决策案例分析1

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决策案例分析1

案例分析作业案例1：长江三峡工程决议案的诞生1992年4月3日，是我国领导决策史上极为有意义的一天。

在这一天，全国人大七届五次会议以1767票赞同、171票反对、664票弃权、25人未按表决器的结果，通过了《长江三峡工程决议案》，从此揭开了中国决策史上民主化、科学化进程的新一页。

三峡工程在中华民族的历史上，可以说是继万里长城之后最大的一个工程。

它将创造人类史上蓄水、发电、主题建筑物等多项世界纪录。

国外专家盛赞它是21世纪最大的、最有雄心的土木工程。

三峡工程的研究、设计、论证时间之长，参加专家之多，涉及问题之广泛，在世界建筑史上是十分罕见的。

早在1917年孙中山先生就曾提出过修建三峡水电站，近一个世纪以来，三峡工程的最终决策经历了四上四下，多次反复的过程。

终于全国人大七届五次会议为中华民族这一伟大的梦想画上了圆满的句号。

是否建设三峡工程，一直牵动着全国各族人民的心，仅建国后就论证了四十年，争论了三十年。

在这些激烈的争论中，其间仁者见仁、智者见智。

争论的实质，虽然有一部分是因为工程技术上的不同观点所引发的，但相当大的成分在于人们处于不同的环境，对最终决策建设三峡工程存在着不同的价值和心态。

长江中下游地区是三峡工程的受益者，大都期盼工程能够尽快上马；长江上游地区，由于水库建成后将大面积蓄水，淹没大片的土地和家园，切身利益受到损害，因此有所异议是十分正常的；还有一些专家学者认为，三峡工程建成后，原有的长江水域的许多宝贵的自然和人文的历史遗产必然会受到破坏，即使能够将部分文物迁出，仍然有相当多的文物被淹没在水下，会造成不可估量的损失；全国其他地区也有人认为，三峡工程浩大，担心工程上马后会对整个国民经济形成巨大的冲击等等。

正是因为全国各地人民的不同心态，在三峡的最终建设问题上形成了诸多的意见和建议。

长期以来，三峡工程几上几下，国家的经济实力和工程技术力量固然是重要的影响因素，但我们更应该从中看到，在进行如同三峡工程建设这样超大型建筑工程的决策时，领导者必须慎之又慎。

