战略管理的企业综合业绩评价体系理论研究
业绩评价体系的文献综述
业绩评价体系的文献综述业绩评价体系是企业管理中的重要组成部分，它对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
近年来，随着企业竞争的加剧和人力资源管理的发展，业绩评价体系的研究和实践也日益受到关注。
本文将对国内外关于业绩评价体系的文献进行综述，以期为相关研究提供参考。
1. 业绩评价体系的理论基础业绩评价体系的理论基础主要包括目标管理理论、绩效管理理论和激励理论等。
目标管理理论强调通过设定明确、可衡量的目标来引导员工的行为，从而实现组织目标。
绩效管理理论则关注如何通过对员工绩效的评价和反馈，提高员工的工作效率和质量。
激励理论则认为，通过设定合理的激励机制，可以激发员工的积极性和创造力，从而提高企业的整体绩效。
2. 业绩评价体系的构建方法业绩评价体系的构建方法主要包括关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法（BSC）和360度评价法等。
关键绩效指标法是通过设定关键绩效指标（KPI），对员工的工作绩效进行量化评价。
平衡计分卡法则是从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度对企业的绩效进行全面评价。
360度评价法则是通过收集来自上级、同事、下属和自我评价等多方面的信息，对员工的工作绩效进行全面评价。
3. 业绩评价体系的应用研究业绩评价体系在企业中的应用研究主要集中在以下几个方面：（1）业绩评价体系的设计与实施；（2）业绩评价体系与企业战略的关系；（3）业绩评价体系与员工激励的关系；（4）业绩评价体系与企业文化建设的关系等。
这些研究为企业提供了丰富的实践经验和理论指导，有助于企业更好地运用业绩评价体系，提高企业的竞争力。
4. 业绩评价体系的研究趋势随着企业竞争的加剧和人力资源管理的发展，业绩评价体系的研究呈现出以下趋势：（1）从单一指标向多维度、多层次的评价体系发展；（2）从定量评价向定性与定量相结合的评价体系发展；（3）从静态评价向动态评价体系发展；（4）从企业内部评价向企业与外部环境相结合的评价体系发展。
浅议企业业绩评价体系的构建与完善
浅议企业业绩评价体系的构建与完善摘要：随着现代市场经济的发展完善和经济全球化趋势的不断加强，企业面临的宏观及行业经营环境发生深刻变化。
面对激烈的市场竞争，增强企业核心竞争能力，须建立以业绩为导向的战略管理体系，企业利益相关者需要建立科学客观的企业业绩评价体系。
本文在介绍建立企业业绩评价体系原则和要求的基础上，分析目前我国企业业绩评价体系存在的问题，并提出针对性的对策建议。
关键词：企业业绩评价体系平衡计分卡 eva企业业绩评价是指企业利益相关者应用数理统计和运筹学等知识理论，通过建立科学而全面的评价指标体系，依据客观评价标准，采取定量分析与定性分析相结合的方法体系，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、现金流量及持续发展能力等经营业绩和管理水平等各方面进行的研判和评价。
客观公正评价企业业绩，有助于企业利益相关者准确计量企业财务状况、经营成果以及经营者贡献，提高企业长期价值，促进企业可持续发展。
有助于引导企业经营行为，促进经营者改善管理，提升企业整体价值，逐步提高企业核心竞争力。
有助于出资人正确选择经营者，加强对企业经营者的考核和约束，有效激励企业经营者为企业创造价值。
一、企业业绩评价体系建立的原则和要求（一）企业业绩评价体系建立的原则（1）客观性原则。
即业绩评价体系应如实反映企业经营业绩状况，客观公正。
（2）相关性原则。
即业绩评价体系提供的信息有助于对决策做出评价，有助于预测未来。
（3）系统性原则。
即业绩评价体系设计综合全面，系统科学地评价企业整体业绩。
（4）可比性原则。
即业绩评价体系所涉及的经济内容、时空范围、计算口径和指标体系具有可比性，有利于不同行业、同一行业不同企业相比可比。
（5）经济性原则。
即业绩评价体系体现成本收益性，选择具有代表性且能综合反映企业业绩水平的指标。
（6）定量与定性结合的原则。
即业绩评价体系包括财务计量与非财务评价指标。
（二）企业业绩评价体系建立的要求（1）企业业绩评价与战略规划相结合。
594-第九章 战略管理会计业绩评价的理论与方法
管理层存在的道德风险主要表现在两个方面：一是偷 懒行为，即管理者所付出的努力小于其获得的报酬； 二是机会主义，即管理者付出的努力是为了增加自 己而不是所有者的利益，也就是说其努力是负方向 的。之所以产生道德风险，一是由于信息不对称， 管理者可以利用其信息优势来逃避监督，追求自身 利益的最大化目标。二是由于不同行为者（或所有 者或上级管理者或相关管理者）行为目的性的不一 致性，即它们在企业这一资源的利用上是为了实现 自己的目标。为了解决企业委托代理中存在的上述 问题，需要对管理者进行业绩评价，并以之为基础 建立激励机制，按照利益共享、风险共担的原则鼓 励管理者既为自己也为所有者（或企业）谋取最大 利益。
2、预算标准
预算标准是指以事先制定的年度计划、预算和预 期达到的目标作为评价标准。预算标准在业绩 评价中的应用很广泛，比如标准成本。预算标 准主观性较大，人为因素较强，但如果预算是 建立在对未来的合理预期上，制定得科学合理 的话，应该是一种好的标准，会有很强的激励 效果。
3、公认标准
公认标准是指根据经济发展规律和长期的 企业管理经验而产生的评价标准，并且 已经进入了教科书，比如流动比率的公 认标准是2，速动比率的公认标准是1等。 但公认标准只能提供一个大致的范围， 并没有考虑不同国家、不同行业的差异， 作为评价标准显然不合适。
企业经营战略业绩评价研究
基本内容Biblioteka 随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持竞争优势和实 现可持续发展，越来越注重经营战略的制定和实施。而经营战略业绩评价作为 企业战略管理的重要环节，能够帮助企业全面了解战略实施情况，及时调整战 略方向，提升企业竞争力。本次演示将对经营战略业绩评价的相关问题进行深 入探讨。
结合研究结果，本次演示对企业的经营业绩进行评价和讨论。从财务角度看， 被评价企业的财务状况整体良好，但在资本结构、成本控制等方面仍有待改善。 从非财务角度看，被评价企业在客户满意度、内部业务流程等方面表现出较强 的竞争力，但在技术创新、品牌建设等方面仍有提升空间。
