绩效考核之KPI(关键业绩指标)考核作业

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关键绩效指标KPI

研发职种
市场职种
指标1 指标2
指标3
提升客户满意
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
21
建立KPI的三种方式
……
研发职种
指标1 指标2
指标3
市场职种
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
降低成本
22
建立KPI的三种方式
由上图可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。
关键绩效指标KPI
关键绩效指标KPI
KPI的理论基础是二八法则。二八法则要求经营管理者在日常管理中，不应事无巨细，而要抓住管理重点，包括关键的人、关键环节、关键岗位、关键项目等。
二八法则运用到绩效管理中，具体体现在 KPI上，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
支预持防工保作养，生保产障线生，产对工生艺产准环确节实的施高，满意度、生产设备技术故障
效运行承担责任
停台时数等
术
类
从事产品及相关技术等的研发与创设计损失率、第一次设计完
研发新工作，对确立产品及技术在行业成到投产修改次数、单项目
中的优势地位承担责任
及时完成率等
25
建立KPI的三种方式（三）依据平衡计分卡建立KPI体系
通常有三种方法选择KPI：标杆基准法、成功关键分析法、策略目标分解法。

绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI)基本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划-执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

KPI 是指标,不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。

当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。

公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。

因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容.（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分.关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响.例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。

办公室主任关键业绩考核指标(KPI)

治理对外联络工作
参照部门年度打算目标或最终年度报告及领导中意度
直截了当上级
15％
优
良
中
差
联络及时、办事畅通、有效、客户关系融洽、网络宽广
联络及时、办事有效、关系融洽、网络关系较窄
办事差不多及时、有效关系一样、网络关系太窄
客户关系网络不畅通、网络关系建立太差
各种行政事务工作的处理
参照部门相关规章制度、投诉单或领导中意度
能力指标
指标一：领导能力
权重：40%
指标三：判定能力
权重：10%
指标五：效率
权重：10%
指标二：沟通能力
权重：30％
指标四：创新能力
权重：10%
态度指标
指标一：是否关注公司长期的进展方向及长期目标的实施
权重：30%
指标三：是否关怀下属的成长及下属工作效率
权重：20%
指标五：是否能严守期限，达成目标
权重：10%
指标二：处理问题是否全面周到
权重：20%
指标四：是否有责任感，情愿承担更多的责任
权重：20%
办公室主任关键业绩考核指标（
办公室主任
指标类别
考核指标
信息来源
考评人
权重
考评标准
业绩
指标
完成上级交办任务
参照上级中意度或工作任务单
直截了当上级
20％
需做到及时、无差错，任务完成100％，假如没有达到以上标准，如发生延误、延误1天扣2分；任务显现差错1次扣2分；任务没有完成1次扣2分。
运算公式：实际得分*权重
未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发觉一次本项指标扣2分；
因部门内部缘故造成公司任务未完成，每发觉一次本项指标扣2分；

关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）

对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考核者主要从事企业中的基础性工作。适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度权重
质量管理体系建设情况评估按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。