投资决策案例分析

投资决策案例分析投资决策是指投资者在资金有限的情况下对于不同投资机会进行选择的过程。

为了在投资决策中取得成功，投资者需要进行充分的市场研究和风险评估，并根据不同的投资目标和风险承受能力做出适当的决策。

以下将通过一个投资决策案例来进一步分析。

假设投资者面对两个投资项目：项目A和项目B。

项目A是一家新兴科技公司的股票投资，该公司目前处于初创阶段，拥有创新的技术和潜力巨大，但市场前景尚不明朗。

项目B是一家传统制造业公司的债券投资，该公司运营多年，市场地位稳固，收益稳定可预测。

首先，投资者需要进行市场研究。

投资者可以分析新兴科技行业的发展趋势和前景，包括市场规模、竞争状况、技术创新等因素。

同时，投资者也需要了解传统制造业行业的市场状况和竞争格局。

通过市场研究，投资者可以更好地了解两个项目的潜力和风险。

其次，投资者需要进行风险评估。

对于项目A，投资者需要评估该科技公司的业务模式、管理团队和财务状况。

投资者可以参考公司的财务报表、市场份额和竞争对手的情况，评估该公司的盈利能力和成长潜力。

对于项目B，投资者需要评估该制造业公司的债务状况、利润稳定性和还款能力。

投资者可以参考公司的财务报表、信用评级和行业情况，评估该公司的还款风险和债券收益。

第三，投资者需要根据自身的投资目标和风险承受能力做出决策。

如果投资者的目标是长期增值并且风险承受能力较高，那么项目A可能是一个更合适的选择。

尽管该项目存在较大的市场风险，但一旦该科技公司取得成功，投资者可能会获得更大的回报。

如果投资者的目标是稳定收益并且风险承受能力较低，那么项目B可能是一个更合适的选择。

尽管该项目的回报较低，但风险较小且可预测。

最后，投资者需要进行投资组合管理。

投资组合管理是指通过合理配置不同资产类别的投资来降低投资风险。

投资者可以将资金分配到不同的资产类别中，如股票、债券、房地产等，以实现长期增值和风险分散。

在这个案例中，投资者可以将一部分资金投资到项目A的股票中，以追求高回报；同时，将另一部分资金投资到项目B的债券中，以保证收益的稳定。

决策失误的案例

决策失误的案例在商业世界和日常生活中，我们经常会面临各种决策。

有些决策对我们的生活和事业发展至关重要，然而，有时候我们可能会犯下决策失误，导致不良后果。

本文将通过几个案例来探讨决策失误的原因和教训，希望能够帮助读者避免类似的错误。

第一个案例是关于一家小型企业的经营决策。

该企业在市场上的竞争日益激烈，老板决定增加广告投入，希望能够吸引更多的客户。

然而，由于缺乏市场调研和竞争对手分析，广告投入并没有带来预期的效果，反而让企业陷入了财务困境。

这个案例告诉我们，决策前的充分调研和分析是至关重要的，盲目的决策往往会带来负面影响。

第二个案例发生在一个跨国公司的管理层。

公司决定对某个新产品进行全球推广，但在推广过程中忽略了不同国家和地区的文化差异。

结果，产品在一些市场上遭遇了严重的抵制和反感，导致了公司的形象受损和巨额损失。

这个案例告诉我们，决策者在制定战略时必须考虑到不同文化背景下的市场反应，以避免因文化差异而导致的决策失误。

第三个案例涉及个人生活中的决策。

一位年轻人在追求梦想的道路上遇到了困难，他决定辞去稳定的工作，全力投入自己的创业项目。

然而，由于缺乏充分的准备和市场调研，他的创业项目最终以失败告终，让他陷入了经济困境。

这个案例告诉我们，个人决策也需要理性和务实，不能凭着一时的冲动做出重大决策，否则可能会付出沉重的代价。

通过以上案例，我们可以看到决策失误的根源主要包括，缺乏充分的调研和分析、忽视文化差异、盲目乐观和冲动行事等。

为了避免决策失误，我们需要在决策之前充分了解相关信息，做好充分的调研和分析，考虑到各种可能的风险和不确定因素，避免盲目乐观和冲动行事。

总之，决策是我们生活和工作中不可避免的一部分，而决策失误也是难以完全避免的。

然而，通过学习他人的经验教训，我们可以更好地规避决策失误，提高自己的决策水平，为个人和组织的发展创造更好的未来。

希望本文的案例分析能够给读者带来一些启发和帮助。

错误决策的案例分析与教训记录

错误决策的案例分析与教训记录在人生的道路上，我们常常会面临各种决策。

有些决策可能是小事，而有些则可能会对我们的生活产生重大影响。

然而，人们并非总能做出正确的决策。

本文将通过分析一些错误决策的案例，总结出它们背后的教训，以帮助读者避免重蹈覆辙。

案例一：投资失败的教训小明是一位年轻的投资者，他听说房地产市场前景广阔，于是决定将所有的积蓄投入其中。

然而，他没有充分了解市场风险，也没有进行充分的调查研究。

结果，他所购买的房产价格在短时间内大幅下跌，导致他损失了大量的资金。

这个案例告诉我们，投资决策需要建立在充分的信息和研究基础之上。

我们不能盲目跟风，而应该进行市场调查和分析，了解投资的风险和潜在回报。

此外，分散投资也是一个重要的教训，不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。

案例二：职业选择的错误小红是一位大学毕业生，她在选择职业时只考虑了工资待遇，而忽视了自己的兴趣和潜力。

