将分析中德企业文化的差异，并探讨如何在合作中加强沟通与理解。
1. 概述1.1 中德企业文化的背景中国企业文化受到儒家思想的影响，强调家族式管理、忠诚度和尊重传统。
德国企业文化则受到北欧文化和浪漫主义的影响，注重自由、平等和民主。
1.2 中德企业文化的差异中德企业文化的差异主要体现在以下几个方面：1.2.1 组织结构与权力分配在中国企业中，权力通常集中在高层管理者手中，决策普遍由高层管理者做出。
而在德国企业中，决策过程通常更为民主，员工可以参与决策。
1.2.2 沟通方式与风格中国企业中常常存在着一种高度等级化的沟通方式，下级员工需要尊敬上级，并避免直接表达自己的意见。
德国企业中的沟通更为平等，鼓励员工直接表达自己的想法。
1.2.3 工作时间与休假制度中国企业通常倾向于加班文化，员工在工作时间外还要应付许多加班工作。
而德国企业则注重员工的工作生活平衡，有很好的休假制度和工作时间控制。
1.2.4 面对问题与冲突的处理方式中国企业中，员工通常会避免直接与同事或上级发生冲突，他们更倾向于通过间接的方式解决问题。
而德国企业中，员工更习惯于直接面对问题，并通过开放的讨论解决冲突。
2. 中德企业文化差异带来的挑战中德企业文化差异给企业合作带来了一些挑战：2.1 沟通障碍由于中德企业在沟通方式上的差异，双方可能会出现理解上的障碍，导致信息传递不畅或产生误解。
2.2 决策冲突中德企业在决策方式上的差异也容易引发冲突。
中国企业中，决策通常由高层管理者做出，而德国企业注重员工参与决策，这可能导致决策过程上的矛盾。
2.3 工作效率差异中国企业中存在着较为普遍的加班文化，而德国企业则更注重员工的工作生活平衡。
双方在工作效率上的不同可能影响到合作的进度与质量。
3. 加强中德企业合作的建议为了克服中德企业的文化差异，加强合作，以下是一些建议：3.1 提高文化意识中德企业在合作前应加强互学互鉴，提高对对方企业文化的认知，尊重对方的差异，以促进更好的沟通与合作。
中德合资企业跨文化管理危机及对策分析
比较 含 蓄 ，德 国 人 比较 直 观 ； 中国 人 灵括 性 强 ，德 国 人的 计 划 性强 ； 中 国人 受 传统 历 史文化 影 响较 深 ，德 国 人则 具 有强 烈 的现 代 意 识 ；这种 传
经 营 管 理
●Ｉ
中德 合 资 企 业 跨 文 化 管 理 危 机 及 对 策 分 析
姜 恕 君
哈 尔 滨 商 业 大学 ＭＢＡ教 育 中 心 黑 龙 江 哈尔 滨 ｌ０ ２ ５０８
［ 摘
要 】 文 化 管 理 是 任 何 一 个 合 资 企 业 所 必 须 面 对 的 ，中 德 合 资 企 业 在 中 国 发 展 迅 速 ，特 别 是 中 德 合 资 的 汽 车 及 其 配 件 企 业 越 来 越 多 ，跨 文 化 冲 突 Ｄ ，是 跨 Ｊ
２ 跨 文化 危 机 的表 现及 原 因 分析
（ ） 语 言 障 碍 造 成 沟 通 危 机 。 语 言 障 碍 限 制 了 中 德 合 作 ， 在 工 作 中 交 １
流困难 ，致使 工作 ｆ ： 产生很 多误会 ，造成双 方的不理 解，工 作效率很 低 ，工 作 上出现推 诿 扯皮现 象 ，双 方纠缠 还清 ．难 断是 非 ，造成许 多无效劳 动 。
１ 引言 中德合资的轿 车生产企 业 ，以 ｌ ８ ５年 成立的 Ｌ ９ 海大众 汽车有限 公 司为
标 志 ， 至 今 ， 德 系 轿 车 进 入 中 国 已 经 ２３ 年 时 间 ， 在 这 近 几 十 年 时 ， 德 国 大 众 汽 车 集 团 对 中 国 汽 车 行 业 的 发 展 做 出 了决 定 性 的 贡 献 。 大 众 汽 乍进 入 中 国 ， ｝海 夫 众 和 一 汽 一 大 众 是 两 个 最 重 要 的 合 资 企 业 ， 除 了 这 两 家
中国企业文化与德国企业文化的区别
中国企业的企业文化-与德国的区别中国企业文化的研究严重滞后于中国企业文化的发展。
80年代末，企业文化作为一种管理模式被引入我国的企业中。
在中国企业文化建设过程中，因为没有完整的企业文化的理论，而走入的几个误区：一、注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。