KPI关键绩效考核指标库

KPI关键绩效考核指标库关键绩效指标库（Key Performance Indicators，KPI）是用于评估和测量组织或个人绩效的一组关键性指标。

它们有助于管理者了解和跟踪组织或个人的目标是否得到有效地实现。

关键绩效指标库的设计和使用对于组织的长期成功至关重要。

本文将重点介绍一些常见的关键绩效指标，并提供一些指标库的建议。

1.财务指标-利润率：指标库应包含净利润率、毛利率和营业利润率等指标，可以帮助衡量组织的盈利能力。

-资产回报率：该指标衡量组织有效利用资产创造价值的能力。

-现金流量：指标库应包含现金流入和现金流出等指标，以确保组织的现金流动性。

2.客户满意度指标-客户投诉率：用于衡量客户对产品或服务的满意程度。

-客户续约率：衡量客户是否愿意继续与组织合作。

-客户满意度调查结果：用于测量客户对产品或服务的满意度。

3.绩效评估指标-目标完成率：衡量个人或团队实现设定目标的能力。

-工作质量：衡量个人或团队完成工作任务的准确性和质量。

-工作效率：衡量个人或团队完成工作任务所需的时间和资源。

4.市场营销指标-市场份额：衡量组织在特定市场中的销售额占据的比例。

-销售额增长率：衡量销售额的年度增长百分比。

-客户获取成本：衡量获得新客户所需的资源和费用。

5.生产效率指标-生产成本：衡量生产产品或提供服务所需的成本。

-工时生产量：衡量单位工时内的产量。

-段板利用率：衡量组织在生产过程中有效利用资源的能力。

6.人力资源指标-员工满意度：衡量员工对工作环境和待遇的满意程度。

-员工绩效评估结果：衡量员工完成工作任务和目标的表现。

-员工离职率：衡量员工流失的百分比。

7.供应链指标-成本降低：衡量组织在供应链管理方面的成本效益。

-供应商交货准时率：衡量供应商按时交付所订购的物料的能力。

-库存周转率：衡量组织平均每年售完存货的次数。

8.IT指标-系统可用性：衡量关键IT系统的可用性和稳定性。

-IT支出：衡量组织在IT系统和技术方面的投资。

(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表

关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。

为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识・填写《绩效记分卡》，双方签字确认・被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）・由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。

KPI绩效考核方案

kpi绩效考核方案（一）KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。

很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。

但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。

1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。

2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。

3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。

4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。

部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。

5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。

同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。

6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。

同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。

关键绩效指标法(KPI)

关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标(Key PerformanceIndicator,KPI,关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是组织绩效管理的基础。

KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标, 是绩效方案的重要组成部分。

一关键绩效指标法（KPI）进展背景(一)成本业绩评价时期(19世纪初至20世纪初)这一时期包括三个阶段: 简洁成本业绩评价阶段;较简单成本业绩评价阶段;标准成本业绩评价阶段。

(二)财务业绩评价时期(约20世纪初至20世纪90年月)这一时期包括三个阶段: 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段;以投资酬劳率为中心的财务业绩评价阶段;以财务指标为主的业绩评价阶段。

(三)业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年月至今)这一时期的进展背景为:核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素打算的;那些影响企业战略经营胜利的重要因素在业绩评价;指标体系中得到了充分的体现,非财务指标日益显得重要;综合平衡计分卡二关键绩效指标法（KPI）的重要性第一,作为组织战略目标的分解,KPI的制定有力地推动了组织战略在各单位各部门得以执行。

其次,KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清楚的共识,确保各层各类人员努力方向的全都性。

第三,KPI为绩效管理供应了客观、可衡量的基础。

第四,作为关键经营活动的绩效反映,KPI关心各职位员工集中精力处理对组织战略有最大驱动力的方面。

第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员清楚了解经营领域的关键指标参数, 并准时诊断存在的问题,实行行动予以改进。

三理论基础(一)假设前提假定人们会实行一切乐观的行动努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动实行行动以实现目标,假定人们不清晰应实行什么行动来实现目标,假定制定与实施战略与一般员工无关。

KPI(关键绩效指标)考核考评管理办法

KPI（关键绩效指标）考核考评管理办法一、基本指导思想1、务必树立KPI考评得分与集团业绩（年度经营目标）同步的思想；2、务必杜绝KPI考评得分与集团业绩（年度经营目标）的倒挂现象。

3、务必遏制部门之间、上下游之间因在KPI节点交接及配合上的推诿、“遗弃”、“遗忘”等从而导致集团经营目标无法按时完成和经济遭受重大损失的恶劣现象。

积极倡导全体员工，特别是集团高管、部门经理和单位（项目）负责人勤政自律、主动作为和按“三化”办事的工作作风，不断提高自我综合素质，确保集团年度目标的顺利完成。

二、KPI的制定和形成1、根据年度经济工作会议精神和经营目标确定的主要节点；2、专题会议明确的KPI节点；3、根据项目现场和有关工作的实际需要，各部门、各单位和各项目每月25号之前拟报需增加和补充的KPI节点（有效时间和要求按本文第四条第5点执行）；4、董事长临时指定的KPI节点。

