第二讲 个体心理与个体行为

动机是个人与环境相互作用的产物 动机水平不仅因人而异，同一个个体 的动机还因时而异
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需要、动机与行为的关系
三类行为 目标导向行为 目标行为 间接行为
需要一定产生 动机吗？
动机一定导致 行为吗？
刺激
需要
意向
愿望 驱动力
动机
行为
一种主观状态 需要多种多样 需要有时空变化 需要结构
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关于人的需要的理论
马斯洛的需要层次理论
奥德费的ERG理论
二、需求、动机与行为
马斯洛需要层次论
自我实现 的需要
审美的需要 求知的需要 尊重的需要 归属与爱的需要
需成 要长 性
缺 要失 性 需
安全需要
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生理需要
主要观点
只有低级需要基本满足后，才会出现高一级需要 , 即需要是由低级需要向高级需要发展的;
评价 与奖励
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个体行为的心理学基础
个 体 行 为 的 心 理 学 基 础
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理个 因性 的 素心
心理倾向
心理特征
需要、动机、 态度、兴趣、 理想、信念
能力、气质、 性格
社 因会 素心 理
社会知觉
价值观 角色
第二章
个体心理与个体行为
2.1
2.2 2.3
关于人的理论
需要、动机与行为 价值观与动机各种各样 动机强度 动机方向性 动机的坚持性 个 体 行 为 模 式
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同一动机可以引起多种不同 行为 同一行为可出自不同的动机 一种行为可能为多种动机所 推动 合理的动机可能引起不合理 甚至错误的行为 错误的动机有时被外部积极 的行为所掩盖
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遗传和 环境之 间的 比 例—— 40：60
弥尔顿· 罗克奇——价值观分类
终极价值观
价 值 观
工具价值观
手段
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终极价值观与工具价值观（重要性等级排序） 终极价值观 舒适的生活（富足的生活） 令人兴奋的生活（刺激的、积极的生活） 成就感（持续的贡献） 和平的世界（没有战争与冲突） 美丽的世界（自然美、艺术美） 平等（兄弟般平等、所有人机会均等） 家庭安全（照顾自己所爱的人） 自由（独立、自主选择） 幸福（满足感） 内心和谐（没有内心冲突） 成熟的爱（生理和精神上的亲密无间） 国家安全（免遭攻击） 快乐（快乐闲暇的生活） 拯救灵魂（被拯救、永恒的生活） 自尊（自重） 社会认可（尊敬、钦佩） 真挚的友谊（亲密的伙伴） 睿智（对生活有成熟的理解） 工具价值观 雄心勃勃（努力工作、有追求） 思路广阔（思想开放） 能干（有能力、办事有效） 欢乐（轻松愉快） 勇敢（坚持自己的信仰） 干净（整洁） 宽容（愿意谅解他人） 助人（为他人的利益而工作） 诚实（真诚、真实） 有想象力（大胆、有创造性） 独立（自立、自给自足） 智慧（聪明、善于思考） 有逻辑头脑（始终如一、有理性） 关爱（有爱心、温柔） 顺从（有责任感、值得尊重） 礼貌（彬彬有礼、有风度） 负责任（可靠） 自我控制（自律）
（2）管理人员要注意员工之间的关系，培养员工的归属感和整体感；
（3）在进行奖励时，应提倡以集体奖励为主、个人奖励为辅的奖励制 度；
（4）管理人员的职能不应只限于技术问题和经济问题的处理，而应注 重人际关系的处理，还应在领导与员工之间起到联络的作用； （5）实施员工参与管理的新型管理方式，让员工或下属不同程度地参 与组织决策的研究与讨论。
友谊（良好的人际关系）、 协谈制度、利润分配制度、群 群体的接纳、与组织的一 体活动制度、互助金制度、娱 致 乐制度、教育训练制度 地位、名分、权力、责任、 人事考核制度、晋升制度、表 与他人报酬之相对高低 彰制度、奖金制度、选拔进修 制度、委员会参与制度
4 尊重需要
5 自我实现需要
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4. “复杂人”假设
“复杂人”假设的主要观点
（1）人的需要是多种多样的，不但因人而异，而且也因时、因地 、因所处情境而异。
（2）人在同一时间内可以有多种需要和动机，它们会相互作用，并 结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。 （3）动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。一个 人在不同的组织工作或在同一组织的不同部门工作，会产生不同的 动机模式。 （4）由于人的需要、能力等的不同，对同一管理方式会有不同的反 应，因此，组织应根据员工的个别差异，根据具体情况采取灵活多 变的管理方式。
