青岛海尔股份有限公司内部控制

海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才 的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形 成人单合一的双赢文化。 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不 变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工 价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念 基因要求员工个人具备两创精神。创业精神即企业家精神， 海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自 主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO； 创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的 创造来源于创造新的用户资源。两创精神的核心是强调锁 定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以 开放的视野，有效整合、运用各方资源。
AB类营销方案、提升产品竞争力，实现了业绩增长。
充分挖掘用户资源，实施包销定制机制，下单即买单，确保订单的准确 性，促进终端销售，加强对收款的控制。销售合同签订前统一办理《合同审 批单》报批，由各权限人对客户资质、合同条款、产品售价与盈利等审核。 业务形式以现款现货结算方式为主，部分客户采取信用评估模式授予信用标
企业文化
用人理念：“人人是人才，赛马不相马”
公司认为员工是公司最大的财富，公司在员工录用、岗位职责、培训、 薪酬福利、绩效考核、内部调动、 职务升迁等方面制定了一系列人力资源 管理制度， 明确了岗位的任职条件、人员的胜任能力及评价 标准、培训措 施等，形成了有效的绩效考核与激励机制，不断提高公司员工素质。 个人事业承诺（PBC, Personal Business Commitment），将青岛海尔的工 作目标逐层逐级分解到每一位员工，由直线经理与员工共同签订PBC，实现 了组织绩效和个人绩效的有机连接。公司帮助每个员工根据自身特点定制个 人发展计划（IDP ，Individual Development Plan）勾勒出员工的优势、兴趣、
公司简介
内部环境
风险评估
控制活动
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。在全球建立了29
个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，
已发展成为大规模的跨国企业集团。在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导 下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了 第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。 经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。自 2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗 下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家 质检总局评为首批中国世界名牌。目前海尔已跻身世界级 品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
不安全因素。定期对资金进行全面盘点、对账、复审，确保资金安全。并通过推
行对账信息化系统，采取银行日对账、周对账等措施，有效控制银行未达，提高 资金周转效率；通过内部单位推进同步入账，减少期末未达，降低账务管理成本。
加强重大投资管理，防范决策风险。公司重大投资的内部控制遵循合法、 审慎、安全、有效的原则，控制投资风险、注重投资效益。《公司章程》、 《董事会议事规则》、对重大投资的权限与程序做了相应的规定，重大投资
项目组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会批准。
董事会下设战略委员会，负责对公司重大投资决策等进行研究并提出建 议。对于公司有关部门提报的重大投资项目，需由专门的项目投资评审小组
对项目的可行性、投资风险、投资回报等事宜进行初审通过后提报战略委员
会进行讨论，之后将讨论结果提交董事会。 为规范公司投资行为，建立科学的投资管理机制，确保投资决策的科学 性，有效防范各种风险，保障资金安全，提高投资效益，维护公司和股东的 利益，根据《中华人民共和国公司法》、《上市规则》、《公司章程》及有 关法律法规的规定，制订了《青岛海尔股份有限公司投资管理制度》，用于 公司及其全资、控股子公司的投资管理。
信息沟通
按照法规规定，真实、准确、完整、及时披露信息。公司按照《公司法》、 《证券法》、《上海证券交易所股票上市规则》及其他有关法律法规的规定 制订了《公司信息披露制度》、《投资者关系管理制度》等工作规章。这些 制度的制订和执行，保证了公司及时、公平、真实、准确、完整的履行信息 披露义务，为投资者及时了解公司信息、防范投资风险提供了保证。同时也 为公司接受社会公众监督、实现规范运作起到了有效的提高和促进作用。 完善信息收集渠道。公司主要通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、 专项信息、内部刊物、办公网络等渠道，获取内部信息，通过行业协会组织、 社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监 管部门等渠道，获取外部信息；并对收集的各种内部信息和外部信息进行合 理筛选、核对、整合，提高信息的有用性。 建立有效信息管理系统。公司充分利用网络等信息技术，将内部控制相关信 息在企业内部各管理级次、责任部门、业务环节之间，以及企业与外部投资 者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通 和反馈，过程中发现的问题可及时报告并加以解决，重要信息能够及时传递 给董事会、监事会和经理层。公司加强了对开发与维护、访问与变更、数据 输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全 稳定运行。