她最终选择了一个高薪但工作内容与自己兴趣不符的职业。

然而，她并不快乐，并且感到事业上的成就感缺失。

这个案例告诉我们，在选择职业时，不仅要考虑经济利益，还要考虑自己的兴趣和潜力。

只有找到自己真正喜欢并擅长的领域，才能获得长期的职业满足感和成就感。

案例三：人际关系的错误处理小李是一个性格内向的人，他总是避免与他人发生冲突。

然而，他在工作中遇到了一个与他意见不合的同事。

他选择了回避，不与对方沟通，结果导致了更大的误解和矛盾。

这个案例告诉我们，处理人际关系时，沟通是至关重要的。

我们不能回避问题，而应该勇于表达自己的观点和感受。

通过积极的沟通和解决冲突，我们能够建立更好的人际关系，提高工作效率。

案例四：学习方法的错误选择小王是一位高中生，他在备考期间选择了死记硬背的学习方法。

然而，这种方法并没有帮助他真正理解知识，只是暂时记住了一些概念。

在考试中，他遇到了一些与平时学习内容相似但稍有变化的问题，他无法应对，导致考试成绩不理想。

这个案例告诉我们，学习方法的选择至关重要。

诺基亚决策失败案例分析(一)2024

诺基亚决策失败案例分析（一）引言概述：本文将对诺基亚决策的失败案例进行深入分析。

诺基亚是一家曾经在移动通信领域占据主导地位的公司，然而，随着智能手机的崛起，诺基亚未能适应市场需求，导致其市场份额迅速下降。

本文将探讨诺基亚决策失败的原因，以及由此带来的教训。

正文：一、市场转型的错失1. 未能抓住智能手机趋势2. 在软件和操作系统方面的不足3. 对竞争对手的低估4. 没有建立强大的应用生态系统5. 缺乏市场敏锐度，未能及时调整战略二、组织结构和内部文化的问题1. 管理层对于市场变化的忽视2. 内部沟通和协作的不足3. 缺乏创新和企业文化的转型4. 决策过程的繁琐与缓慢5. 战略执行的困难和阻力三、战略合作与收购的失败1. 与微软的战略合作未能取得预期效果2. 收购并整合诺基亚西门子网络公司的挑战3. 无法在中国市场建立强大的合作伙伴关系4. 收购诺基亚旗下的NAVTEQ公司并未带来预期的效益5. 未能把握机会从而错失了其他可能的收购目标四、缺乏市场定位和品牌建设1. 产品线过于庞杂和不统一2. 未能塑造出与竞争对手有明显差异的品牌形象3. 在价格战中陷入困局4. 没有有效的市场推广和营销策略5. 未能建立强大的产品生态系统，错失了与用户的紧密连接五、国际化和地区市场策略的局限1. 没有充分理解和适应各国市场的差异2. 未能与当地运营商建立良好的合作关系3. 对于亚洲市场的重视不够4. 销售和渠道网络的不足5. 没能利用全球化的优势来推动创新和发展总结：诺基亚的决策失败可以归结为多个方面的原因。

首先，诺基亚未能及时抓住智能手机的发展趋势，忽视了市场转型的重要性。

其次，组织结构和内部文化的问题导致了决策执行的困难和阻力。

此外，战略合作和收购的失败以及缺乏市场定位和品牌建设也在一定程度上导致了诺基亚的失败。

最后，对国际化和地区市场策略的局限也限制了诺基亚的发展。

从这个案例中，我们可以得到许多宝贵的教训，以帮助其他企业避免类似的错误，并更好地适应市场变化。

数据模型与决策案例一

解：（1）运用SPSS对价格进行频数分析，检验结果如下：StatisticsPN Valid 80Missing 0Mean 18.0774Median 17.4100Mode 14.00Std. Deviation 8.06774Skewness .677Std. Error of Skewness .269Kurtosis .382Std. Error of Kurtosis .532Minimum 4.90Maximum 44.84Percentiles 25 12.000050 17.410075 23.5700观察结果可知，全部80中饼干价格在4.90-44.84之间波动，价格水平居中的40种饼干的价格在12到23.57之间波动，按此思路，其代表价格为17.41元。

（2）观察80种价格的平均值、中位数、众数，发现众数与平均值、中位数相差很远，故众数并不能代表全部80种饼干价格。

（3）使用平均数公式计算平均价格，知其结果为18.0774。

运用SPSS工具，可以画价格直方图如下：观察直方图，我们发现价格可能服从正态，因此，我们对价格进行One-Sample KS Test，检验结果如下：One-Sample Kolmogorov-Smirnov TestPN 80Normal Parameters a Mean 18.08Std. Deviation 8.068Most Extreme Differences Absolute .101Positive .101Negative -.051Kolmogorov-Smirnov Z .900Asymp. Sig. (2-tailed) .393a. Test distribution is Normal.K-S检验的原假设为价格有服从正态分布的可能，备择假设为价格没有服从正态分布的可能，观察结果可知，检验P值为0.393，大于显著性水平0.05，故没有充分理由拒绝原假设，即不排除价格有服从正态分布的可能，由于正态分布对称，所以平均价格可以代表80种产品的价格。

