5-X烟草公司绩效考核体系优化设计(1)

5 X烟草公司绩效考核体系优化设计近期，在对X公司烟草公司进行了绩效考核分析基础上具体分析了其发展现状分析。

在分析过程中发展，该公司发现其体系中存在的问题非常严重。

为了在新兴市场中立于不败之地和顺利的深入推进控烟履约，并使业绩能够稳步增长，现今的当务之急是优化提升Ｘ公司的绩效考核体系。

5.1 X烟草公司绩效考核体系优化的总体思路5.1.1X烟草公司绩效考核体系优化的基本原则１战略相关原则。

我们设计绩效考核标准的时候必须紧密联系企业的发展战略，围绕其重点，并使企业快速适应市场。

与此同时，考核指标能够对计量和评价战略和目标的影响因素，并凸显影响组织绩效的主要原因，确保其与企业发展能够相互联系。

绩效指标应随着企业战略的变化而变化。

简而言之，就是使部门以及员工对公司战略都做到心中有数。

２关键性原则。

绩效考核指标是根据企业战略目标产生的，所以它的种类和覆盖面都会比较宽泛。

二八定律中，强调了少数员工的关键性行为对一个公司的价值有着至关重要的影响。

因此，我们在设计绩效指标的时候应当对企业进行全面的分析，从战略到流程，从部门到员工。

３定量与定性相结合的原则。

定量指标是指量化设定绩效考核指标，对其进行精准的衡量，但量化的对象是有限的；定性指标是指对测评对象进行全方位的描述，且不能直观的对数据进行测评。

在测评过程中，业绩是公司和部门主要参考的标准，在大多数情况下，定量指标使用的频率会较高一些，业绩和员工表现是员工绩效考核的主要观察点，为使考核结果更加具有说服力，应尽量使定量与定性相结合。

４便于操作的原则。

绩效考核指标应清晰明了，避免多义为测评带来不便；使用可靠的数据来源，与公司资料与数据相统一，保证其能够顺利进行；考核方法应当具有可实施性。

而ＫＰＩ在众多绩效考核方法中，是比较优秀的考核方法。

５客观公正的原则。

绩效考核的官方与权威主要建立在客观公正之上。

所以，设计考核体系和标准过程中一定要把科学作为唯一标准，在设计同类员工的绩效标准时，要时刻注意纵横的一致性，使得结果有效且有意义。

考核的过程一定要绝对透明，绝对公开，以事实、数据和结果为测评的基础，保持客观性。

６有效激励原则。

在绩效考核过程中，主之以绩效指标，辅之以绩效辅导和反馈，从而将员工的潜能最大化的发挥，优化提升工作质量与效率。

一般，正向激励为主要激励手段，偶尔使用负向激励。

5.1.2X烟草公司绩效考核体系优化的基本思路把企业战略规划和未来发展目标作为这次改良设计组成的重中之重，保证绩效指标的科学性，辅之以有效的绩效辅导和反馈，使得绩效考核的激励和导向作用能够最大程度的发挥，与此同时，部门员工之间相互信任，相互协调，在保证完成工作任务的同时再创佳绩，使企业进入一个良性循环。