针对这些优缺点，本次演示提出以下建议和措施：一是优化资本结构，降低财 务风险；二是加强成本控制，提高盈利能力；三是客户需求，提升客户满意度； 四是加大技术创新投入，培育企业核心竞争力；五是加强品牌建设，提升企业 形象。
构建企业经营业绩评价指标体系需要遵循一定的原则和步骤。首先，要充分考 虑企业的实际情况和战略目标，确保选取的指标与企业的战略目标一致；其次， 要尽可能选择具有代表性的指标，以便更准确地反映企业的经营状况；此外， 还需要确定数据来源，保证数据的真实性和可靠性；最后，根据各项指标的重 要程度进行权重分配，以便对企业经营业绩进行综合评价。
2、流程优化：通过对企业内部流程进行全面梳理和优化，可以提高企业的管 理效率和应变能力。企业可以运用流程图、流程模型等工具，对流程中的各个 环节进行分析和改进，以实现流程的高效运作。
3、技术创新：在科技日新月异的今天，技术创新已成为企业提升竞争力的关 键手段。企业需行业发展趋势，加大研发投入，不断推动技术创新，以保持在 市场上的领先地位。
评价方法
基于战略的企业绩效评价体系思考
二、 基 于 战略 的企 业绩效评 价体 系思 考
１ ． 基于全面预算管理的业绩评价体系。预算 的最终 目的
是建立一种公 司战略与业绩之间联系。 预算体系在分配资源 的基础上 ， 衡量 与监 控企业及 各部门 的业绩 ， 以确 保最终实 现公 司的战略 目标 。全 面预算是传 统财务预算 的深化和发
一
而失去对企业未来长期发展战略的考虑 。
４ ． 绩效评价结果 应用 过于单一 。绩效管理体 系中很重要
的是 对绩 效评 价结 果的运用 ， 由于 中国大部分企业人力资源
管理体 系的薄 弱 ， 人员培训 、 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业 生涯规划等工作的空白 ， 使
得绩效评价结果只与薪酬相挂钩。 ５ ． 传统财务评价方法过分 注重公司财务业绩 的评价方法 和评 价指标的可直接计价因素 ， 忽视非财务指标 的不可直接
作行 为趋 向组织 的 目标 ， 最终导致企业战略 目标落空。
２ ． 管理基础 的差异 。绩效评价非常强调量化指标 的提取 和跟踪 ， 这是基 于西方人擅长 分析推理 的特点 ， 而且西方 企
展， 是实现上述预算职能 的最佳手段全 面预算不仅包含传统 财务预算的各个方面 。通过全面预算与业绩评价相结合 ， 使
摘
要： 在知识经济时代 ， 企业管理 已进入 以战略 管理为主题的时代 。 在企业战略管理背景下， 如何评价企业战略
管理水平、 企业战略管理绩效 ， 直接关 系到企业战略 目标 、 战略计 划实施 、 企业战略 管理层次与能力的提升 。而企业绩 效评价作为现代企 业有效的监管制度和管理 系统， 是现代战略 管理 背景 下企业为 实现战略 管理 目标 ， 实施 战略 管理计 划的极为重要 的战略 管理工具。 中国企业的业绩评价体 系近年来有 了很 大发展 ， 但 大 多企业仍使 用简单的评价指 标 ，
战略管理会计业绩评价的理论与方法
战略管理会计业绩评价的理论与方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的成功和发展，战略管理至关重要。
而战略管理会计业绩评价作为战略管理的重要组成部分，为企业提供了关键的决策支持和绩效评估依据。
本文将深入探讨战略管理会计业绩评价的理论与方法，帮助企业更好地理解和应用这一工具。
一、战略管理会计业绩评价的理论基础（一）战略管理理论战略管理理论强调企业需要通过制定和实施明确的战略来获得竞争优势。
业绩评价应与企业的战略目标紧密结合，以确保各项活动都有助于实现战略愿景。
（二）委托代理理论在企业中，所有者与经营者之间存在委托代理关系。
业绩评价可以作为一种监督和激励机制，促使经营者为所有者的利益最大化而努力工作。
（三）权变理论企业所处的内外部环境不断变化，业绩评价方法也应根据不同的情况进行调整，以适应特定的环境和战略需求。
二、战略管理会计业绩评价的方法（一）财务指标评价法传统的财务指标如净利润、资产回报率等仍然是业绩评价的重要组成部分。
然而，单纯依靠财务指标存在局限性，例如无法反映非财务因素的影响，容易导致短期行为等。
（二）平衡计分卡平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业业绩进行综合评价。
它将战略转化为可衡量的目标和指标，使企业能够全面、平衡地看待业绩。
在财务维度，关注企业的盈利能力和财务状况；客户维度关注客户满意度、市场份额等；内部流程维度关注企业内部运营的效率和质量；学习与成长维度关注员工的能力提升、创新能力等。
通过这四个维度的相互关联和平衡，帮助企业实现长期战略目标。
（三）经济增加值（EVA）EVA 考虑了企业的资本成本，通过计算税后净营业利润减去资本成本后的余额来衡量企业的价值创造能力。
EVA 鼓励企业管理者做出能够增加股东价值的决策。
（四）战略地图战略地图以可视化的方式展示企业的战略目标以及各指标之间的因果关系。
它有助于企业明确战略路径，将战略转化为具体的行动计划。
三、战略管理会计业绩评价方法的应用（一）明确企业战略首先，企业需要清晰地确定自身的战略定位和目标。
以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文[精选5篇]
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以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文[精选5篇]第一篇：以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文【摘要】业绩管理是一个过程，企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是企业业绩评价体系。
业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人业绩、最终实现企业战略目标。