关于决策的案例

关于决策的案例
第一个案例是关于购物决策的。

小明需要购买一台新手机，他经过了一段时间
的调研和比较，最终决定购买一款功能全面、性价比高的手机。

这个案例告诉我们，做出决策需要充分的调研和比较，不能轻率地做出选择。

只有了解了不同选项的优缺点，才能做出理性的决策。

第二个案例是关于职业规划决策的。

小李在当前的工作岗位上感到了瓶颈，他
需要做出是否跳槽的决策。

在经过深思熟虑后，他决定进行职业规划，提升自己的能力和技术，争取在当前公司得到更好的发展。

这个案例告诉我们，决策需要考虑长远利益，不能只看眼前的诱惑，要为自己的未来着想。

第三个案例是关于团队管理决策的。

某公司的团队面临一个重要的决策，他们
需要在有限的时间内完成一个重要的项目。

经过团队成员的充分讨论和沟通，他们最终制定了详细的计划和分工，成功地完成了项目。

这个案例告诉我们，决策需要团队的智慧和合作，不能孤立地做出决策，要充分听取不同意见，做出最合理的选择。

通过以上案例，我们可以看到决策在生活和工作中的重要性。

无论是个人还是
团队，都需要做出各种各样的决策。

在做出决策时，我们需要充分的调研和比较，考虑长远利益，听取不同意见，最终做出理性和合理的选择。

希望大家在日常生活和工作中都能做出明智的决策，取得更好的成果。

第1次案例分析-2011(1)