企业文化本应该是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成一套独特的价值体系。
而我国企业往往盲目追求企业文化的形式，忽略了企业文化的内涵。
二、企业文化与企业管理分离。
我国企业认为企业文化就是要塑造企业精神，与企业管理没有多大关系。
这种理解是很片面的。
企业的经营理念和企业的价值观应贯穿在经营和企业管理的每一个环节中，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
三、忽视了企业文化的创新和个性化。
企业文化应该是某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现。
企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵各不相同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
中国企业与德国企业在企业文化方面的区别十分明显。
由于东西方文化背景的不同，两国企业在经营管理的理念方面存在很多差别。
比如，德国企业比较强调“理性”管理，注重规章制度、管理组织结构、个人奋斗及投资的收益等的作用。
而我国企业则更强调“人性”的管理，如强调人际关系、资历、群体意识、忠诚、合作等的作用。
中德企业在文化构建上的差异主要表现在以下方面：1、文化基础的差异。
德国企业文化以基督教理性精神和人文主义思想为基础，注重科学与法制。
中国企业文化的基础则是儒家文化，注重“人情”和“精神”。
2、管理制度上的差异。
在德国企业内部，组织结构严密，奖惩制度详细而严格，注重法制管理，同时也注重个人的发展。
中国企业注重人情，偏重人事和伦理化的管理，往往忽视了制度的实施。
而且，当企业发展到一定规模的时候，人力资源配置上的滞后就会影响企业的发展。
3、经营理念上的差异。
德国企业的经营目标是以追求利润最大化为企业价值目标。
中德合资企业中的文化差异及文化整合研究
中德合资企业中的文化差异及文化整合研究进入21世纪之后,从文化的角度研究经济问题成为一种新趋势,企业文化对比就是其中的一个重要组成部分。
作为管理理论的一部分,企业文化最早出现在20世纪80年代的西方企业界。
1984年,关于企业文化的书本才开始出现在中国。
企业文化之所以引起企业界和学术界的广泛兴趣,是因为企业文化能够不断地给企业注入新的生命力,给企业带来各种有形或无形的经济效益。
因此,研究企业文化,建设企业文化,利用优秀的企业文化提升企业的核心竞争力具有重要的意义。
随着经济全球化的发展,在全球范围内拓展市场和业务,进行资源最优配置已经成为各国企业寻求全球化发展的必然趋势。
随着一带一路战略的提出,我国越来越多的企业选择选择走出国门,在跨文化环境中从事经营活动。
随着国际经济贸易的日渐繁荣,跨文化管理问题迅速发展。
面对日益激烈的国际竞争环境和复杂的各国文化差异,为中外合资企业降低跨文化管理成本,创建优秀的合资企业文化已经成为企业竞争优势的新方法,识别和建立有效的跨文化整合成为企业实施跨文化管理的前提条件。
所以,作者认为对比分析中外企业文化差异以及探讨中外合资企业在经营管理中因文化差异产生的问题和困难将会对合资企业的跨文化管理有很大帮助。
这也是合资企业和学术界都高度关注的一个热点。
目前,中德双边贸易及合资合作日益增加,相对比中国文化,德国企业文化具有典型的独特性,双方文化冲突有一定代表性,而对此方面国内外学者研究较少,在此背景下,本文对该问题进行了进一步的研究。
本文主要运用了Hofstede的文化维度和Hall的高低情景理论对国家文化和企业文化之间的关系进行研究,从文化的角度对中国的一汽集团和德国的大众集团的企业文化作出了对比分析,旨在找出两家企业在企业文化建设方面独到之处,从而为中国其它企业在寻求全球化发展的过程中提供有益的借鉴。
本文从国家文化差异的角度出发阐述了中德国家文化的差异,进而分析了双方的企业文化的差异以及中德合资企业中可能会出现的文化冲突。
中德企业文化比较
中德企业文化比较在经济全球化的今天,中国经济在世界经济版图上的地位显著提高,越来越多的德国企业来到中国投资,建立中德合资企业。