创建一个充满活力以及充满凝聚力的公司和团队。

一是设计绩效指标的优化升级。

把公司发展战略作为主要航向，一层一层剖析公司目标，构建垂直的绩效目标，从公司到部门，部门到员工。

确定关键绩效指标的多种分析方法中，尽量以鱼骨图分析法为主。

在每年集中进行评价中，评价的内容和权重并非一尘不变的，而要参考员工岗位的不同性质进行改动。

从而保证该指标的科学性，避免“形式主义”。

二是绩效考核的升级。

部分不适合的考核周期和方法进行定期整改，如：在生产烟叶的过程中，不定期进行考核，避免有的员工只在考核时段内表现积极，落实绩效考核的实效性。

三是绩效辅导和反馈方式的优化与升级。

工作时，积极记录工作日志，加以绩效辅导，及早发现问题并改正。

为解决绩效沟通存在的问题，可以把绩效会议和绩效面谈列为公司运行的常规制度，要求各部门积极配合，将其列为常规考核标准。

5.2 X烟草公司绩效考核体系的优化5.2.1绩效考核沟通机制优化“一对一面谈”是目前绩效反馈采取的有效沟通方式,以此来测评所有工作人员上半年的工作业绩。

绩效面谈可以让每名员工确立工作目标和要求，这样大家的责任意识能有显著提高，他们需要从绩效考评中理解自己怎样才可以更接近目标、愿望。

绩效面谈能让员工认识到自己工作中的成效和不足，领会以后工作中需要扬长避短的关键项目和方法，并能够发挥优点，改善缺点，提升公司整体业绩。

在这一过程中，公司能发现能人，开发员工的潜力，人尽其用，用考评过程来激励员工努力奋斗。

这种形式还可以增进上下级的关系，使上下级之间能换位思考，加深了解，从而更好地去配合。

在这之后，结合目前所有的绩效合约执行情况，采取协商的方式进行相应的绩效评定。

绩效考核小组通过绩效面谈来收集反馈意见，保留有益的考核指标，去掉无效或有反面效果的考核指标。

在推广了一段时间后，员工认可度高的考核指标体系初步形成，很好的利用了绩效考核的杠杆作用。

根据员工的实际情况和相应的岗位情况制定不同的绩效合约，以进一步提升绩效考核的合理性以及针对性。

5.2.2绩效指标的优化设计综合来说，公司的绩效水平是按照公司层面的角度来进行相应的提高的。

公司的战略目标层会以公司期望为准依次分到部门以及员工。

以这个为目的可讲可将公司的绩效目标主要分为三个层面，即企业层面、部门层面、员工层面。

以企业层面发展来说，在进行绩效考核过程中应选取公司战略以及年度目标和相关考核要求为主要考核体系，而对于部门层面来说，主要是对上述企业的标准和部门方面进行指标分解，最后在员工层面，主要源自部门指标的分解和在岗位的职责体现。

总结来说，最后的企业目标是部门目标和员工目标所达成的总和。

以ＳＭＡＲＴ为基准可以百分比率法，零一法，加减分法，层差法等方式进行量化绩效指标。

（1）企业级指标的优化Ｘ烟草公司根据“十三五”战略思想和其在＂十二五＂发展规划上，在“烟卷上水平”这一基本方针，战略任务上进行对方式，结构的转化和调控，坚持公司的基本原则及工作方法，规范自己的标准，以团队效益为重，落实公司的发展思路，为在市场前列能有自己的立足之地，以此来提升公司本身的综合实力。

至２０１７年度要对两个烟叶基地单元建设进行完善，并完成对１０万担烟草的收购，而在２０２０年要以此为基础对增加一个烟叶基地单元建设与５万担烟叶的收购。

同时要在销售额上保持平稳的发展，对市场进行有序的管理，突破亿元利税，成为全省烟草公司的标杆。

对企业战略目标的要素进行一个概括，可用鱼骨图分析法来把其总结出来，详情如图５.１所示，由此确立出企业级ＫＰＩ维度：图5.1 企业级KPI 维度确立完ＫＰＩ维度，后期可继续对各维度进行分解，我们可成之为ＫＰＩ要素，完成之后可形成如５.２图所示：图5.2 企业级KPI 要素在对各维度和要素分析完成之后，就应该思考最后如何将这些因素转化成绩效指标，来组合成一种数据库的形式。