案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。

参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。

硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。

家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。

当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。

当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。

当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。

纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。

这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。

全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。

纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。

家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。

斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。

如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。

”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。

纳德利的原则很简单。

首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。

决策经典案例

决策经典案例在商业领域，决策是每个企业家或者高级管理人员都必须面对的重要任务。

一个明智的决策可以推动企业的发展，而一个糟糕的决策则可能导致巨大的损失。

因此，掌握决策技巧和经验对于企业的成功至关重要。

本文将重点介绍两个经典的决策案例，以探讨在复杂环境下做出明智决策的关键因素。

案例一：苹果公司的创新之路苹果公司是全球知名的科技巨头，其成功源于创新。

在2001年，苹果公司面临着一个重大的决策，即推出全新的个人音乐播放器。

市场上已经存在许多播放器，但苹果公司有着独特的洞察力。

通过深入市场研究和用户需求调查，他们发现消费者对于便携式音乐播放器的使用体验并不满意。

基于这一发现，苹果公司决定推出iPod。

然而，推出iPod并不是一个简单的决策。

苹果公司需要考虑到市场潜力、技术可行性、生产成本等多个因素。

他们进行了一系列的分析和评估，并最终做出了推出iPod的决策。

这个决策的背后是市场调查、技术研发、供应链管理等多个部门和个人的紧密合作。

最终，苹果公司推出的iPod在市场上取得了巨大的成功，成为改变音乐产业格局的里程碑。

这个案例告诉我们，一个成功的决策需要充分的市场调研和用户需求分析。

只有深入了解市场和用户需求，才能把握机会，找到创新的切入点。

案例二：波音公司的风险管理波音公司是世界领先的航空航天公司，其决策案例中有一则关于风险管理的经典案例。

在1990年代，波音公司决定开发一款全新的大型客机，即波音787梦幻客机。

这个项目的投入资金庞大、技术难度高，存在着巨大的风险。

为了降低风险，波音公司决定采用创新的合作模式。

他们与全球多个国家和地区的供应商合作，共同参与梦幻客机的研发和生产。

这种合作模式不仅分散了风险，还有效地提高了生产效率。

然而，梦幻客机项目并非一帆风顺。

在开发过程中，波音公司面临着诸多挑战，比如技术难题、延期等。

然而，通过及时反馈和积极应对，波音公司最终成功地推出了梦幻客机，并在市场上获得了广泛认可。

企业伦理学案例1 王总的决策

一、概述企业伦理学是指在商业活动中涉及到的道德、价值观和行为规范。

在现代商业社会中，企业伦理学不仅是企业经营者需要遵守的规范，也是对整个社会负责任的表现。

本文将以一个真实的案例为例，探讨企业伦理学在商业决策中的应用和重要性。

二、案例描述王总是一家大型制造企业的总经理。

最近，他面临了一个重要的决策：一家合作伙伴提出了一个合作项目，是一个非常有利可图的业务，但执行这个项目可能会对当地的环境造成严重污染。

王总需要在个人的利益与社会责任之间做出抉择。

三、利益相关者分析1. 合作伙伴合作伙伴是企业的伙伴和利益相关者，他们可能对这个合作项目有较大的期望和利润预期，但也应当考虑到社会责任和环境保护的重要性。

2. 员工企业的员工是企业的重要资源，他们的权益和安全需要得到保障。

执行这个项目可能对员工的生存环境和身体健康产生影响，因此需要考虑员工的利益和福祉。

3. 社会大众企业的行为会对社会产生影响，社会大众对企业的社会责任感兴趣，他们可能会对企业的行为做出评价和反馈。

执行这个项目可能对当地的环境造成严重污染，因此需要考虑社会大众的利益和期望。

4. 环保组织环保组织是关注环保问题的组织，他们会关注企业的环境保护和社会责任问题。

执行这个项目可能会引发环保组织的抗议和批评，因此需要考虑环保组织的利益和关注点。

四、决策分析在这个案例中，王总需要在自身的利益和企业的社会责任之间做出选择。

他可能会遵循以下两种决策思路：1. 利益最大化王总可能会选择执行这个合作项目，因为这个项目能够带来企业丰厚的利润，从而最大化企业和个人的经济利益。

但这样做可能会忽视了对环境和社会责任的考虑，导致企业面临舆论负面和法律风险。

2. 社会责任王总也可以选择拒绝执行这个合作项目，保护当地的环境和社会利益，体现企业的社会责任。

但这样做可能会损害企业的经济利益，导致合作伙伴的不满和损失。

五、伦理决策在企业伦理学的框架下，我们可以从以下几个方面对这个决策进行伦理分析：1. 给予权利在这个案例中，王总需要考虑到员工、社会大众、环保组织等利益相关者的权利和利益，不能仅仅追求个人和企业的经济利益而忽视其他利益相关者的权利。