像长沙的bosch(目前是世界500强)、沈阳的麦德龙、西门子，北京桑达太阳能等等，中外合资企业如雨后春笋般遍及中国大地当然由于双方社会文化背景的不同和管理文化的差异,加上德国企业文化具有典型的独特性,造成中德双方产生一定的文化冲突。
对此我们就就中德企业文化差异进行一下简略探讨。
费孝通曾经说道过：如果一种体制在和一种文化二者斗争、冲突，最后胜利的往往就是文化。
所谓的企业文化是一种新的管理学概念，包含着一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性，即确定活动、意见和行动模式的价值观。
”中国社会就是以儒家文化为基础的社会。
中国的传统管理者以儒家文化“和”的理念保持社会的平衡、人与自然,而相对将经济的发展放到次要的边线。
所以,自古以来,中国的传统管理者都轻在对人的管理。
而德国就其特有的民族意识，国企业培训的注重特点就是著重能力的培育，化解实际问题的能力。
德国企业对产品质量一向最为注重。
他们的许多产品都就是以精获胜，德国企业精益求精的价值观已深入人心，沦为员工的一种自觉犯罪行为。
那么我们呢就说一下这种差异的集中体现（一）权力距离权力距离即为在一个非政府当中，权力的分散程度和领导的专制程度，在企业当中可以认知为员工和管理者之间的社会距离。
中国是权力距离较大的国家，在此类国家中，上级拥有特权被认为是理所应当的，而在权力距离小的国家中这种特权是不被认同的，所有的员工与老板都享受同等的待遇。
同时，权力距离的大小也会影响组织中不同等级之间薪酬上的差异。
在德国，权力距离明显低于中国，是因为在德国组织文化中，更注重标准化的技能和专业，因此上级与下级之间的分隔并不是特别显著。
因此，中国企业组织中倾向于采用工作导向型与职业型的企业文化。
（二）个人主义与集体主义中国采行的就是集体主义，而德国更女性主义于尊崇个人主义。
中外合资企业文化差异：冲突与融合
中外合资企业文化差异：冲突与融合合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。
但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。
正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。
不同文化背景特别是中西文化背景带来的差异，在合资企业管理中有多方面的表现。
概括来说，这些差异主要有：（一）价值观方面。
价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的文化冲突。
以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的。
这是一种以农民社会为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。
因此，东方文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重个体、重科学、重思辨。
这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。
东方人格体现的是长期农业文化积淀而成的人际角色认知、行为模式。
个性需求以及自我价值取向。
它的基本特征是：较强依附性和内向型；以自然之和谐为真；以人际和谐为善，以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。
西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。
它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义体验；具有明显的外向开放色彩；体现了社会互动中的平等和民主模式。
（二）管理模式方面。
市场体制不同，表现为经济模式中的文化差异。
英美式市场经济、德国社会市场经济和日本市场经济，是资本主义市场经济模式的三种代表形式。
这些不同的市场经济模式隐含着不同的文化背景和价值观念。
中德合资企业中企业文化差异及解决对策