平衡计分卡方法打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法，从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视业绩，反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展，是构建以战略为导向的业绩评价体系的重要工具。
【关键词】业绩评价体系平衡计分卡一、企业业绩评价体系的演进企业经营业绩的评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动以及结果做出的一种价值判断。
企业业绩评价是企业管理中的重要内容，既为企业未来发展提供了方向，又为激励机制的有效运行提供必要的条件和基础。
从业绩评价的产生和发展过程来看，社会经济环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。
企业经营业绩评价体系的演进与发展主要体现在其评价指标体系上。
每一个时期的指标体系都随着企业生产经营以及所处的外部经济环境和内部管理要求的变化而不断发展变化。
大致可分为三个阶段：（一）成本业绩评价时期（1 9世纪初—2 0世纪初）这一时期业绩评价的重点就是降低生产成本，用成本指标对成本业绩进行评价。
早期的成本思想与简单的成本计算是随着商品货币经济的出现而随之萌芽的，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。
这种业绩评价带有统计的性质。
伴随着资本主义手工工场的出现，成本会计的第一次革命到来，出现了较为复杂的成本计算和业绩评价，追求如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润。
19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，成本会计迎来了第二次革命。
1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，以标准成本的执行情况和差异分析结果为主要指标，形成了标准成本业绩评价方法，真正实现了成本的全过程管理。
企业战略管理会计研究——业绩目标体系的设立
短期业绩 目标是战略进程 中的一个 个 标 又 可 以分 解 到具 体 的 职 能 部 门和 业 务 单 里程碑 ．它是实现长远战略 目标 的必经之 位层面 ， 只有当每一单元的业绩 目标能够支
路 ． 是 监 控 战 略行 动 方 向 的必 不 可少 的工 持 整 个组 织 的 业绩 目标 时 ． 也 目标 的设 立才 真 具 。但 是 ， 注 重短 期 业绩 目标 所 带 来 的问 正 完 成 。 首 先 建 立 整 个 组 织 的 业 绩 目标 体 太
业绩评价系统 中最核心 的部分 ． 它决定了评 短 期 化 ．而 导 致 企 业 缺 乏 持 续 发 展 的竞 争
价 系统 的内 部逻 辑结 构 ．评 价指 标 的选 择 ． 力 ． 能 创造 出更 大 的价 值 。战 略业 绩 评价 不 评 价 标 准 的设 立 以 及 评 价 方 法 的选 用 ．同 与 财 务 业 绩 评 价 的 一 个 重 大 区 别 是 其 评 价
目标 的统 一 。
（ 业绩 目标 的层次性 三）
任何 一个业绩评价 系统必须 要能引导 实际意义 ． 这需要使 战略驱动性决策渗透到 有层次性 ． 组织必须有整体 的业绩 目标 ．目
时． 也是对战略过程实施控制的依据 ． 是考 目的的不 同， 战略业绩评价不仅关注战略实 行为才会产生相应的效果 ， 业绩评价 才具有 核战略结果 ， 评价其最后是否成功实施 的准 施 中的阶段性业绩 ， 而且必须将战略远景 目
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企业战略管理会 计研究
业绩 目标体 系的设立
文 ／李 灿
战 略 业 绩 目标 是 企 业 战 略 目标 的 具 体 是 注 重短 期 的 财 务 目标 而 忽 略 了 组 织 的 长 标和非财务业绩 目标 。任何一 阶段 的目标 ． 体 现 ． 战 略 行动 的方 向和 途 径 ． 是 战略 远 发 展 ． 样 的评价 结果 可 能 导 致行 动 上 的 都应该体现 为财务 业绩 目标与非财务业绩 是 也 这
企业集团的综合业绩评价体系
企业集团的综合业绩评价体系企业集团的综合业绩评价体系是指对企业集团的各项经营业务进行全面、综合的评估和分析，以确定企业集团的经营状况、管理水平和发展潜力，为企业集团的管理决策提供科学、准确的依据。
下面我们详细介绍一下企业集团的综合业绩评价体系。
企业集团的综合业绩评价指标体系需要包括有关企业集团的财务、市场、资产、创新、员工和社会6个方面的评价指标，如下所示：1、财务指标。
包括企业集团的营业收入、净利润、总资产、总负债、净资产、毛利率、总资产周转率、应收账款周转率等指标，用来评估企业集团的财务状况。
2、市场指标。
包括企业集团的市场占有率、顾客满意度、市场份额、品牌价值等指标，用来评估企业集团在市场上的表现和竞争力。
3、资产指标。
包括企业集团的固定资产、无形资产、研发投入、知识产权、专利数量等指标，用来评估企业集团的资产规模和资产质量。
4、创新指标。
包括企业集团的科技研发能力、产品创新能力、创造知识产权的能力、员工创新能力等指标，用来评估企业集团的创新能力和创新成果。
5、员工指标。
包括企业集团的员工数量、员工素养、员工培训、员工福利等指标，用来评估企业集团的人力资源和员工管理水平。
6、社会指标。
包括企业集团的社会责任、环保能力、公益慈善、企业文化等指标，用来评估企业集团的社会责任和社会形象。
二、综合业绩评价方法企业集团的综合业绩评价方法可以分为主观评价和客观评价两种方法。
主观评价主要是基于管理层和专家的主观经验和判断，包括SWOT分析、五力模型、平衡计分卡等。
客观评价主要是基于数据和统计分析，包括回归分析、因子分析、层次分析法等。
1、确定评价指标。
根据企业集团的经营特点和发展目标，确定评价指标体系。
2、收集数据。
通过调查问卷、财务报表、实地考察等手段，收集评价指标的数据。
3、数据处理。
采用统计分析、因子分析、回归分析等方法，对数据进行加权处理和综合分析。
4、评价结果分析。
根据综合评分结果分析企业集团的优势、劣势、机会和威胁。
浅谈战略管理中企业绩效、企业价值、企业竞争优势之间的关系及其三者的定量测度指标