在明确新增和补充KPI节点时，本着急集团所急，急项目所急、尽心、尽力、尽职的基本原则和科学、合理、可行的负责精神，根据项目和实际需要由分管领导组织商定，如意见无法统一时，按下级服从上级的原则由董事长或分管领导酌情决定。

执行单位应加班加点，科学组织，确保按时完成。

三、KPI考核和考评1、“共同KPI”事项考核按扣分明细标准执行；如“廉洁自律”、工作质量问题、不服从管理等（另见标准明细）。

2、“经营责任合同”中的KPI考核按合同扣分标准执行；3、各部门、各单位和各项目“经营责任合同”以外的KPI，统一实行倒扣分，凡未按时保质保量完成的，根据轻重缓急及造成的后果分别每项扣2至5分，每延迟一天增扣1至3分，直扣至完成或领导批准（延期）新的完成日期止。

4、没有纳入KPI的日常工作属各部门、各单位和各项目的份内工作，应加班加点，科学安排，按时按要求完成。

否则，每项扣1—3分，对工作态度恶劣或造成不良影响及损失者，每项扣5—10分。

5、以项目或“立项”（责任人）为主控，凡需签订合同的小型（配套）工程均需立项报批后转合约部，同时根据合约部的要求提供相关资料。

关键绩效指标(KPI)考核法

关键绩效指标(KPI)考核法
在竞争激烈的商业环境中，我们需要使用关键绩效指标(KPI)考核法，以确保业务目标的实现和团队的成功。
什么是关键绩效指标(KPI)考核法？
1 KPI定义
2 意义
3 分类
关键绩效指标(KPI)是衡量组织、团队或个人达成预定目标的定量指标。
它们可以衡量绩效和成功，并关注实现目标的核心因素。
寻找依据
2
找到量化指标和数据来源，衡量绩效的
大小和方向。
3
确定标准
通过比较和标杆分析，确定KPI与关键成
设立目标
4
功因素的联系。
根据数据和实际情况，设立KPI的目标和贡献。
关键绩效指标的测量方法与技巧
精确测量
数据质量至关重要，必须保证数据来源有效和准确。
实时更新
数据必须及时更新，以帮助业务决策。
关键绩效指标考核的挑战与应对
挑战
数据收集和处理的工作量大，需要较高的技术和专业知识。
如何与员工沟通、反馈和培训，以提高绩效和达成目标。
应对
建立流程和规范，提高数据收集和处理的效率和准确性。
发现员工的优点和不足之处，培养优秀绩效的习惯和思维。
常用的KPI分为结果型、行为型和过程型。Leabharlann 关键绩效指标的作用和重要性
指导决策
KPI可以发现业务绩效的不足之处，并确定改进方向。
激励员工
追踪进展
KPI可以帮助员工了解卓越表现的标准，激励他们达到更高目标。
KPI可以跟踪绩效进度，并确定绩效是否前进方向。
如何制定具体的关键绩效指标
1
确定目标
从业务目标出发，确定KPI的方向和目标。
可比对