基础 理 论 研讨
科 技信 息
巾德 合 姿 芷 业 巾芷 业文 化差 异 及触 决 对 策
江 阴职 业技 术 学院 外语 系 高 菲
［ 摘 要］ 随着改革开放 步伐的加快 ， 中外合 资企业在 中国市场经济 中起 着很 重要 的作用。本论文分析 了中德企业 文化的 差异 ， 出 提 了努 力 搞 好 两 种 企 业 文化 的 融合 、 除 管 理 消 中突的 办法 ， 强 工作 关 系 中的 互 相 理 解 及 沟 通 ， 而减 少甚 至 避 免 双 方 文化 的 冲 突 ， 增 从 达
到 和谐 与 共 赢 。
［ 关键词 ］ 企业文化 中德企 业文化 差异 解决对策 随着 中国改革 开放步伐 的加快 ， 中外合资企业 如雨后春 笋般遍及 中国大地 。合 资企业不 仅是 中 国利用外 国资金 的基本形式 ， 是 中国 也 引进 先进技术 和设备 ， 习国外先进 管理经验 的重 要渠道 。中德合资 学 企 业 是 南 中 国 和 德 国 合 伙 在 中 国 办 的跨 地 域 、 民 族 、 国 家 的 企 业 ， 跨 跨 存 中国市场经济 中起着越来 越重要 的作 用 ， 但在合 作过程 中出现 文化 冲突也 是不可避 免的 。企业 文化是全新 的管理学 概念 ， 所谓企 业文化 是指 “ 企业 存各 种活动及其结果 中， 所努 力贯彻并 实际体现出来 的以文 明取 胜的群体 竞争意 识。 笔者有幸 存 中德合 资企业 丁作 ＿年 ， ” 二 充分 感受合 资企业 中的文化差异 。本论 文先 分析 了中德企业文化 的差异 ， 提 Ｈ 了努 力搞 好两种企业文化 的融合 、 除管理 冲突的解决对策 ， ｛ 消 增强 ｒ 作关 系中的互相理解及沟通 ， 而减 少生产经营过程的误解 ， 从 减少甚 至避免双方 文化 的冲突 ， 达到和谐 与共赢。 中德 企 业 文 化 的 差 异 中国和德国处于不 同的 周家和地 区， 其社 会 、 政治 、 法律制度不 同， 历 史文化背景 不同 ， 南此 而形成 的决 策方式 、 理决策思维 、 管 人事管理 等也有着很 大的差 异。 中德 合资 企业决 策方式 的差异 。 德圈企业 的决 策方式 以企业发 展 和市场竞争 本身的 内在逻 辑为依据 ， 所以 ， 策较少 出现失 误 ， 决 执行 起来也迅速 。 目前 ， 中困企业 的决策方式呈 多元 化趋 势 ， 但计划经济体 制下 的决 策方式还会或 多或少地影 响着企业 。一 旦决策者对企业和市 场 的理解 与认识 滞后 于它们 自身 的运 作规律 时 ， 决策就 会出现偏 差 。 此外 ， 国决 策者的模糊性 思维造成 了落后 的经 验性决策 。现代一些 中 企业 领导者往往 用大慨 、 差不离 的模糊 概念作 为对 重要事件 的描述方 式 ， 多重大方案的制定靠拍脑袋来完成 ， 许 不经专 家充分论证和可行性 研究便 仓促上 马 ， 这类 失败的决策层 出不穷 。合 资企业 的重要 特征之 是共 同控 制 ， 意味着共 同决策 ， 而让许 多高层执 行经理共 同决策并非 易事 。德 国经理习惯于个人决断 、 个人 负责 ； 而来 自国有企业的 中方经 理 习惯于集 体决策 、 集体负责 ， 个人不愿 承担更 多责任。德 国企业 的经 营 目标是 以追求利润最大化为企业终极价 值 目标 。企业存竞争 中保持 优势 的法宝 是品牌意识 、 质量意识 和用 户满意 。在中国的许多企业 中， 营销 观念 尚未成 熟 ， 营哲 学基本上 还是一个 生产 观念和推 销观念 的 经 混合体 ， 其结果往往 是大量地 生产 产品并 通过低 价推销来 争夺 市场。 管理 制度上 的差异 。 德 国企业强调 正规化 、 规范化 的管理 ， 从决 策到运营 的各个 方面都依据制度进行程序化 管理 ， 并且注重法制管理 ， 同时也 注重个 人的发展 。这种制度下 的员工 ， 虽然 有机会充分 发展 自 我 ， 也必须要 忍受刻板 、 但 冷漠的工作 环境 。中国的企业注重 人情 ， 这 对凝 聚人心很有 效果 。但偏 重人事 和伦 理化 的管 理 ， 往往忽视 了制度 的实施 ， 他们 习惯 于 以领 导的意 图和上 级文件 为开展工作 的依 据和指 南， 造成管理 工作中的不协调和 冲突。