作业三：班级：学号：姓名：浅谈战略管理中企业绩效、企业价值、企业竞争优势之间的关系及其三者的定量测度指标一、企业绩效（一）企业绩效的定义企业绩效与企业价值是不同的，前者就是企业的经济效益和经济业绩，是指在企业经济效益的基础上，对企业整体运营状况的综合判断。
一般来说，企业绩效应包括四方面内容：财务效益水平、资产营运水平、偿债能力和后续发展能力。
其核心内容是企业的财务效益。
企业价值是在过去和现在基础上的企业盈利能力和发展潜力，是企业的现有投资者和潜在投资者对企业的一种预测。
（二）企业绩效指标评价单纯基于财务报表数据的分析不能很好的表现一个公司在一个时期内的业绩。
而且，其中还存在数据被操纵的嫌疑。
鉴于此，本文采取财务指标和市场绩效指标相结合来评价企业的绩效。
财务绩效指标和市场绩效指标上，为了避免由选择而造成的误差，我们采用了多个变量同时说明。
1、净资产收益率它是用来评价获利能力、资产利用能力以及借入资金利用能力的财务指标。
该指标充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净利润的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价企业绩效的核心指标。
净资产收益率=净利润/股东权益余额×100%2、每股收益它是衡量上市公司盈利能力最重要的财务指标之一。
它反映普通股的获利能力。
对于普通股东来说，每股收益总是越高越好。
每股收益＝净利润/总股数×100%3、总资产净利润率它是一个综合指标，表明企业资产利用的综合效果。
指标越高，表明资产的利用效率越高，说明企业在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果。
总资产净利润率=净利润/总资产余额×100%4、Tobin's Q 值Tobin's Q 是哈佛大学的经济学家，诺贝尔经济学奖得主詹姆斯·托宾(James Tobin)于 1969 年提出的一个衡量公司绩效的指标。
它等于公司的市场价值与公司资产的重置价值之比值。
在这里我们采用 CSMAR 中国股票市场研究数据库中对托宾 Q 的定义：托宾 Q=市场价值/期末总资产×100%。
战略管理会计业绩评价的理论与方法
战略管理会计业绩评价的理论与方法1. 目标管理理论：战略管理会计的核心目标是实现企业的长期战略目标。
目标管理理论指出，企业的目标是企业发展的动力和方向，目标管理的核心在于明确目标，并通过衡量和评价目标的实现情况来推动企业的发展。
2. 利益相关者理论：战略管理会计强调利益相关者的参与和利益的整合。
利益相关者理论认为，企业的发展不仅仅满足股东的利益，还应兼顾员工、顾客、供应商等利益相关者的利益，形成共赢的局面。
3. 绩效管理理论：战略管理会计注重绩效管理，即通过设定明确的目标和指标，衡量和评价企业绩效，并通过反馈和改进措施推动企业的持续发展。
绩效管理理论提出，绩效是衡量企业实现目标的关键因素，只有通过有效的绩效管理，企业才能不断提升自身的竞争力。
二、战略管理会计的评价方法1. 财务指标法：财务指标法是一种以财务数据作为评价依据的方法。
通过分析和对比财务指标，如净利润率、资产收益率、经济附加值等，来评价企业的经营和盈利能力。
财务指标法侧重于利益相关者的经济利益，能客观地反映企业的盈利情况。
2. 非财务指标法：非财务指标法主要衡量企业的非经济绩效，如顾客满意度、员工满意度、产品质量等。
非财务指标法侧重于利益相关者的非经济利益，能全面地评价企业的整体绩效。
3. 平衡计分卡法：平衡计分卡法是一种综合评价方法，将财务指标和非财务指标结合起来，从不同的角度来评价企业的绩效。
平衡计分卡法包括四个维度：财务维度、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度，通过设定相应的指标和目标，来全面衡量企业的绩效。
4. 价值链分析法：价值链分析法是一种将企业视为一系列价值创造环节的方法。
通过对企业价值链的分析，评估和改进不同环节的绩效，进而推动企业的整体绩效提升。
三、战略管理会计业绩评价的实施步骤1. 确定评价目标：根据企业的战略目标和利益相关者的需求确定评价目标，明确需要评价的维度和指标。
2. 收集数据：收集和整理与评价目标相关的数据，包括财务数据和非财务数据等。
略论企业战略成本管理业绩评价体系的有效构建
略论企业战略成本管理业绩评价体系的有效构建摘要:从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理，是战略管理理论和方法在成本管理中的具体运用。
现代企业管理者需要通过一种能够平衡反映战略成本管理业绩状况的指标体系，强化战略意识，运用战略对整个企业进行管理，提高企业的核心竞争力。
本文主要分析了企业战略成本管理业绩评价的特点，探讨了如何有效构建企业战略管理业绩评价体系。
关键词:企业战略成本管理业绩评价体系有效构建战略成本管理是市场竞争日益激烈的产物，推行战略成本管理，对于提高企业的竞争力，不断降低企业成本具有非常重要的作用。
目前我国一些大中型企业在战略成本管理实施过程中遇到一些问题，无法得到及时得到帮助解决，究其原因，是因为企业内部缺乏对战略成本管理的规范性的指导，更缺乏对企业战略成本管理业绩评价体系的有效构建。
企业管理者迫切需要一种能在战略成本管理业绩评价过程中及时判断企业的经营状况，指导企业的经营行为的战略成本管理业绩评价体系。
本文针对这一企业管理要求，初步探索了企业战略成本管理业绩评价体系的有效构建。
一、企业战略成本管理业绩评价的特点随着企业经营环境的变化，传统的企业业绩评价体系由于其自身的局限性，已经不能适应新经济时代发展的需求，战略成本管理是对企业成本管理成果的分析、考核与总结，企业战略成本管理业绩评价体系为了适应时代发展的需要，实现成本降低的同时提升企业的竞争实力，有别于传统企业业绩评价的主要特点如下：(一)体系中评价对象的战略相关性所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。
战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，服务于整个战略规划，并对成本管理活动的效果进行评价，相对于传统成本管理更全面、系统、长远。
从战略层面上进行成本管理，根据企业战略成本管理活动的分类，战略成本管理活动可以分两类，一是对战略经营单位的评价，主要针对战略成本决策效果评价；二是对执行人的评价，主要针对战略成本计划执行完成情况和战略成本控制效果评价。