失误，推进模块化设计、模块化采购，从设计阶段确保产品具有高性价比与
市场竞争优势，设计出符合第一竞争力目标的产品，以满足市场需求。 在制 造阶段，公司以能源费用为切入，通过对每台设备、每个经营体制定能耗标 准，建立起到人、到资产的能源管控模型，用经营体机制带动全员进行节能 降费，实现了能源费用的有效节约，并通过能源管控模型的复制推广，有效 提高全员的节能降耗意识，推进制造环节的零浪费，实现产品成本竞争力的 提高。
内部监督
监事会的监督：监事会根据《公司章程》的规定，严格依照法定程序对 公司董事、总经理等高级管理人员进行监督，检查公司财务、有效行使 公司章程和股东大会授予的权力。 独立董事及审计委员会的监督：公司董事会下设审计委员会，通过对公司 与财务报表相关的内部控制制度的执行情况进行监督和检查，确保公司内 部控制制度得到贯彻实施，确保公司各项制度的执行，降低公司经营风险， 不断完善公司的经营管理工作；董事会下设薪酬与考核委员会，根据公司 相关制度的要求，对公司董事和高级管理人员履职情况进行检查。 公司董事会设有三名独立董事，独立董事根据法律、法规赋予的职责，勤 勉尽责，积极参加董事会和股东大会，深入了解公司发展及经营状况，对 公司重大事项发表独立意见，履行监督检查职责，维护公司整体利益和全 体投资者的合法权益。 内部审计监督：公司审计部依据《内部审计制度》负责监督和评价 公司内部及所属单位财务收支及所有经济业务的真实性、合法性和 效益性。审计部参与公司制度建设，进行重要项目的过程监控，各 个业务工作流程执行情况的检查，确保公司的生产经营活动处于有 效的监督控制中。
内销两旺的局面。机会与风险并存，董事会与管理层对公司在市场机会下面临的
风险有十分清楚的认识。公司在股东大会、董事会、监事会和经理层等法人治理 结构，及内部审计、业务部门内控所组成的风险控制体系下，明确划分各层级风 险评估与管理的职能，分析对经营目标和财务报告有重大影响的关键环节，结合 风险承受能力，权衡风险与收益，采取持续控制措施。建立了突发事件应急机制， 明确重大突发事件的监测、报告、处理的程序和责任追究制度，有效地控制各项 潜在风险。同时，公司根据董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风 险偏好，采取适当有效的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损 失。
目 的
为保证控制目标的实现，公司 组织管理及业务人员学习《上 市公司内控手册》，增强内控 意识，提高风险管控能力。 控制原则
控制活动
控制原则 主要控制 法律固化 活动
主要控制活动
控制原则
不相容职务的分离 控制 与绩效考评挂钩原则
授权审批控制
运营分析控制
避免人为干扰原则
会计系统控制
预算控制。
建立人单合一双赢自主经营体，通过全流程端到端同一目标倒逼体系促 进业绩增长。复制2009年冰箱三四级市场经营体样板，建立以第一竞争力目 标为导向的型号经营体样板，全流程端到端聚焦用户需求、企划AB类产品、
企业组织结构
董事长秘书 独立董事
董事长 副董事长
监事会主席
监事 职工监事 财务负责人
董事 总经理
副总经理
推进本部 商流推进本部 物流推进本部 电冰箱产 冷柜产品 产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部
资金流入本部
信息产品本部
技术装备本部
商用空调产品本部
国际化战略阶段
名牌战略阶段
多元化战略阶段
海尔集团宣布进入 第五个发展阶段： 网络化战略阶段 2012年12月 全球化品牌战略阶段
目标、待发展能力及相应的发展活动，帮助员工在合适的时间获取合适的技
能以实现职பைடு நூலகம்目标。
风险评估
公司所处行业是充分竞争的行业，白色家电产品需求受经济周期影响较大， 2008年全球金融危机导致世界各国消费者信心大跌，家电销售出现大规模紧缩， 经过2008-2009年全球各国的救市，消费者信心逐步回升，2010年国内经济保持高 速发展，国际市场逐步复苏，全面推动家电产业再创新高，家电行业呈现出口、
加强成本费用的预算及控制管理。通过SAP、BCC（预算控制与竞争力管理平 台）等系统实现对业务活动的全程控制，从业务合同的签定阶段即纳入计算机信 息系统控制，根据业务进展、物料计划执行和合同约定的付款条件对外支付；同 时加强供应商的优化寻源和质量管理，对供应商导致的质量损失等进行索赔或淘 汰。 加强财产保护与资金管理、确保资产安全。公司建立了财产日常管理制度和 定期清查制度，采取财产记录、实物领用与保管、定期盘点、账实核对、差异追 根等措施，确保财产安全。在资金管理上严格遵循不相容岗位分离的原则，同时 实现系统化管理，通过MPC资金管理系统对货币资金、银行票据进行收、支、存 的全面控制，同时该系统与BCC、SAP等系统实现自动信息联动传输，不但提高工 作效率、确保信息准确性，而且大大降低了因中间环节操作失误产生的资金收支
加强关联交易管理，保证合规。《公司章程》、《公司关联交易公允决
策制度》、《公司关于规范与关联方资金往来的管理制度》对关联交易作出
了具体的规定，公司严格遵守上市公司相关监管制度要求，履行交易所、证 监会规定的审批与信息披露程序。在日常关联交易执行过程中设定专门的审 核流程，在业务前端参与方案设计，事前监督、审核关联交易定价依据与业 务合理性，事中控制表单化、信息化，事后及时总结关闭差距，规范了关联 交易的执行，保护了中小股东和非关联股东的利益。
准后付款结算的方式，该类客户的管理责任落实到每个销售人员，销售人员
每月依据合同约定收款金额回收货款，并且与财务人员配合，根据《对账操 作规范》定期与客户对账，对未能按期收回的货款及时协同财务、法务采取 措施进行催收，加速了公司资金回笼，大大降低坏账损失产生的可能性。
提高产品竞争力，全流程控制成本，提高效益。以市场需求为导向，以 型号经营体样板为切入，加强对研发的管理，开发有市场前景的产品，通过 PLM产品生产周期管理项目系统（Product Lifecycle Management）进行项目系 统化、全面化的管理。通过充分的市场调研、产品企划、产品立项论证分析 市场需求、开发投入与预期收益，将相关指标与经营体薪酬挂钩，促进经营 体选用最佳方案，以实现销量预期与产品获利最大化，杜绝失败产品和设计