而且 ， 当企业 发展到一定规模 的 时候 ， 人力资 源配置上 的滞 后就会影 响企业 的发展 。在企业管 理 中制 度往往 不受企业 管理者重视 。企业管理 者对制定 制度毫无兴趣 ， 即使 执行 正式的制度 时 ， 也常 常因所谓特殊 情况或特殊需 要而被 “ 活” 灵 放 弃 。正式制 度的作用被弱化 ， 只能依赖 于“ 人治” 。这样 ， 企业管理者个 人在道德 、 知识 、 能力等各方面 的水平就决定 了企业 的成功或失败 。衰 败 的企业 【更换 某个领 导人就可能使企 业变得蒸 蒸 Ｅ上欣欣 向荣 ， ｔ 反 之 ， 功 的 企 业 也 可 能 因领 导 人 的调 整 而 陷 人 困境 ， 人 兴 厂 、 人 败 成 一 一 厂 的情 况 是 屡 见不 鲜 的 。 人事 管理上 的差异 。 德 国企业文 化以基督 教理性精 神和人 文主 义思 想为基础 ， 注重科学 与法制 。实行 人文主 义色彩的理性 主义管理 方式 。虽然 特别 强调 严密 的组 织机 构 和高效 刻板 的运 行机 制 ， 注重 “ 、 、 ” 责 权 利 的有机结合 和运作程序 的科 学化和规 范化 ， 体现 了德 国人 所持有 的理性化 特色 ， 是这种管理方 式又更 注重 职工 的某些 需要 的 但 满 足 ， 有 一 定 程 度 的 “ 情 味 ” 中 国 企 业 伦 理 化 的 人 事 管 理 源 于 中 具 人 。 国文化 中的儒家思想基础 。它是“ 以人为本 ” 的核 心观念和积极的人世 精神 ， 以激 发企业职工的强烈 的参与意识 ， 可 强烈 的道德感可以增强企 业 的凝 聚力 。但 是它片 面强 调道德价值 和精神作 用 、 否定对物 质利益 及物质享受 的正当追求 。重义轻利也会挫伤企业员 工的积极性 。过分 注重人伦 人情关 系会 冲淡严 格的制度管 理 ， 靠说服 教育和 自觉行 动来 管理企业 员工往往 不能奏效 ， 必须 以严格 的规章制度加 以约束 ， 虽然裙 带关 系 、 亲朋 关系 、 同事关系等 ， 使人与人 之间更 富于人情味 ， 但却常常 使规 章制度失灵 ， 使既定 的制度变形 。例如 ： 不敢 实行和接受 重奖 老实 、 虚 、 谦 群众 关系好 为标准等 等。这就造 成企业 内部人 事关系 复杂 ， 执行制度 因人
合资企业中的商业文化融合问题分析
合资企业中的商业文化融合问题分析随着全球化的发展，越来越多的企业进行合资合作，从而开展跨国业务。
然而，在合资企业中，商业文化融合却成为一个重要问题。
不同的文化背景、价值观念和沟通方式都有可能影响到合资企业的运作和效率。
本文将从多个角度分析合资企业中的商业文化融合问题，并提出对策。
一、文化差异影响合作动力在合资企业中，不同文化背景的合作伙伴之间可能会出现沟通障碍、认知差异和决策冲突等问题。
例如，在高度注重效率和计划性的西方文化中，管理者通常会制定具体的目标和计划，并且注重规则和流程。
而在讲求灵活和随机应变的亚洲文化中，管理者更注重人际关系和人情味。
当这两种文化背景的合作伙伴在合资企业中合作时，不同的管理方式可能会造成决策的迟缓和效率的下降。
因此，在合资企业中，应该特别注重文化差异的认知和理解。
首先，需要加强跨文化交流的能力，吸收不同文化的优点。
其次，应该加强文化敏感性，以更好地了解和尊重不同文化的特点和价值观。
最后，应该积极推行文化融合，制定共同文化价值观念和沟通方式，从而促进合资企业的运作和效率。
二、文化差异影响员工培养随着跨国企业的加速发展，人力资源的培养问题也成为合资企业中的重要问题。
然而，在文化背景不同的情况下，员工的培养方式和需求也不同。
对于在西方国家成长起来的员工，他们通常更注重培养自己的个人能力和技能，更注重自我提升和职业发展。
而在亚洲国家，员工更注重人际关系和企业文化，他们倾向于长期留在一家公司，并依赖公司提供的培训机会。
在这种情况下，合资企业应该制定合适的培训计划，以满足不同文化背景的员工的需求。
例如，在培养西方文化的员工时，可以提供各种培训和技能认证计划，以帮助员工提高个人能力和职业发展机会。