领导决策失误案例

领导决策失误案例领导在决策过程中出现失误是常见的情况，不论是由于信息不完全、判断错误、忽视细节等原因所造成的。

下面是一个关于领导决策失误的案例，详述了如何由于决策失误而导致严重后果的情况。

公司的领导决定在市场上推出一款新产品。

这个决策是在未经充分市场调研、产品测试、团队讨论等过程中下达的。

领导认为该产品具有创新性，能够满足市场需求，并带来可观的利润。

然而，在推出新产品后，公司却遭受了重大损失。

首先，领导在决策过程中未进行充分的市场调研，只是凭直觉和个人经验认为市场上缺乏该产品。

他没有认真研究市场需求、竞争对手以及潜在消费者的喜好和行为模式。

因此，他对市场状况和潜在竞争对手的了解非常有限，无法准确判断市场需求是否存在，产品是否具有竞争力。

其次，领导未对新产品进行充分的测试。

在投产之前，整个产品的设计和研发工作仍然在进行中。

然而，他急于将产品推出市场，并相信开发团队能够及时解决遇到的问题。

这样的决策导致产品在质量和功能上存在许多缺陷，无法满足消费者的需求和期望。

一旦产品被推向市场，消费者开始抱怨产品使用不便、功能不完善，导致公司声誉受损，销售额大幅下降。

此外，领导忽视了细节管理。

他将整个推出新产品的过程完全委托给下属，自己没有积极参与其中。

他没有对产品的市场推广计划进行审查和监督，并未给予下属足够的支持和指导。

此外，他也没有与其他部门充分协调沟通，未能将公司资源有效整合，以确保产品的推广和销售工作顺利进行。

这个领导的决策失误导致了严重的后果。

公司不仅损失了大量的资金和人力资源，还丢失了市场份额和客户忠诚度。

公司声誉受损，消费者对公司的信任度下降。

此外，员工对领导能力的质疑也开始浮现，导致团队士气低落和员工流失。

这个案例表明，领导在决策过程中如果缺乏科学的方法和充分的准备，可能会导致严重的后果。

因此，领导应该重视市场调研和产品测试，了解市场需求和竞争对手状况，以便做出准确的判断和决策。

同时，他们也需要密切关注细节，并与其他部门保持充分沟通和协调，以确保决策的贯彻执行。

决策失误案例

决策失误案例
在商业和管理领域，决策失误是一种常见但危险的现象。

它可能导致企业的失败、财务损失甚至人员伤亡。

下面我们将介绍一个真实的决策失误案例，以便我们能够从中吸取教训，避免犯同样的错误。

这个案例发生在一家制造业公司。

该公司的管理层决定投资大量资金用于开发
一种新型产品，他们相信这个产品将会成为市场的热门商品。

然而，在决策过程中，他们忽略了对市场需求的充分调研。

结果，这个新产品上市后并没有得到消费者的青睐，销售情况十分糟糕。

最终，这个决策导致了公司巨大的财务损失，甚至影响了整个企业的稳定发展。

这个案例告诉我们，决策失误往往源于对信息的不足和不全面的分析。

在做出
重大决策之前，必须进行充分的调查研究，了解市场的实际需求和竞争情况。

只有在对市场有深入了解的基础上，才能做出明智的决策，避免不必要的风险。

另外，这个案例也提醒我们，决策过程中需要进行全面的风险评估。

在投资决
策中，不能只看到可能带来的利润，还要考虑到潜在的风险和不确定性。

只有在全面评估了投资项目的风险之后，才能做出明智的决策，避免因为风险而导致的损失。

总之，决策失误是一种常见但危险的现象。

我们必须认识到，决策失误可能导
致的后果是严重的，甚至可能影响到企业的生存和发展。

因此，在做出重大决策之前，我们必须进行充分的调查研究，了解市场的实际需求和竞争情况，进行全面的风险评估，避免犯同样的错误。

只有这样，我们才能做出明智的决策，保证企业的稳定发展。

案例分析题1：耐克决策的成功与阿迪达斯决策的失误

一、《阿迪达斯与耐克》案例所引发的管理思路与体会，试加以论述。

结合自身工作经验，写一则有关决策管理的事件，试加以论述。

答：《阿迪达斯与耐克》案件让我充分认识到正确制定决策的重要性。

决策的制定过程有八个步骤。

识别问题→确定决策标准→给标准分配权重→拟定方案→分析方案→选择方案→实施方案→评价决策效果。

所以可见决策并不是简单的是与不是，特别是经营管理者的决策，直接关系到整个公司的前途和命运。

耐克的成功在于：（1）注重研究试验和技术改进：Nike公司有将近100名雇员从事研究和开发工作，他推出的“夹心饼子鞋底”方案，使Nike公司的销售额由72年200万增加到76年的1400万美元。

（2）产品风格式样多样化：Nike的研究开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行试穿试验等等，根据不同的性别、骨骼构架，作出不同式样的鞋满足消费者。

（3）敢于创新，走自己的路，有冒险精神，阿迪达斯在20世纪70年代几乎支配了整个国际市场70年代，兴起慢跑，休闲鞋的需求增加，Nike没有委随珂迪达斯继续走为专业竞技运动员生产跑鞋的路线，而是勇敢的把自己的产品推向大范围的市场，这个大方向确定的正确成为Nike成功的重要原因。

（4）利用明星效应宣传自己的产品，Nike请了美国著名蓝球运动员迈克·乔丹作产品代言人，宣传口号“Just do it”，很有鼓动人心的力量，让Nike成为家喻户晓，妇孺皆之的产品。

（5）采用分销商的销售模式，甚至设厂，大大降低了成本。

阿迪达斯怎样才能赢头赶上Nike呢？我认为：（1）集团内部机构调整“阿迪达斯是一个宠大的家庭性质公司，应逐步过渡到国际股份集团，使其有一个更宽厚，更具国际性的公司形象。

有自己的企业文化。

”（2）营销新策略，这是阿迪达斯改革的核心，为更快更好地适应用户的购物需求和愿望，应将产品推销从纯产品分类改进为按运动项目分类，可生产与运动相关的其它产品，如运动版、网球拍等。