建立起的企业级指标对分解公司年度质量目标的分解起着主导性作用，是部门和岗位绩效指标极为重要的一部分。

若要建立起的指标库全部覆盖最后已经确立完的所有岗位的绩效指标，我们只能通过接下来的程序依次产生并自动对建立起的指标库进行补充。

（2）部门级KPI 指标的优化部门绩效指标主要由两个方面来构成。

①企业级指标：有一部分能直接承接下来，而另一部分则需要分解才能进行承接。

②部门职责：它概括了部门内的所有工作，我们可以像上面一样运用鱼骨图法分析出部门级的ＫＰＩ维度以及ＫＰＩ要素，过程与建立企业级ＫＰＩ指标相似，但要区别出分析对象。

完成一系列工作之后，可以请出几名专门人员对围绕指标的相关战略以及之后发展方向的权重进行讨论。

对部门级ＫＰＩ指标权重进行设置的专家分布包含多个部门的领导，负责人及代表等等，同时也允许其他部门的咨询专家进行参与。

在进行实绩考核过程中，主要对部门级指标分为两类，第一类是部门主要业务工作，其来源于三个方面：①企业级绩效指标；②公司年度重点工作；③部门职责分解的指标。

这一类部门级指标占全部指标的７０％。

第二类是共同工作，顾名思义，是各部门间需要一起承担的工作，占全部指标的３０％，它根据工作的区别通过绩效管理办公室下达统一指标。

接下来是以四条业务线：烟叶，卷烟，专卖，行管的市场服务鱼烟叶生产经营部门为例介绍部门指标。

（见下表５．１）5.1 市场服务（物流配送）部绩效指标表5.2 烟叶生产经营部绩效指标（3）岗位级KPI 指标的优化事由人为，最后还是由人的行为来对企业战略进行实施，但是一部分岗位却与部门与企业的目标相去甚远。

为了避免这种事情的发生，才需要制定出绩效指标，用这样的方式分解企业战略，使其精准的指向到每一个岗位。

岗位级ＫＰＩ是由企业级ＫＰＩ分解到部门级ＫＰＩ再分解到员工个人所形成的综合绩效指标考核体系，最终目的是实现对企业战略的充分发展，确定具体部门对公司发展所产生的具体贡献，给予其一个可供量化的标准，方便公司对整体业务流程的实施和发展。

举一个例子来说，市场服务的客户经理与办公室的行政管理员，对于确定它的绩效指标，不仅要是企业级，部门级ＫＰＩ的指向指标，同时要在岗位说明书的条件下对绩效考核指标进行确定；它的指标分值的设定是对指标的重要程度和一部分的贡献程度由其部门的负责人或者岗位员代表等所决定的。

接下来对分部客户经理与办公室行政管理员的分值与评分标准进行总结。

如下表所试5.3 市场服务（物流配送）客户经理绩效指标备注：前1-7项源于部门KPI指标，8-11项为岗位职责和业务流程分解得来表5.4 办公室行政管理员绩效指标备注：第1 项源于部门主要业务KPI 指标，第2 项源于共同工作KPI 指标，第3-4 项源于岗位职责。

5.2.3绩效辅导和反馈的优化在绩效管理的整个过程中,绩效辅导始终贯穿其中,可以及时地发现问题,并且在出现纰漏之前解决.公司上级管理者经常与下属讨论已经出现的或隐含的问题,一同解决问题、促进共同进步，这样上级领导与下属能更好的建立良好的工作关系。

归根结底还是要对员工实施绩效计划的过程实行有效的管理，使过程在一个可控范围内，结果就不会有太大的出入。

一般的沟通方式有三种：书面报告、会议沟通以及一对一面谈，各有优缺点，要结合实际选用适当的方式。

在绩效考核之后，上级会与员工对上个周期中绩效目标的完成情况、绩效结果的评价情况等进行讨论，从而获得绩效的改进，这项管理活动就是绩效反馈。

此项管理活动有利于准确评测员工的绩效，让员工对自己的绩效有一个正确的认识，相信绩效考核的公平性、公正性和客观性，并一同制定绩效改进计划，明确下一目标。

对于前章分析出的X烟草公司绩效辅导和反馈方面存在的问题，可以通过流程固化、记录标准化的形式促使管理者及时进行绩效辅导和反馈。

5.2.4绩效考核结果的应用优化激励员工、充分调动其工作的积极性和主动性是绩效考核结果应用的最重要目的。

邵阳市烟草公司之前就只是将绩效考核结果应用在对薪酬的调整上，新的方案中增加了对结果的运用。

在对绩效考核结果运用的过程中，为使员工与公司业绩共同提升，应该从薪酬浮动、人事变迁以及员工的技能培训等方面综合考虑入手，讲绩效考核作为其执行发展的主要依据，从而有效的避免在执行过程中因为缺乏客观数据而导致执行发展过程存在片面性。