企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核

企业关键业绩指标KPI与绩效考核作者石伟李洪涛企业关键业绩指标KPI- Key Process Indication是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具是企业绩效管理系统的基础KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键一KPI体系的建立首先明确企业的战略目标并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点这些业务重点即是企业的关键结果领域也就是说这些业务重点是评估企业价值的标准确定业务重点以后再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)这些关键业绩指标定为企业级KPI然后各系统的主管对相应系统的KPI进行分解确定相关的要素目标分析绩效驱动因数技术组织人确定实现目标的工作流程分解出各系统部门级的KPI确定评价指标体系接着各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用制定KPI时以下几个问题必须考虑1所提的KPI含义是什么其作用是什么2是否可衡量3用于衡量谁它是否对此KPI有控制作用4所选的KPI是否有重合建立KPI指标的要点在于流程性计划性和系统性指标必须是可以测量的要按照定性和定量相结合原则使指标之间具有相对独立性和一定的层次性二KPI的抽取与分解示例初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示例人员配备KPI分解三KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI部门的KPI来自上级部门的KPI上级部门的KPI来自企业级KPI只有这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI因为越到基层职位越难与部门KPI直接相关联但是它应该对部门KPI有所贡献每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点在订立目标及进行绩效考核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果如果任职者不能控制则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准譬如说跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标应是本部门主管或更高层主管考核的指标使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化是以提高企业的效率为中心精减不必要的机构不必要的流程以及不必要的系统严格说来没有任何两个职位的内容是完全相同的但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标相同职位的两个不同的任职者虽共用相同的指标但因其能力和素质水平不同可以制定不同水平的目标四KPI绩效考核的难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么以及他将如何开展工作和改进工作他的工作的报酬会是什么样的主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么对所在部门的要求是什么说到底也就是了解部门的KPI是什么同时主管也要了解员工的素质以便有针对性的分配工作与制定目标绩效考核是绩效管理循环中的一个环节绩效考核主要实现两个目的一是绩效改进二是价值评价面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的它的重点是问题的解决及方法的改进从而实现绩效的改进它往往不和薪酬直接挂钩但可以为价值评价提供依据这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现而且可以充分体现主管的管理艺术因为主管的目标和员工的目标是一致的且员工的成绩也是主管的成绩这样主管和员工的关系就比较融洽主管在工作过程中与下属不断沟通不断辅导与帮助下属不断记录员工的工作数据或事实依据这比考核本身更重要我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的面向价值评价的绩效考核强调的重点是公正与公平因为它和员工的利益直接挂钩这种考核要求主管的评价要比较准确而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度这对于行政服务人员一线生产人员比较好操作因为这种职位的价值创造周期比较短很快就可以体现出他们的行动结果而且标准也比较明确工作的重复性也较强但对于职位内容变动较大或价值创造周期较长的职位来说这种评价就比较难操作有一种方法可以将二者统一起来就是在日常的考核中强调绩效的持续改进而在需进行价值评价的时候由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度这样一方面评价的结果会比较公平另一方面员工的绩效改进也已达到较高水平员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可评价员工的绩效改进情况及绩效结果KPI是基础性依据它提供评价的方向数据及事实依据五通过绩效面谈建立考评伙伴关系KPI强调用工作结果来证实工作能力通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力在企业管理过程中要求任职中具有一定能力的目的实质上是期望任职者有预期的工作表现能达到预定的工作目标能达到目标的能力才是真实有效的才是对企业有价值的如果用一次考试或一次测试来评估能力这就偏离了目的使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧有的更是不择手段地去弄虚作假而不为了提高能力和改进绩效KPI标准的考评则采用取证的方式从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据或者找出与业绩标准的差距这是一种非常客观公正有效的办法在以往的考核过程中考评者与被考者总是存在着一种对立关系在考核等级及比例的限制评语及批评的方式等方面总是存在分歧结果往往达不到考评的效果还使组织气氛受到一定程度的伤害被考评者并未因为有了考评而不断进步其根源在于考评者与被考评的关系没有明确考评者当作监督者评判者而把被考评者仅仅当成执行者被评者这样一开始就处于不平等地位产生了对立是自然的KPI考评办法中使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系大家共同学习共同进步目的都是为了使被考评者尽快提高能力达到业绩标准要求这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果通过探讨业绩标准的内涵使双方有了统一的相同的理解便于被考评者建立明确目标能够按照标准要求去开展自己的本职工作也便于日后对照标准作相应的判定取得证据的方式时间证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的连取得证据之后将履行什么样的判定程序和方法都是事先沟通约定的这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程充分体现了考核双方相互信赖团结合作的精神在考评者对被考评者进行现场观察后及时总结告诉观察结果包括做得好的方面及不足之处在一个要素或一个期间考评结束之后考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者反馈方式很符合人性能使被考评者乐于接受和真正受益这种考评法的本质特征在于对人性的假设认为人都是自尊的有成就感的愿意与人合作的所以在指出别人做事或做人的不足时要先表扬赞扬别人的闪光点使别人能信任地敞开心扉然后再就事论事清楚明白地指出他应该注意和改进的地方并帮助其制定改进计划最后再用赞扬和鼓励来结束谈话给人以希望和勇气这样被考评者无论是否通过了考评都象是收到了一份礼物要么是成绩肯定要么是改进计划两者都是很宝贵的在整个考评过程中考评者严格把握标准并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力通过观察取证使被考评者知道自己在做什么是怎么做的与标准的差距有多少怎么样改进才能尽快达标等等考评双方之间就象伙伴一样互帮互助共同学习和进步这才是考评的真正目的部门主管要重视KPI指标时刻保持管理优化的理念评价要有专人负责建立起KPI 指标应用的管理模式KPI指标的定义多维数据统计客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开总之借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法不但有助于管理优化而且有助于完善考核体系和考核制度。