企业业绩评价指标体系构建研究综述——基于我国学者的研究
循的原则方 面虽有共 同点但是也还存在着不 同见解 。 石书玲（０４认 为在构建业绩指标体系中主要应该遵循 以下几条原则 ： ２０ ） 指标系 统的选择应体 现评价 主体 的不同要求 ； 适应企业 内外部环境 变化 的要 求 ； 尽量选择能真正反映 和有助 于提升企业价值 的指标 ； 兼顾
指标体系的缺点。 祝焰 、 莫清（０５ 结 了传统业绩评价指标体 系的缺陷 ： ２０ ） ， ｅ ２ 评价方法单一 ， 指标反映过去 ； 果忽 视过程 ， 重结 静态而非 动态 的指标 ； 无形资产和智力资本的战略作用没有得到体现 ； 局部而非全面评价的指标 。张军波 （ｏ ６ ￣ 认为我国现行的业绩 指标 ２ｏ ） １
辑； 委托代理理论逻辑及管理学逻辑 。 济学 的逻辑促使 了剩余收益思想 和 Ｅ Ａ的提 出， 经 Ｖ 委托代理理论逻辑及管理学逻辑 则促使 了 平衡记分卡的提 出及发展 。 基本上每个阶段 的体 系建设都是基于上一阶段体 系的不足 ， 进行 的相应 的改进 。 而且也可以看 到业绩指
标评价体系已经由单纯 的经营业绩的评价 ， 转到为实现企业战略 目标服务 。 （ ） 二 传统业绩评价指标体 系的不足 目前我国大部分企 业使用较 多的仍是传统业绩评价方法 ， 其他两种虽也有应用但也仅 限 于一些大型的国有 企业 ， 而且还 不是很成熟 。 针对我国的现状 ， 许多学者指出了传统业绩评价指标体系的不足 ： 夏新平 、 李永强 、 张威 （０ ３ 认为财务性（ ２０ ） 不能很好的反映无形资产 和智力资产 ）短期性（ ； 战术性反馈 ）内部性 （ ； 未考虑客户 、 供应 商等 ） 是传统业绩评价
评价体系存在着 ： 评价体 系不分评价 主体 和评 价客体 、 内外部评价不分 ； 偏重财务评价 ， 容易产生短期行为 ； 指标设置 未能充分 考虑 企业 的发展潜力 ； 未将 知识与智力资本纳入评 价指标体 系和权重设置不合理等一些问题 。田月听 、 王存英 （０ ６ 认为我国业绩 评价 ２０ ） 指标体系均偏重于财务评 价指标 ， 忽视了非财务指标 因素 ， 不能全面反映企业 的经营业绩。隋静 （０ ６ 则认为我国 目前使 用的国有 ２０ ） 资本金业绩评价指标体系 ， 不利于加强企业的战略管理和核心竞争力 的形成 ； 指标的设计欠科学合理性 ； 以会 计利润作 为各 项指 仍 标 的依据等 。 毛洪涛（０ ８ 则认为传统的财务性业 绩指标体 系， ２０ ） 易导致短期行 为并容易被操纵。 通过上面 可以看出 ， 国学者对我国 我 目前 的指标体 系的认识基本上是一致的 ， 当然也还存在 着一些不 同， 有的学者考虑得 比较深入 ， 的则 比较浅显 ， 因为对现状的稍 有 正 有不同的理解 ， 致使学者们 提出了不 同的完善方案。 （ 业绩指标体 系的构建原则 三） 遵循 不同的业绩指标体系的构建原则 ， 就会构建出不同的业绩指标体系。 而学者们在所应遵
我国企业绩评价系统与战略相关关系分析
卡一 良好 绩效的测评 中》 就明确提 出 周期长度 ． 新产 品 （ 服务） 向市场所 战略性 定位 ， 推 主要 是从企业运用不 同 了业绩计量应该 以企业战略为 核心， 需 的时间 、 年度 内推 出的新产品 （ 服 战略 占所获取或希望获取的销 售总额 在其 后的一些列研究成果中更加重了 务） 数量 、 品 （ 产 服务） 质量评 估指标、 的份额来进行反 映。在 收到的 ４ 份 ８
我国学 术界已经对 平衡计分卡 系统 要性 ， 用于考核企业业绩、 与报酬激 励
耳熟能详 ， 它在企业 中的推广执行 但 尚有待时 日， 应该说国 内现 在完整的
果。 图表 Ｉ 企业战略定位散 点图
平衡计分卡执行案例是 不多 的。作为
平衡计分 卡在我国企业 的研 究 ， 如果 对中 国企 业中业绩管理 、 战略执行等 若干 问题 总体状况缺乏 准确把握 ， 那 就难 咀保证理论研 究成果有效地满足 指导企业 应用的需要 ， 最终使理论研
一
因此 ， 文从平衡记分 卡的核心 本
级 ， 示拟台程 度 不大。从加权 后的数据来看 ， 将 ” 表 大多
集匦经济研究２ ０ ２月中芎ｆ（ ０６ ＿ 总第２ ５期） １
维普资讯
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的区域 ， 删除战略定位为 ０ ４ ， 的 家 这 关系 。这也是本调查 问卷的假设， 即 区域共计 ３ 家，占到样本总量的 ５ 是企业的业绩指标选择与其战略定位 ７ ．％ ， 即说 明大多 数企业 的战略 之 间具有相关关系 。图表 ３ ２９ 也 是对各业 定位还是比较模糊的。 绩指标的不 同层面与 战略定位的相 关 （）大多数企业采用或期 望采用 性 分析结果 。与假 设相反 ， 指标与 ３ 各
执行需要 和发展空间 通过 调查 ． 本 容 。 为 了更好 的达到预期调查 目的 ， 文得 出了战略管理 的思想 已经在企业 企业 战略要素的调查是关于企业 反映我 中有 了一 定程 度的普及 和应 用 ； 企业 战略性定位 ， 要是从企业运 用不 同 系的现状笔者将调查 问卷 的发放对象 主
基于战略管理的业绩评价研究
基于战略管理的业绩评价研究引言自从19世纪末、20世纪初企业管理成为一门真正的科学，企业管理已经历了一个世纪的风风雨雨。
从始于20世纪初的生产管理阶段、到20世纪50年代进入经营管理阶段、再至20世纪70年代出现并开展至今的战略管理阶段，百年企业管理的开展史是社会环境变迁的产物与社会开展的见证。
尽管企业管理的实践日新月异，企业管理理论的创新令人眼花缭乱，但是，犹如各种神奇无比的电脑程序的本质是“0”和“1”一样，支撑企业管理这座大厦的根基是方案和控制这两个最根本的职能。
作为控制系统中最为有效的组成局部，业绩评价系统的建立无法脱离它的效劳对象——企业，滞后或超前于企业管理现状的业绩评价系统无益于企业的生存和开展。
20世纪70年代能源危机的爆发使战略管理由理论走向实践。
面对日益剧烈的竞争，企业不但要关注眼前的生存，更为重要的是，必须重视未来的开展。
那些没有长远开展目标、缺乏战略眼光的企业，就犹如汪洋中一个没有目的地的航船，最终在惊涛骇浪中漂浮。
传统的业绩评价由于无法很好地满足战略管理的需要，日益受到批评。