决策失误案例

决策失误案例近年来，决策失误案例频频出现，给企业和个人带来了巨大的损失。

本文将从两个不同领域的案例出发，探讨决策失误的原因，并提出相应的解决方案。

案例一：企业投资决策的失误某大型企业在新能源领域进行投资决策时犯下了严重的失误。

该企业认为新能源行业前景广阔，并在没有充分市场调研的情况下，大规模投入了该领域。

然而，该企业并未考虑到新能源行业的技术风险和市场风险。

首先，企业未对新能源技术进行深入研究和评估，只是盲目跟风投资。

这导致企业在技术上没有足够的实力去竞争市场，产品技术水平和市场需求不匹配。

其次，未进行市场调研也是投资决策失误的原因之一。

企业没有对潜在客户的需求和市场竞争情况进行全面的了解，没有建立起真正的竞争优势。

这导致企业无法在激烈竞争中脱颖而出。

针对上述问题，企业应该加强技术研发和市场调研。

在投资决策之前，企业应该充分了解目标领域的技术发展趋势和市场需求，建立起核心竞争力，并考虑技术和市场风险。

此外，与行业内的专家和企业合作，寻求合作共赢，也是降低投资决策失误的有效途径。

案例二：个人财务投资决策的失误某个人投资股票市场时遭遇了巨大的损失。

他在没有充分了解股票市场的情况下，盲目参与炒股，结果导致了严重的资金损失。

首先，个人缺乏对股票市场的基本知识和投资理念。

他没有进行充分的学习和研究，对投资的规则和风险没有正确的认识。

由于缺乏专业知识的指导，他在投资决策上缺乏理性和客观性。

其次，个人没有合理规划自己的投资策略。

他盲目跟从他人的建议，没有根据自己的投资能力和风险承受能力来进行投资组合的选择。

这导致了他没有分散风险，而是集中投资于某一只股票，增加了投资风险。

对于个人财务投资决策的失误，我们应该重视投资教育和风险管理。

个人投资者应该通过学习和研究，提高对金融市场的了解和认识。

他们应该根据自己的风险承受能力和投资目标，制定合理的投资计划，并进行风险管理，避免过度集中风险。

综上所述，决策失误案例的出现并非偶然，而是由于缺乏充分的调研和了解，缺乏有效的决策参考。

案例[案例分析1]杰尔L斯特德（董事长兼首席执行官）生活中【精品共享-doc】

案例[案例分析1]——杰尔.L.斯特德（董事长兼首席执行官）生活中的一天上午8：00 斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事物以及很快打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红木会议桌旁坐着斯特德的6位执行参谋班子成员。

他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。

上午11：29 斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开‚越级‛会议，斯特德对为什么召开这种越级会议的解释是，给部门经理一个机会越过他的上司——执行副总裁，直接与斯特德讨论问题。

下午1：53 斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可观（但不怀好意）的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。

下午2：09 总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会议的问题。

库茨沃斯基是基金会的主席，斯特德打算在保健方面投入更多的资金。

下午2：36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆。

在一间小会议室里，20名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。

这是一个公司内部机构，教授2天的课程，内容是关于顾客服务、质量以及个人责任。

在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。

讨论问题：用明茨伯格的框架分析斯特德的活动。

[案例分析2]——秦山建筑公司的目标利润决策由于建筑业的体制实行了改革，打破了铁饭碗，实行了招投标制，加上近几年基建工程量大，建筑材料供不应求，建材市场货源紧张，价格上涨。