KPI绩效考核表(关键业绩指标考核)

工作持良好的人际关系
能力 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验
5、工作认真、细致，考虑问题深入
6、对问题认识全面，有系统性
7、在承担工作上有发展潜力
合计
0
工作业绩 (以岗位职责为标
0
直接领导评价
您认为被考核人哪些方面需要改进？
评语
业绩指标考核)
保持良好的协作关系
7、遵守工作规范
合计
0
1、专业业务知识
2、相关专业知识
专业
3、外语知识
知
识
专
业知识
4、计算机应用知识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能
合计
0
1、能保质保量完成工作任务
2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调
动各方资源以达成目标
3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保
被考核人所在部门考核区间
KPI绩效考核表(关键业绩指标考核
个人工号岗位
填表日期入职日期年月至年月
考核标准以及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差
考核项目
考
自我考核
1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表
2、有团队合作意识，能以集体利益为重
3、沟通能力和亲和力
年月
数差（2分）较差（1分）极差（0分）
考核得分
直接领导分管领导考核考核
0
0
权重
10% 10%
8% 10% 10% 10%
9% 9% 8% 8% 8% 100% 15% 17% 17% 19% 10%
备注 ——
12%

关键绩效指标(KPI)是什么？

关键绩效指标（KPI）是什么？关键绩效指标考核的概念和理论：企业关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。

于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

关键绩效指标考核的流程：建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

关键绩效指标(KPI)考核法

十一、系统绩效考核技术——KPI
从流程的角度建立部门级KPI
流程是企业运作的根底，一个企业所拥有的全部业务都是通过相应的业务流程来驱动的，企业价值创造也是在各业务流程中完成的，企业战略目标的实现与否，在很大程度上取决于各主要业务流程的运行效率和质量。在设计出企业级KPI后，企业管理者要在企业级KPI和各主要业务流程之间建立联系，确定支撑各个企业级KPI的流程，明确主要业务流程的工作方向，并在此根底上确定各流程的关键控制点。
公司级关键绩效指标确实定
在关键绩效指标体系中，公司级关键绩效指标的制定具有重要的地位，将决定后续的关键绩效指标的制定，因此公司级的关键绩效指标制定一定要经过深入调查、分析及论证、保证与公司的现实状况和开展战略相适应。一般需要通过外部专家及公司内部高级管理人员一起，借以利用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出公司的业务重点，由此确定关键结果领域的关键绩效指标。
使命 Mission
价值观 Values
十一、系统绩效考核技术——KPI 战略说明过程举例－某国际性家电用品公司
驱动因素
战略特点
Strategic Differentiators
战略目标
Strategic Objectives
愿景 Vision
成为全球家电用品市场之领导者
使命 Mission
提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择
十一、系统绩效考核技术——KPI
产出指标流程指标
部门关键绩效指标确实定
部门职责
初步部门指标
公司对各个部门的未来开展目标
有效性测试部门主管的意见
确认后的部门指标
十一、系统绩效考核技术——KPI
部门关键指标确实定----流程分析