而在培养亚洲文化的员工时，可以提供更加注重企业文化的培训机会，以帮助员工加强对企业文化的理解和认同。
此外，合资企业应该制定一套共同的员工培训计划，以促进员工之间的交流与沟通。
三、文化差异影响企业形象“企业形象”是指企业在公众和市场中的形象和印象。
德国和中国的企业文化有何不同？
德国和中国的企业文化有何不同？在当今全球化的世界中，不同的国家和文化间的交流变得越来越密切。
德国和中国是两个不同文化背景下的经济大国，他们的企业文化也存在一些差异。
1. 演讲风格不同德国的企业文化十分注重效率与严谨，因此德国人的演讲风格也与之相符。
在演讲时，德国人通常会沉稳而冷静地表达自己的主张，而措辞也会相对较为谨慎。
相比之下，中国的企业文化更加重视人际交流和亲和力，因此演讲的时候，中国人会更加注重表达自己的感情和态度，并试图通过语言和肢体语言来与听众进行互动和交流。
2. 沟通方式不同德国人注重言简意赅的沟通方式，更偏向于直接地表达自己的意见和看法。
在德国的企业文化中，决策过程也比较清晰明确，决策权通常掌握在少数人手中。
相比之下，中国的企业文化更加强调团队合作和共识达成，因此在沟通时更多地使用委婉的表达方式，并注重建立良好的人际关系。
在决策过程中，中国企业倾向于采用民主化的方式来达成共识。
3. 工作节奏不同德国的企业文化注重高效率和高质量的工作，并为此提供了相应的工作环境和氛围。
德国人的工作节奏通常较为稳定，注重工作和生活的平衡。
相比之下，中国的企业文化注重加班和工作效率，尤其是在竞争激烈的市场环境下，人们更加强调工作中的积极性和自我驱动力，因此工作节奏相比之下要快得多。
4. 管理风格不同德国企业注重平等和民主的管理风格，德国人通常将领导和员工视为同等的伙伴，对待员工也比较客观公正。
德国人的管理主要依靠调查和分析，决策也需要通过足够的调研和论证。
相比之下，中国的企业文化更多地体现了威权式的管理风格，领导和员工之间的差距相对较大。
在决策方面，中国领导者更加注重自己的意志力和决策能力，往往采取单向决策的方式，而非通过民主化的讨论来达成共识。
5. 团队合作方式不同德国企业文化注重实现人性化的团队合作，强调团队的相互协作和协调性，同时也注重个人的发展和成长。
相比之下，中国团队合作更多地体现了权力的层级和阶级的差距，未必注重团队精神的培养。
德国和中国在企业文化上有什么不同？
德国和中国在企业文化上有什么不同？企业文化是一种特殊的组织文化，它代表了企业的价值观、信念和行为方式。
德国和中国作为两个具有声望和影响力的经济体，拥有着独特的企业文化。
但是，它们之间有着很大的不同之处。
以下是德国和中国在企业文化上的主要区别。
一、领导风格在德国公司中，领导者通常是凭借自己的专业技能和经验达到高层管理的位置的。
这些领导者通常会对下属保持一定的控制权，并与他们之间建立相对独立的关系。
领导者认为员工应该按照他们的角色来工作，这意味着员工的工作范围相对较窄。
相反，中国企业的领导者通常是由企业家或家族成员担任的。
他们倾向于将公司同样视为自己的家庭，并且对员工的个人生活感兴趣，使员工彼此之间能够建立密切的关系。
领导者通常会向员工提供更多的自主权，让员工充分发挥自己的想象力和才华。
-德国企业·领导者强调控制权的维持·员工的工作范围相对较窄-中国企业·领导者允许员工充分发挥自己的想象力和才华·员工与领导者的关系更密切二、沟通方式德国文化通常是以直接和清晰的方式进行交流。
他们偏爱正式的语言和交流方式，并且喜欢清楚的指示和计划，以确保高效和准确的沟通。
在中国文化中，沟通方式是侧重于非语言的表达，喜欢用“间接”或含蓄的方式表达自己的意思。
中国人更倾向于通过非语言交流，如肢体语言和微笑，来确保沟通的顺畅和和谐。
-德国企业·以直接和清晰的方式进行交流·喜欢正式的沟通方式-中国企业·喜欢用“间接”或含蓄的方式表达自己的意思。
·更倾向于通过非语言交流三、组织层级在德国企业中，公司通常采用扁平化的组织结构。
公司通常不会有过多的中层管理人员，企业更注重培养员工，让他们成为适应和解决问题的自我治理的人。
这也使得员工参与公司的决策过程，成为公司中不可或缺的一部分。
在中国企业中，组织结构通常是以层次化为主。
这意味着公司更注重不同层次之间的区别和准确的职责和权利，以确保公司的方向和决策顺畅。