战略学家虽提出了多种解决方案，但是多数方案“战略性”强，操作性弱。
本研究正是基于这样一个宏观的背景之下，来探讨适应企业战略管理的业绩评价问题。
通过研究，我们试图到达两工程的：⑴总结基于战略管理的业绩评价系统的特征；⑵构建基于战略管理的业绩评价系统。
一、理论背景㈠战略学家眼中的业绩评价战略学家研究战略的构成要素、制约战略的因素、企业的总体战略、竞争战略等问题。
并且，在研究战略控制问题时，认为业绩衡量与鼓励机制是战略控制成功与否的关键。
在研究战略目标体系时，给出了设计业绩评价指标体系的思路，即战略目标体系中既包括经济目标也包括非经济目标，既包括定量指标也包括定性指标。
在构建战略目标体系时，强调各利益相关者目标的实现，进而强调各利益相关者关系的平衡。
20世纪60年代诸多战略管理学者的根本共识认为，战略方案不同于一般的管理作业方案，因为后者仅是面向结果的，即规定企业应该到达的具体目标；而战略方案那么是面向未来和全局的，它的重点不在于规定企业开展的各种指标，而是要指明企业生存与开展的最有利途径。
战略管理会计业绩评价的理论与方法
战略管理会计业绩评价的理论与方法1. 引言战略管理会计是一种以战略为导向，旨在为企业的决策层提供决策信息和评价业绩的管理会计方法。
战略管理会计业绩评价是对企业战略实施效果的评估和监控，对于企业的战略决策和业绩提升具有重要意义。
本文将介绍战略管理会计业绩评价的理论与方法。
2. 战略管理会计业绩评价模型2.1. Kaplan和Norton平衡计分卡Kaplan和Norton于20世纪90年代提出了平衡计分卡作为一种全面评估企业绩效的方法。
平衡计分卡将企业业绩评价从传统的财务绩效指标扩展到四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
该模型通过设定关键绩效指标，并将其与企业战略目标相对应，从而实现对企业绩效的全面评估。
2.2. 戴维斯与林奇的价值驱动的业绩评价方法戴维斯与林奇提出了基于价值驱动的业绩评价方法，该方法通过将企业价值链分解为各个环节，并计算每个环节的价值创造能力和价值驱动指标，从而评价企业业绩。
该方法能够帮助企业发现价值创造的关键环节，并做出相应的战略调整，以提升企业的绩效。
2.3. 陈俊明的投资回报率模型陈俊明提出了一种基于投资回报率的业绩评价模型。
该模型通过计算企业各项投资的回报率，并将其与行业平均水平进行比较，从而评估企业的业绩。
该模型能够帮助企业确定投资优先级，提高投资决策的科学性和准确性。
3. 战略管理会计业绩评价方法的应用3.1. 战略决策支持战略管理会计业绩评价方法能够为企业的战略决策提供支持和参考。
通过对企业业绩进行全面评估，发现业绩短板，及时调整和优化战略，从而提高企业的竞争力。
3.2. 业绩监控与激励战略管理会计业绩评价方法能够帮助企业对业绩进行监控和激励。
通过设定关键绩效指标，并将其与员工绩效考核和激励相挂钩，激发员工的工作动力，提高企业的绩效。
3.3. 业绩改进和提升战略管理会计业绩评价方法能够帮助企业发现业绩改进的潜在空间，并提出相应的改进措施。
通过持续的业绩评估和改进，促进企业的持续发展和增长。
企业战略管理与业绩评价
企业战略管理与业绩评价当谈到企业的成功与失败时，战略管理和业绩评价无疑是关键因素。
企业战略管理是指企业为实现其目标和愿景，制定并执行长期计划和决策的过程。
而业绩评价则是对企业绩效的定量和定性分析，以衡量企业的成功程度和发展潜力。
企业战略管理的重要性不可忽视。
通过制定明确的目标和愿景，企业能够明确自己在市场上的定位，并制定相应的战略来实现这些目标。
战略管理也包括对外部环境的分析和内部能力的评估，从而帮助企业确定适合自己的发展方向和策略。
策略制定和执行是战略管理的核心。
企业需要制定合适的战略，并且将其付诸行动。
这需要企业领导层的合理决策和有效执行能力。
战略制定需要考虑多个因素，如市场需求、竞争对手、技术进步等，同时还要考虑到企业的资源和能力。
一旦战略制定完成，企业需要通过组织架构和业务流程的调整来确保战略的有效执行。
在战略管理过程中，业绩评价起着至关重要的作用。
业绩评价用于衡量企业在执行战略和实现目标过程中的表现。
通过对企业的财务和非财务指标进行定量和定性分析，业绩评价可以帮助企业了解自己的优势和劣势，找到改进的方向。
通过合理的业绩评价，企业能够及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
要进行有效的业绩评价，不能仅仅依靠单一的指标或数据。
财务指标是最常用的评价指标之一，如利润、销售额等。
然而，这些指标只能反映企业在短期内的财务状况，无法全面评价企业的绩效。
因此，非财务指标也越来越受到重视，如员工满意度、客户忠诚度、研发投入等。
通过综合考虑多个指标，我们能够更全面地评估企业的绩效和发展潜力。
在进行业绩评价时，企业需要将评价结果与战略目标进行比较。
如果评价结果与目标相符，说明企业的战略是有效的；如果评价结果与目标相反，说明企业需要重新考虑和调整战略。
因此，业绩评价不仅仅是对过去绩效的总结，更是对企业未来发展的预测和指导。
除了对企业整体进行业绩评价外，还可以对各个部门和个人进行分析。
这有助于发现问题所在，并给予相应的奖励和激励。
企业战略管理会计业绩评价方案分析
将企业的业绩评价结果与同行业或同类型企业的业绩评价结果进行比较，以评估企业在市场中的竞争地位和业绩水平。
基准比较
稳定性检验
分析业绩评价方案的稳定性和可靠性，检验其是否具有较高的信度和效度，以及是否存在偏见和误差。
数据质量
评估业绩评价方案所使用的数据是否可靠、准确、完整，是否存在数据偏差和失真等问题。
战略管理会计的信息来源与质量要求
战略管理会计的信息来源主要包括企业内部报告、市场调研报告、行业分析报告、政府政策文件等。这些信息需要全面、准确、及时地收集和分析，以支持战略决策的制定和实施。
信息来源
战略管理会计信息的质量要求包括准确性、及时性、相关性和可靠性。这些信息需要能够准确反映企业的财务状况和经营成果，及时提供有关市场、技术、政策等方面的信息，并与企业的战略目标保持一致。此外，信息还需要可靠、可验证，以确保其可信度和有效性。
内容
业绩评价方案的内容与指标
业绩评价方案的实施流程
数据收集
按照评价方案收集相关数据，包括财务报表、内部管理数据等。
制定评价计划
