DELL的核心竞争力应该说是其物流管理

DELL的核心竞争力应该说是其物流管理，没有任何一家跨国公司能做到DELL这样，近于零库存，节省了大量成本。

使其产品能够在价格上具备竞争力而又不降低其利润。

当然这么做也有一定的缺点，就是会失掉一些喜欢看实物挑选商品的顾客。

无须在高价地段开设门店，电话直销，节约了成本。

另外戴尔有专门一个部门整体看工厂拍里的录像，研究哪个环节可以更加优化，所以其工厂的效率也很高。

DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。

DELL公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。

具体表现在以下三个方面:
第一,直销原则。

直销(Direct BusinessModel)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式,就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL公司发订单。

订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。

这是DELL公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。

虽然大多数人把DELL公司的直接模式简单地理解成“直销”,但实际上DELL 公司的真正成功绝不仅仅是直销,其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进,而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。

“虚拟整合”了供应商和顾客,使得企业的效率大大高于竞争对手,这才是DELL 公司真正的制胜之道。

第二,以信息代替存货。

DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信息资源创造价值。

传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库存”。

DELL公司通过供应链流程的简化和优化,信息反馈速度的提高,加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强,达到了“以信息代替存货”的目标。

目前DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系,并掌握它们的库存和生产信息,保证按时、按质送货到位。

因此,DELL公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在30—40天时,就将自己的库存周期降至4—5天,极大地降低了库存和物料成本。

DELL在销售和采购环节的零库存,效益显而易见。

DELL公司的运营成本比例不断下降,现在仅为10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway)是25%,思科则高达46%,DELL公司的竞争优势可见一斑。

这也是为什么电脑行情跌入低谷时,DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。

第三,价值整体创造。

价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。

这样就能保证按照客户需求提供产品。

这是一个良性循环的过程。

正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,DELL公司能够实现在合适
的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点,从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。

美国PC机销售公司德尔公司（DELL），在1995年还是亏损的，但在1996年，它们通过因
特网来销售电脑，销售率增长了100%，以顾客能接受的成本进行定价。

传统的以生产成本为基准的成本导向定价，在当代经济全球化、全球竞争日益激烈的市场格局下，应当转变为以市场为导向的定价方法。

由于国际营销面对不同市场和地区的顾客，其消费层次和需求千差万别，因而要求价格具有很大的弹性。

以需求为导向定价，除考虑顾客的价值观念外，还要考虑顾客能接受的成本，并依据该成本来组织生产和销售。

企业以顾客为中心定价，必须能测定市场中顾客的需求以及对价格认同的标准，否则以顾客的接受成本来定价是空中楼阁。

顾客可以通过因特网提出接受的成本，企业根据顾客的成本提供柔性的产品设计和生产
方案供用户选择，直到顾客认同确认后再组织生产和销售， 产品的分销以方便顾客为主。

网络营销是一对一的分销渠道，是跨时空进行销售，顾客可以随时随地利用因特网订货和购买产品。