中外合资企业文化整合问题研究
中外合资企业文化整合问题研究中外合资企业文化整合问题研究一、中外合资企业文化整合的重大意义（一）研究的目的与意义企业文化是指企业在长期发展过程中，企业全体员工逐渐形成的共同的文化价值观。
它包括最高目标、经营哲学、历史传统、礼仪习俗、管理制度以及由此表现出来的企业形象和企业精神等。
不同企业之间，由于所有制、地域、传统、行业和历史之间存在的差异，企业文化具有很强的个性，相互之间表现出相当大的差异性。
改革开放以来，中国境内出现了很多中外合资企业。
中外合资企业是吸引外商直接投资的基本方式之一，是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。
文化差异对合资企业来说，是极其重要而又繁琐的变量，文化因素对合资企业的影响是全方位、全系统、全过程的。
在合资企业内，东道国文化与母国文化相互交叉结合，在一些基本问题上，如经营目标、市场选择、管理方式、处事作风、制度安排及变革要求等等，常常会持有不同的态度。
因此，中外合资企业在进行资金和技术合作的同时，还需要管理方法和管理文化上的合作。
也只有对企业运行中的文化差异和冲突进行不断地调整，使中外不同文化取得适应和融合，中外合资企业才能获得成功和发展。
在中西方企业文化整合过程中，管理者既要看到文化差异，又要重视文化共性。
从微观角度找差异，从宏观角度找共性。
中外合资企业经营管理中的文化整合不是消除文化差异, 而是利用文化差异, 使之成为企业的一种财富, 以提高合资企业的创造力和竞争力。
因为在合资企业的经营管理中, 如果能妥善对待文化差异, 有效利用文化差异, 企业管理者就能将由文化差异而产生的独特见解为己所用, 形成一种独特的思维方式，以共同价值观为基础, 进行文化整合。
本文通过对合资企业文化整合的问题研究提出促进合资企业的发展的重要意义和对策，希望能为现实问题的解决提供参考和借鉴。
（二）国内外研究现状及特点加拿大的凯林教授研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败率约占30%～40%[1]。
中德跨国企业合作模式分析与建议
中德跨国企业合作模式分析与建议近年来，中德跨国企业合作呈现出日益增长的趋势，其中不乏一些成功案例。
但同时存在一些合作模式仍然存在着一些问题或亟需改进之处。
本文旨在分析中德跨国企业合作模式，归纳出其中的优劣之处，提出不同合作模式之间的互补性，以及对于企业双方的建议，并期待能对中德跨国企业合作打下更加坚实的基础与标准。
中德跨国企业合作模式的四种类型中德跨国企业合作模式总体上可归纳为四种类型：独资型、合资型、并购型、技术转移型。
其中，独资型适用于公司对于市场领域的独特探索、合资型则主要用于企业在某一领域的深度合作，可以有效促进社会各界的交流互动；并购型通常可以使企业快速获得成果，而技术转移型则是实现产业技术引进、转型升级的途径之一。
每一种类型的合作模式具有其独特的适用范围和实施方式。
优缺点在进行中德跨国企业合作的时候，通常会面临一些困难和挑战，主要体现在以下几个方面：第一，两种企业文化的差异。
中德企业文化在风格、习惯等方面存在较大差异，在保证合作质量的同时，还需关注双方合作文化的契合度。
第二，政策法规和市场环境的不同。
中德两国在法律法规、经济体制等方面存在不同，企业在选择合作模式时必须对此进行全面地了解和掌握，以确保合法合规，达到预期结果。
第三，人才的培养与引进。
中德两国在人才引进方面存在着诸多差异。
因此，企业在实际运行中必须深入了解对方人才培养与引进体系，积极合作共同提高人才培养水平。
相对应地，在中德跨国企业合作模式进行中也存在相应的技术创新、信息沟通等优点，例如：第一，中德跨国企业合作能够促进技术创新并且共同探索市场，实现双方的共同发展目标。
第二，中德跨国企业在服务于消费者、生产制造等方面的成熟技术可以分享，提高双方的产品竞争力和服务质量，提高市场的调控能力。
第三，中德跨国企业合作在服务于消费者、生产制造等方面的信息资源有很大的互补性，通过共享信息互相参考，两个企业的营销团队能够更加有效地推销卖出产品。
浅谈中德企业文化差异