（2）管理者的职责在于：排除使人的才智难以充分发挥的障碍，创 造适宜的工作环境，根据不同人的不同需求，分配其富有意义和挑战 性的工作。 （3）奖励制度从外在激励转为内在激励。
（4）实行的是保证员工充分发挥自己才能和积极性与创造性的管理 制度，如实施管理权力下放、建立决策参与制度、提案制度、劳资会 议制度以及制定发展计划等，使个人需要与组织目标结合了起来。
（6）员工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突，如果给 员工以机会，他会自动地将自己的目标与组织的目标相结合。
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3. “自我实现人”假设（续）
与“自我实现人”假设相对应的管理措施 （1）管理的重点又从人际关系转移到工作环境上来，即主张创造一 个适宜的工作环境和工作条件，以利于充分发挥自己的潜能和能力， 实现自我。
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知觉
知觉对象 特征 知觉发生 的情境
美女还是帅哥？
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仔细看看他们是谁？
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起航？
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你能找到拿破仑吗？
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社会知觉中的若干效应
第一印象效应（首因效应）：根据已往经验 或先入为主印象来判断事物属性。
运用：看待别人，避免受第一印象的不良影响；
价值观是客 观判断还是 主观判断？ 是关于“真 或假”的判 断还是“对 或错”的判 断
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价值观体系
纳入不同偏好层级的个人价值观 个人价值观 组织价值观 文化价值观 执行价值观
信仰（认同）价值观
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个人价值观的来源
遗传 社会环境因素：民族文 化、家庭教育、教师、 朋友等 价值观是相对稳定和持 久的。
叶克斯—多德逊定律
①动机强度与解决问题的效率之间成“倒U”关系，
即动机太强或太弱都不利于问题的解决，只有中等 强度的动机水平最有利于问题的解决； ②在解决困难任务时所需要的最佳动机水平要低于
解决容易任务时所需要的最佳动机水平。
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三、价值观与行为
什么是价值观（value）？
一个人关于正确和错误 、好与坏、可取与不可 取、重要与不重要的观 念。包含内容和强度两 种属性。
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4. “复杂人”假设（续）
权宜应变
与“复杂人”假设相对应的管理措施
（1）采用不同的组织形式提高管理效率。应根据工作性质的不 同，时而采用固定的组织形式，时而采用灵活的、变化的组织形 式。 （2）根据组织情况的不同，采用弹性、应变的领导方式，以提 高管理效率。 （3）根据员工需要、动机、能力、个性的不同，采用不同的激 励措施。
（1）人类趋于天生懒惰，不愿意多做工作；
（2）人们缺乏雄心和进取心，怕负责任，宁可接受别人的领导； （3）人们以自我为中心，忽略组织的目标； （4）人们习惯于抵制变革； （5）多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动； （6）人们只有生理与安全的低级需求，没有自尊和自我实现的高级 需求。
与经济人假设相对应的管理措施
2.4
2.5
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人性假设理论
一、人性假设理论

1965年，美国心理学家沙因在《组织心理
学》一书中将人性假设归纳为四种：
（一）经济人假设（麦格雷戈）


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（二）社会人假设（梅奥）
（三）自我实现人假设（马斯洛） （四）复杂人假设（沙因）
1. “经济人”假设
“经济人”假设的主要观点
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3. “自我实现人”假设
“自我实现人”假设的主要观点
（1）一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人是乐于工作的。 （2）控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一办法，人在 执行任务的过程中，能够自我指挥和自我控制。 （3）人对工作的态度取决于对工作的理解和感受。在正常情况下， 一般人不仅会接受任务，而且能主动承担责任。 （4）人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬。在这些报 酬中，最主要的不是金钱，而是自尊需要和自我实现需要的满足。 （5）大部分人都具有解决组织中问题的想象力和创造力，但在多数 情况下，一般人的智力只是部分地得到了发挥。