秦山建筑工程公司为了确保该公司稳步发展，在公司经营计划会议上确定的年目标利润为450万元。

为了确保目标利润的实现，经营办公室提出了两个基本方案：1.材料涨价但公司不增加成本，以多承揽施工任务来保证目标利润。

2.不增加施工任务，但要设法降低成本，以保证目标利润的实现。

5个企业经营决策案例给我们的启示

5个企业经营决策案例给我们的启示无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。

科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。

纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。

从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。

企业经营决策案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。

马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。

经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。

此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。

因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。

此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。

它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。

企业经营决策案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。

经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。

十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。

能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。

乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。

但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。

首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。

再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。

这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。

所以，不应大批量投入生产。

但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。

管理决策中的利益冲突与解决以某企业决策案例分析

管理决策中的利益冲突与解决以某企业决策案例分析在管理决策过程中，利益冲突是一种常见的现象。

不同部门、不同层级之间的利益追求往往存在差异，这可能导致决策过程中的冲突。

本文将以某企业的决策案例进行分析，探讨在利益冲突出现时如何解决，以实现管理决策的协调与效率。

某企业是一家大型制造企业，在进行新产品研发时面临一个重要决策：选择自主研发还是收购。

自主研发可以确保企业拥有自主知识产权，提高技术实力；而收购可以迅速获得先进技术和市场份额，减少研发周期。

在这个决策案例中，涉及到不同部门之间的利益冲突。

首先，研发部门主张自主研发新产品。

他们认为，通过自主研发，企业可以把握核心技术，保护自主知识产权，对未来市场有更大的掌控能力。

此外，自主研发也可以提升研发团队的技术水平和创新能力，对企业的长远发展更有利。

然而，市场部门则倾向于通过收购来快速进入市场。

市场部门认为，市场竞争激烈，研发周期长，没有时间进行自主研发。

通过收购，企业可以迅速拥有先进技术和市场份额，降低风险，并迅速实现盈利。

他们认为，市场的变化速度快，先占领市场才能赢得竞争优势。

在这个决策案例中，研发部门和市场部门之间的利益冲突显而易见。

研发部门更注重技术创新和保护知识产权，而市场部门更注重市场份额和利润增长。

如何解决这种利益冲突，并推动决策达成，实际上是一个妥协和协商的过程。

为了解决这个问题，某企业决策过程中首先成立了一个跨部门的决策小组，其中包括研发部门和市场部门的代表。

这个决策小组的任务是搜集和分析市场和技术信息，并就收购和自主研发进行全面评估。

通过信息共享和讨论，研发部门和市场部门可以更好地理解彼此的立场和利益。

其次，某企业采用了层级决策和沟通机制。

层级决策意味着决策权在不同层级间的传递。

在这个决策案例中，高层管理者扮演了关键角色。

他们从整体利益出发，综合考虑市场和技术因素，权衡不同部门的立场和利益，做出最终的决策。

而沟通机制则是确保不同层级间信息的及时流转和共享。

有关决策的案例研究

有关决策的案例研究
当涉及决策的案例研究时，有许多不同的例子可以探讨。

这些
案例研究可以涉及商业、政治、医疗保健等各个领域。

以下是一些
可能的案例研究：
1. 商业领域，某公司面临是否要进入新市场的决策。

他们需要
考虑市场潜力、竞争情况、市场准入难度等因素。

他们最终的决策
将直接影响公司的发展和利润。

2. 政治领域，一个政府部门需要决定是否要投资建设一座新的
桥梁。

他们需要考虑交通流量、环境影响、预算等因素。

这个决策
将影响当地居民的生活，以及政府的资源分配。

3. 医疗保健领域，医院需要决定是否要引进一种新的医疗技术。

他们需要权衡技术的效果、成本、潜在风险等因素。

这个决策将直
接影响患者的治疗效果和医院的经济状况。

在这些案例中，决策者需要收集和分析大量的信息，权衡不同
的利益相关者的利益，考虑不同的可能性，并最终做出符合整体利
益的决策。

这些案例研究可以帮助我们理解决策过程中面临的挑战，以及如何在复杂的情况下做出明智的决策。

决策案例_企业决策案例

决策案例_企业决策案例案例1：罗彻姆有限公司罗德兹博士发火了'这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。

我只是让你们去挑选一台机器而已“，管理委员会都面有愧色。

问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰>罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。

当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。

罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。

它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。

此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。

决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。

一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chme某）公司出品的。

其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。

现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：切迈克斯AFU资本成本590000英镑880000英镑按生产能力加工的单位成本185英镑183英镑计划的生产能力2200千克/月2800千克/月质量98%0.7%纯度，手工测试99.5%0.2纯度，自动测试保养很充分，但需经常进行不清楚，可能不错售后服务很好不清楚，可能不太好送货三个月立即附录图1罗彻姆公司：切迈克斯与AFU机器的比较问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰•罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。

委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。

数据模型与决策课程案例分析

数据模型与决策课程案例一生产战略一、问题提出好身体公司〔BFI〕在长岛自由港工厂生产健身练习器械。

最近他们设计了两种针对家庭锻炼所广泛使用的举重机。

两种机器都是用了BFI专利技术，这种技术提供应使用者除了机器本身运动功能之外的一些其他额外的运动功能。

直到现在，这种功能也只有在很昂贵的、应用于理疗的举重机上才可以获得。

在最近的交易展销会上，举重机的现场演示引起了交易者浓厚的兴趣，实际上，BFI现在收到的订单数量已经超过了这个时期BFI的生产能力。

管理部门决定开场这两种器械的生产。

这两种器械分别被BFI 公司命名为BodyPlus100与BodyPlus200，由不同的原材料生产而成。

BodyPlus100由一个框架、一个压力装置、一个提升一下拉装置组成。

生产一个框架需要4小时机器制造与焊接时间，2小时喷涂与完工时间；每个压力装置需要2小时机器制造与焊接时间，1小时喷涂与完工时间，每个提升一下拉装置需要2小时机器制造与焊接时间，2小时喷涂与完工时间。

另外，每个BodyPlus100还需要2小时用来组装、测试与包装。

每个框架的原材料本钱是450美元，每个压力装置的本钱是300美元，每个提升一下拉装置是250美元。

包装本钱大约是每单位50美元。

BodyPlus200包括一个框架、一个压力装置、一个提升一下拉装置与一个腿部拉伸装置。

生产一个框架需要5小时机器制造与焊接时间，4小时喷涂与完工时间；生产一个压力装置需要3小时机器制造与焊接时间，2小时喷涂与完工时间；生产每个提升一下拉装置需要2小时机器制造与焊接时间，2小时喷涂与完工时间，另外，每个BodyPlus200还需要2小时用来组装、测试与包装。

每个框架的原材料本钱是650美元，每个压力装置的本钱是400美元，每个提升一下拉装置是250美元，每个腿部拉伸装置的本钱是200美元。

包装本钱大约是每单位75美元。

在下一个生产周期，管理部门估计有600小时机器与焊接时间，450小时喷涂与完工时间，140小时组装、测试与包装时间是可用的。

决策案例分析1