浅谈中德企业文化差异[摘要] 中国企业与目前的世界级企业相比仍有较大差距，尤其在企业管理、企业文化、企业战略等软件方面。
面对激烈的竞争和挑战，企业的惟一应变对策就是变革，而文化变革又是一切变革的根本。
[关键词] 企业文化文化差异一、引言随着世界经济一体化的到来，尤其是中国加入WTO后，大量国际跨国公司涌入中国，公司内部会有来自不同文化背景的员工，公司的经营管理，如营销策略等也会针对不同国家地区的文化差异而不同。
伴随着的企业跨文化冲突问题的日益突出，中国企业如何进行跨文化管理，如何在借鉴欧美企业文化长处的基础上，形成华人企业自有的文化，制定合理有效的营销策略，为企业带来效益，成为一个十分值得研究和探讨的问题。
德国企业是欧洲企业的代表，笔者今年有幸在某德国电池公司实习，该公司是拥有近百年历史的中型企业，生产的电池产品位于全球前五位。
通过在其公司的实习，了解了典型的德国企业文化和管理方式，尤其是在企业文化构建方面。
本文将德国企业文化与国内企业文化做出了相应的比较，指出了国内企业目前存在的问题，并提出了某些建议。
二、企业文化的定义企业文化作为新的管理学概念，是在上世纪70年代末、80年代初由美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经验后提出来的。
最早提出企业文化概念的是美国学者威廉·大卫，他在1981年出版的《z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》中将企业文化描述为:“一个公司的文化由其传统和风气所构成。
此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性—即确定活动、意见和行动模式的价值观。
”美国学者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一书把企业文化概括为“汲取传统文化精华，结合当代先进的思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以帮助整体地静悄悄地进行经营管理活动。
”从以上的定义我们可以看出，企业文化可以帮助企业管理者改善信息沟通、人际关系和决策的制定，也可以帮助企业创造新的气氛，以适应竟争日趋剧烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力。
合资企业中中外双方的文化差异
合资企业中中外双方的文化差异合资企业中中外双方的文化差异思想汇报/sixianghuibao/外合资企业不仅是中论文联盟国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。
但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现冲突是不可避免的。
正确认识中外双方的文化差异，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。
一、中英文化差异的体现在价值观方面。
中国人注重人际和谐，突出以家庭成员为中心。
而西方人则奉行个人主义，体现平等和民主。
比如，谚语“Don’t put your finger in the pie”体现的就是英美人的处世哲学。
英美价值观还体现在时间观念上的守时。
如谚语“Punctuality is the soul of business”。
而中国人的守时观念相对较弱。
在跨文化交际方面：思想汇报/sixianghuibao/1.称呼。
英语中直接称呼“Mr.”。
而中国人直呼其姓会觉得不好意思或对人不够礼貌。
但事实上却大相径庭。
Helen Oatey说：“如果对西方人不直接称呼名字的话，他们会不太高兴的。
因为他们觉得不直接称呼名字，表示不愿意与他们交朋友。
”2.问候语。
英语通常用的问候语Hi/Hello!/ How are you? /Good morning! /Good evening!而中国人在问候时常说“你吃饭了吗?”这只是打招呼的方式。
但英语却表示建议或邀请对方一起吃饭。
汉语中另一个常用的问候语是“你到哪儿去?”英语中却认为是干涉他们的私事。