自身又要注意要给工作对象留下良好的第一印
象。
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晕轮效应：以个体的某个特征的突出印象，
而将其扩大化为整体行为特征。 “情人眼里出西施”、“厌恶和尚及袈裟” 启示：对人、事防止以点代面，以偏概全；
现代的管理思想认为个体差异对组织管理
活动是至关重要的。
有差异是好事 员工之间是有差异的 每个人都是相同的
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组织看待员工方式的变化
对个体行为的解释
需要
刺激
知觉
学习
个性 能力
动机
行为 绩效目标
人的内在因素，难以捉摸，所以被 称为“黑箱”。在科学家的努力下， “黑箱”的秘密被逐渐打开。
（1）只注重对工作任务的管理； （2）采用“胡萝卜+大棒子”的管理方法（手提大棒，柔声细语）；
（3）管理工作是少数管理者的事情，员工只是服从指挥。
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2. “社会人”假设
除了物质条件以外，人类的工作是以社会需求为主要 动机的。 与“社会人”假设相对应的管理措施
（1）管理人员不应只关注组织目标的完成，还应把注意的重点放在员 工的需求上；
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资料来源：Robbins，Organizational Behavior
三、知觉与行为
知觉指的是，个体为了给自己所处的环境赋予意义而 组织和解释他们感觉印象的过程。 影响知觉的因素
知觉者自身
是很复杂的，它们 可能引起知觉的偏 差和歪曲。知觉的 影响因素可以从知 觉者自身因素、知 觉对象的特征和知 觉发生的情境三个 方面来把握。
《组织行为学》课程
第二讲
个体心理与 个体行为
2015/12/21
美国管理大师麦格雷戈： 在每一个管理决策或每一项管理措施的
背后，都一定会有某些关于人性本质以及人
性行为的假定。
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组织管理中的个体行为因素
早期认为每个人都是相同无差异的(泰勒为
代表的古典管理理论思想)
认识到员工之间存在个体的差异性(人力资 源管理时代)
人在同一时间内有很多需要，但其中必有主导性 需要，人的行为是由主导性需要所决定的;
人类的需要与个体的生长发展密切相关； 当一个层次的需要相对地满足之后，需要就会向高 一层次发展，但五种需要不可能完全满足，愈到上层 ，满足的百分比愈少。
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需要层次越低，力量越强。
ERG理论（Alderfer，1969 ）
能发展个人特长的组织环 境，具有挑战性的工作
决策参与制度、提案制度、研 究发展计划、劳资会议
动机（motive）：引起动作
引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种 需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机。 为什么有的人做某事的动机很强烈有的人缺乏动机
呢？
同一个人的动机有变化吗？ 请举例讨论你的观点。
ERG理论
• ERG理论与需要层次理论的关系与区别 ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需 要的满足，不一定会导致需求上升的趋势 ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求 产生倒退的现象
ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要 有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增 强的趋势
人的基本需要可以分为三个方面：
E
生存需要 （Existence） 关系到有机体生存 的基本需求，如报 酬、福利、安全条 件等
R
关系需要 （Relatedness） 指人与人之间建立 友谊、信任、尊重 和建立良好人际关 系的需要
G
成长的需要 （Growth） 指个人自我发展与 自我完善的需要
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需要层次理论与管理措施相关表
需要的层次 1 生理需要 诱因（追求的目标） 薪水、健康的工作环境、 各种福利 职位的保障、意外的防止 管理制度与措施 身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
2 安全需要 3 社交需要