明确评价对象、评价时间、评价方法及评价内容等。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分析和比较，以了解企业的经营状况。
反馈与改进
将评价结果反馈给相关部门和管理层，针对存在的问题提出改进措施，并调整企业战略目标。
制定差异化评价标准
03
实施定期评价与监督
建立定期评价和监督机制，对业绩进行评价和跟踪，及时发现问题并采取措施。
加强业绩评价方案的数据支持与监督机制
01
完善数据采集和整理系统
建立高效的数据采集和整理系统，确保数据的准确性和及时性。
02
加强数据分析与应用
中国企业业绩评价问题研究
中国企业业绩评价问题研究引言随着中国市场经济的不断发展，企业业绩评价问题日益成为学术界和实践界关注的焦点。
企业业绩评价是衡量企业经营管理和经济效益的重要指标，对于企业的发展和经营管理具有重要意义。
目前，企业在进行业绩评价时面临着许多问题和挑战，研究企业业绩评价问题已成为当前学术界和企业界的研究热点。
一、企业业绩评价的概念和意义企业业绩评价是指对企业在经营管理过程中所取得的成绩和效益的评定和比较。
企业业绩评价是企业经营管理的一项重要内容，对企业发展和经营决策具有重要意义。
企业业绩评价可以帮助企业了解自身的经营状况，制定经营战略和目标，评估企业经营管理的效果，为企业的发展提供重要参考依据。
二、中国企业业绩评价存在的问题1. 评价指标体系不完善目前，中国企业业绩评价的指标体系相对较为单一，往往只重视财务指标而忽视了其他非财务指标。
而现代企业经营管理的复杂性和多样性要求企业业绩评价指标体系要更加全面、科学和有效。
2. 评价方法不合理目前企业业绩评价方法多以传统财务分析为主，忽视了企业的战略管理、市场营销、技术研发等方面的评价。
传统的评价方法难以全面、客观地评价企业的综合业绩，不能满足企业对业绩评价的需求。
3. 评价主体和主体不明确在企业业绩评价过程中，评价主体和评价对象往往不明确，导致评价结果的客观性和公正性受到质疑。
评价主体和评价对象的不明确性使得评价结果难以被企业和社会所认可。
4. 评价结果利益相关者参与不足企业的业绩评价过程中，往往缺乏利益相关者的参与，导致评价结果不够客观和公正。
评价结果对于企业内部员工、外部投资者、供应商、顾客等利益相关者的意义和价值往往无法得到充分体现。
三、解决中国企业业绩评价存在的问题的对策1. 完善评价指标体系企业应该建立完善的业绩评价指标体系，不仅包括财务指标，还应该包括市场营销、技术创新、员工素质、环境保护等非财务指标。
完善的评价指标体系可以更好地反映企业的综合业绩和绩效。
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四、管理层应设计建立一套完整企业文化企业文化是在特定的大文化背景下的产物，它不能脱离民族的、时代的文化背景，与民族传统文化、政治文化、社区文化等有着密切的联系。
企业文化是社会文化的一定程度上的缩影；企业文化是在企业的生产经营管理实践过程中积淀形成的；价值观、道德准则、行为规范、企业风俗、习惯、传统，以及在此基础上生成的企业经营意识，经营指导思想等内容是企业文化的实体；企业伦理则是企业文化的核心，它既是企业处理各种关系时应遵循的道德准则，也是企业经营管理的基本思想和信条。
所以企业管理层的责任是极其重大的。
五、管理层应提高自己的诚信度市场经济是信用经济。
市场竞争的本质是对消费者和协作者的吸引之争，企业绝不能离开诚实守信的伦理价值准则。
诚信，既是市场经济客观规律的要求，也是企业的奉献之本。
市场经济是人们互相交换劳动和劳动产品的经济。
交换是实实在在的物质流动行为，诚实无欺，讲求信义，是交换活动正常进行的基础。
诚实待客，信守承诺，不弄虚作假，不歧视和欺诈顾客；依法和依合约行事，是维系正常的商品交换不可缺少的。
在我国发展社会主义市场经济的初级阶段，有不少人认为商业是靠尔虞我诈发展起来的，甚至认为诚信是和市场经济相对立。
这种观点是非常错误的，也是非常有害的。
讲求诚信，不仅是市场经济客体对企业管理层的客观要求，也是企业管理层最起码的道德责任，它的确立固然需要大众传媒的宣传，更需要企业管理层的道德内涵。
企业是以创造产品和服务、满足社会需求为目的的。
企业产生、存在和发展的根本意义就在于它能够不断地为社会奉献出能够满足人民日益增长的物质和文化生活需要的产品和服务。
企业奉献产品和服务时，必须以诚信为本。
企业的诚信，包括两个互相联系的方面，一曰诚，一曰信。
诚，就是诚实，信，就是守信。
讲诚实，就是要诚心待客，企业奉献给消费者的产品与服务必须是货真价实、能够满足消费者特定的消费需要。
企业应自觉做到：不做虚假广告，不以次充好，不短斤缺两、漫天要价，不偷税漏税，不做假帐，不虚报统计数据等。
如签订合同要千方百计地履行，对消费者作承诺的产品质量和服务应不折不扣地达到等。
可以说，则是现代企业的经营之本，是企业的奉献之本，离开了建立在诚信原则基础上的企业利益相关者长期可靠的合作，企业也就失去了赖以生存和发展的基础，企业管理层也就失去了自己的作用。
参考文献［１］苏晓．《浅谈现代企业内控制度的创新》．《管理与财富》．２００７（３）［２］谢作雄．《浅谈企业的内控机制》．《经济师》．２００７（３）［３］陈方若．《管理者的责任和科学方法》．《中国经济周刊》．２００７（１５）战略管理的企业综合业绩评价体系理论研究任艳红（洛阳市中心医院，河南洛阳471000）【摘要】企业业绩评价基于战略对企业的各个方面和部门的业绩进行评价和引导，旨在揭示企业当前经营状况与发展前景，指明企业未来努力的方向，提高企业在市场竞争中的生存和发展能力。
【关键词】战略管理；业绩评价；指标体系企业业绩评价是企业的利益相关者根据企业的经营及财务信息和相关的环境资料运用相关的评价指标，按照特定的评价标准和评价方法，在对企业及其内部单位或个人的经营效益（或效率）进行分析确认的基础上，对其经营业绩进行客观、公正的评判，并对企业未来的发展趋势进行预测，据以为各利益相关者提供决策信息支持的价值分析和评判过程。
合理、有效的企业业绩评价能够发现企业经营管理中存在的问题和弱端，提高企业经营管理领域的效率和效能，保障并促进企业内部管理机制的有序运转，实现企业各项经营管理目标和经营战略。
一、企业战略管理与业绩评价的关系随着社会经济的快速发展，企业生存与发展的关键在于持续不断的创新和核心竞争力的强弱。
基于战略的业绩评价体系是从战略的角度，在公司战略目标的层面上将多种因素进行整合，从利益相关者的角度对公司经营者的业绩进行评价和引导。