绩效考核之KPI(关键业绩指标)考核作业课件

设定目标值与实际值
目标值设定
根据历史数据、行业标准和实际情况，为每个KPI设定合理的目标
值，确保目标具有挑战性且可实现。
实际值收集
在考核周期内，收集员工的实际业绩数据，确保数据的准确性和完整性。
对比分析
将实际值与目标值进行对比，分析差距和不足，为后续的评估提供依据。
定期评估与反馈
01
02
03
评估过程
按照设定的考核标准和目标值，定期对员工的业绩进行评估，确保评估的公正性和客观性。
反馈机制
及时向员工提供反馈，指出其优点和不足之处，帮助员工了解自己的绩效状况，促进其改进和提高。
沟通与协商
在评估过程中，保持与员工的沟通与协商，听取员工的意见和建议，促进双方达成共识。
持续改进与优化
时限性（Time-bound）：目标应该有明确的完成时间或期限。
相关性（Relevant）：目标应该与组织的战略目标、部门职责和岗位职责相关联。
确定关键绩效领域
01
02
03
04
财务指标
如销售额、利润等，通常与企业的盈利能力和经济效益相关
。
客户指标
如客户满意度、客户留存率等，反映客户对产品和服务的评
KPI考核将与平衡计分卡等其他绩效评价方法相结合，以全面评估员工的综合绩效。
THANK YOU
VS
详细描述
KPI是衡量员工在一定时间内工作表现的关键指标，通常包括定量和定性的评估标准。它具有明确的目标导向，能够清晰地反映员工的工作重点和组织目标。同时， KPI具有可量化的特点，能够通过具体的数值或可衡量的标准来评估员工的绩效表现。此外，KPI与组织目标保持一致，有助于推动组织的整体发展和战略目标的实现。

关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册

500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识.（2)绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处—-体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中-—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力-—绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

(KPI绩效考核)企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核

企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

K PI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。

这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。

确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KP I)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。

然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。

接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的K PI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

制定KPI时，以下几个问题必须考虑：1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。

质检员关键业绩指标(KPI)绩效考核标准

7
/
实验室及实验区干净卫生，摆放整齐，实验设备按要求保养
品管部、量化检查小组
/
10%
按要求完成
卫生差、部件摆放乱，每处扣1分；实量化管理检查标准验设备未按要求操作及保养，每次扣2 及评分表分
质检员关键业绩指标（KPI）绩效标准
考核指标序一级指标二级指标劳动纪律 1 组织纪律工作任务 2 安全事故 / 遵守规定、服从管理按时完成上级领导或公司下达的工作任务发生安全事故次数指标定义/公式资料数据数据复审岗位权重绩效目标值实际目标值得分来源人事部、上级领导上级领导品管部、人事部 / 10% 遵守规定 10% 按时完成 0次未完成扣2分/项发生一般及一般以下安全事故，扣10 分/次。公司内打架斗殴绩效考核为零，发生重大安全事故，绩效考核为工作态度不端正，每次扣2分；工作拖拉、推诿扯皮，每次扣2分；不主动配合其他部门及同事工作，每次扣2分；不尊重领导，不服从管理，每次扣5 分：以上情况情节严重者，绩效为零没有按照检验标准（如图纸、工艺、检验规范、样品）等进行检验，每次扣2分；首件检验不及时每次扣2分，没有首件检验的每次扣10分；过程检验、产品质量巡检不到位，每次扣3 分；未按要求进行成品抽箱检验，每次扣10分；产品检验后没有记录的每次扣3分，检验记录弄虚作假，每次扣 10分。监督车间对不合格品未及时处理且未上报的每次扣3分，隐瞒和私自处理废品的，每次扣20分。对质量问题未进行跟踪处理，无改进，同一问质量事故每起扣5分，厂内质量损失超过2000元，本项绩效考核为零；国外客户反馈批量质量事故造成损失1000 美元以上的，本项绩效考核为零（重大质量问题，根据领导意见另行通报罚款后，可直接判定为总绩效考核分数为零）报表内容以及数据统计错误、不规范，每处扣2分：报表和数据统计上交不及时，每次扣2分；数据弄虚作假，每次扣10分考核标准数据统计表格月度组织纪律统计表月度组织纪律统计表安全事故调查报告