它不仅是一种业绩评价系统，也是一种战略系统。
通过比较实际战略和战略目标之间的差距，能够帮助管理者借助这一系统认识到或者创造出机会使自己在竞争中领先。
企业经营业绩评价应顺应企业战略管理的要求，融入到整个战略管理过程，并将战略目标作为其业绩评价的起点和管理的起点，应对可能出现的各种新问题与新挑战。
当业绩评价方法所赖以存在的环境和管理的要求改变了，则业绩评价方法也应随战略的改变进行相应的改革，相应地克服传统的经营管理缺陷，建立全新的与之相适应的企业业绩评价体系，以企业的战略目标为核心，将战略体现在企业业绩评价体系中，并通过业绩评价指标作出评价来保护企业的战略和增强企业核心竞争力，支持并推动企业具有不断创新发展的能力。
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!经营管理72企业导报·2009年第9期二、传统财务业绩评价体系的局限性从财务指标成为主要的业绩评价指标以来，各界对财务业绩评价体系的批评就从未间断过。
问题主要包括两个方面：其一是指传统财务业绩评价指标项目自身存在的缺陷，不能准确地反映所得与所费的内涵及其相互关系；其二是指财务业绩评价指标不适应信息经济时代企业战略管理的要求，不能全面地为企业的战略管理服务。
这两方面局限性具体包括：1．报表中没有考虑资本成本的因素会计报表中对利润的计算只是扣除了企业经营活动中的相关成本费用，并没有对企业期初投入的资本成本进行扣除，其得出的利润并不能真实地反映企业的价值增值。
就会产生有些企业财务报表和一些分析指标看似盈利，如果将其资本成本考虑进去，这些企业就发生了实质性的亏损，这是因为他们并未创造出高于期初资本市场价值的价值。
2．追求短期利益缺乏与战略的联系首先，传统的业绩评价体系过于依赖财务指标的指示作用，企业管理者只注重企业短期财务层面业绩的改善，而忽视长期财务业绩的提高。
其次，传统财务评价指标没有考虑战略因素。
为了追求会计账面利润，管理者从自身利益出发，有可能利用其经营自主权和信息优势做出使企业短期利润增加，但长期利益受损的经营决策。
如企业可能将投资回报率作为评价指标，这一指标的确定可能使高回报部门抵制那些对公司整体战略有益而投资回报率偏低的项目，相反那些低回报部门则有意于任何项目的投资，哪怕那些项目低于企业的资本成本。
这显然不利于企业的长远发展，其短期性特点弱化了企业追求长期战略目标的动力，必然误导管理者的急功近利思想和短期投机行为。
3．过分注重财务指标忽视非财务指标在现代动荡多变的经营环境下，影响企业经营发展的不确定因素越来越多，企业经营环境发生了很大的变化，竞争的焦点从成本和质量转移到了对无形资产的开发和利用上，这就使得传统的财务业绩评价体系无法准确的衡量在新的竞争环境下企业成功经营的非财务性价值驱动因素。
可以从财务指标上判断企业的财务业绩是否上升或下降，但不能了解企业业绩上升或下降的原因所在，且驱动财务指标的因素往往是财务指标无法反映出来的非财务指标，可见传统的财务评价指标体系已无力承担这些重任，无法涵盖现在企业业绩的全部内容。
4．反映企业过去或现在的情况缺乏预测性传统的业绩评价体系反映的是企业过去或现在的情况，缺乏预测性和发展性，不能适应知识经济时代的企业特征。
企业的投资者以及其他利益相关者，不仅关心企业的历史财务经营情况，且更重视企业的可持续发展能力，这也直接影响着企业的价值增值和利益相关者自身的利益增值情况。
传统的财务业绩评价体系由于财务报表自身的局限，使得其指标反映的是企业过去的经营情况，且其“近视”的特点也必然引导企业追求短期利益，如减少研发费用、职工培训费用等关系企业长远发展方面的投入。
由于其侧重事后的静态评价，使企业不能及时发现经营过程中的偏差，并采取及时有效的补救措施，只能事后弥补。
三、基于战略管理的企业业绩评价指标体系构建思路企业业绩指标体系必须围绕企业战略所涉及到的各个方面设计。
财务指标和非财务指标有着不同的使用领域，随着企业外部环境的变化，企业目标的不断演进以及财务指标本身的局限性，非财务指标被大量运用，在企业业绩评价中引入及加强战略性的非财务指标显得非常重要，企业应运用两类不同指标的有机结合，对企业的各个方面进行理性的测评。
形成注重长期目标与短期目标的平衡，充分体现企业战略经营管理要求、智力资本作用、基于提升企业核心竞争力的全方位反映企业运行状况，体现业绩评价为公司战略管理服务指导思想的业绩评价体系。
四、构建基于战略管理的企业综合业绩评价体系的意义1．实现了财务指标和非财务指标的有机结合企业战略性绩效评价实现了财务指标和非财务指标的有机结合，体现了业绩评价为公司战略管理服务的思想。
非财务指标通常预示着企业的潜能或发展能力，如客户保持率、市场占有率、研发费用率、生产开发能力利用率等指标，可以有效地克服单一财务评价指标所导致的企业行为短期化。
与此同时，技术创新层面的指标集中体现了企业核心竞争力的形成与保持，有利于企业的战略经营管理和战略目标的实现。
2．增加了社会目标和环境保护的评价指标在现代社会的竞争下，要想使公司实现战略经营目标，得到长远的发展，必须关注公司对外界的影响，社会层面的指标和环抱层面的指标就体现了这一点。
3．业绩评价有利于全局观念的树立公司要取得良好的业绩，就必然要求各部门之间，诸如财务部门、销售部门、研发中心、生产部门和计划部门等的合作，否则公司的战略目标将无从实现。
这一指标体系的运用，将有效的克服传统财务业绩重局部业务评价，轻全局业绩评价的缺陷。
总之，企业业绩评价指标体系的设置应体现出由影响企业战略经营业绩评价的主要方面拓展为全方位的战略经营业绩评价指标体系，才能有效地克服传统财务业绩评价体系的缺陷，有利于公司战略经营管理和战略经营目标的实现。
但由于各企业的规模、组织形式、经营理念等不同，没有一个指标体系能适应所有公司的一切组织层次，某一行业业绩评价体系只是一个参考体系，是一种方向和思路，不可能作为所有企业的业绩评价模板。
随着我国诸多管理学知名学者对企业绩效综合评价理论的研究的不断完善和对实践的不断深入，将来会有更多、更新、更完美的研究方法涌现出来，研究领域也将会有更大的突破。
参考文献［１］彭习峰．《构建创新型企业绩效评价系统》．《经济师》，２００７（１０）［２］康翻莲．《基于战略的企业财务评价指标体系研究》．《会计之友》．２００７（４）［３］徐光华．《企业社会责任的战略绩效评价体系研究》．《现代经济探讨》，２００７（５）经营管理73企业导报·2009年第9期。