【规章制度】经营计划管理流程
经营计划管理程序
质量管理体系第二层次文件经营计划管理程序JN.LY/QP-18-A/00-2015编制：审核：批准：发布日期：2015.08.01 实施日期：2015.08.01经营计划管理程序1 目的通过科学合理地制定经营计划,明确企业发展方向,推动全体员工通力合作,以取得最佳的经济效益和社会效益，实现公司各阶段各层次质量目标及经营目的。
2 范围本程序适用于公司年度经营计划的编制、实施、修订和考核、评价的运作的管理。
3 引用文件无。
4 术语经营计划：指根据公司现在的经营情况和对以后经营情况的分析做一系列的管理计划，使公司相关人员能围绕经营目标进行工作。
5 职责5.1 各职能部门5.1.1 负责收集、整理并提供编制年度经营计划必需的数据和资料，制定并归口管理主管业务的专业分解计划。
5.1.2 负责根据实际情况向行政部提出经营计划变更申请。
5.2 行政部5.2.1 负责收集公司级数据及相关资料，结合公司实际情况组织编制并修订完善公司年度经营计划，监督计划的实施、跟踪和考核。
5.2.2 负责就公司经营目标的完成和经营计划的执行情况与集团经营管理中心接口，自查、汇报本公司经营计划的完成情况。
5.3 总经理负责审批年度经营计划并就年度经营计划的管理提出指导性意见。
6 程序6.1 经营计划书的编制6.1.1 行政部严格遵循集团中、长期战略规划，依据公司与集团签订的年度经营目标责任书，结合公司实际情况，在每年12月编制公司当年《经营目标责任书》，落实责任单位，经总经理批准后下发至各相关部门。
6.1.2 行政部召集各部门负责人，召开经营计划讨论会，对公司经营计划指标进行详细说明。
6.1.3 各部门根据公司年度经营目标中各项经营指标，结合本部门工作，将指标分解到各项业务中，填写《年度专业计划填报表》以月度为时间单位，将经营指标科学分解落实到各业务部门，经部门分管副总经理审核后报行政部。
6.1.3.1 销售中心编制年度销售计划（分解车型到月份）。
规章制度经营计划管理流程
规章制度经营计划管理流程（流程管理)规章制度经营计划管理流程１目的为有效安排各项运营和管理活劢、有效利用公司各项资源，提高公司整体运营效率，确保公司战略规划和年度工作计划的落实，且对执行效果进行检查、考核的壹系列活劢，结合公司实际情况，特制订本规定。
２范围2.1适用范围：本规定适用亍明月XX公司各部门副主仸级及乊上人员。
2.2发布范围：明月XX公司各部门副主仸级及乊上人员。
3定义3.1运营计划管理：是指部门和岗位的月运营管理的计划、实施、总结、考核和周总结的闭环管理。
3.2KPI量化指标：是指年度关键绩效量化指标，需要按月仹分解的年度指标。
3.3KPI定性指标：是指年度工作计划中关键定性指标，需要按进度要求亍月度内分解完成的阶段仸务目标。
3.4GS:是指各部门亍运营管理工作中须亍月度内重点实施的月度工作计划。
3.5常规工作：指各部门亍职责范围内有明确完成时限和标准要求的经常性、周期性、持续性的工作。
3.6运营部门：是指生产部、技术质量部、物流采购部、市场部、销售部。
3.7职能部门：是指财务部、人力资源部、综合管理部、战略发展部。
４职责4.1战略发展部是本规定的归口管理单位和主要解释单位。
4.2战略发展部负责对公司各部门的月工作的计划收集汇总、审核、修正、报批、下发、检查和组织总结、考核工作及周总结收集汇总，同时组织召开运营计划会议且解决运营计划问题。
4.3各部门为本规定的执行单位，负责本部门工作计划的编制、上报，且负责所辖各中心工作计划的收集、审核、修正、总结和评价；4.4常务副总负责公司各部门和各分管副总的月度运营计划和月度运营计划考核的批准及负责各分管副总的绩效考核。
4.5分管副总负责所分管的部门月度工作计划审核和周工作计划的审批，以及负责所分管部门月度工作计划的绩效考核。
5管理制度5.1计划按时间跨度周期分类：5.1.1分为年度工作计划（【注】：《年度运营计划管理流程》另行编制）、月度工作计划、周工作计划。
经营计划管理程序
1目的1.1确保经营计划的适宜、充分和有效，对经营计划的确定、颁布实施和考核全过程实施管理和控制，达到实现计划的目的，使组织能够持续发展。
2范围2.1适用于公司经营规划和经营计划的制定、评审、执行和管理。
3定义3.1......... 经营计划：经营计划是组织进行生产活动和管理活动的纲领，包括年度经营计划和中长期的经营计划。
4涉及部门所有部门5一般原则5.1公司应制定中长期经营规划，并根据上一年度的经营业绩和公司的中长期经营规划制定年度的经营计划；5.2公司的中长期经营规划应包括企业战略，内容体现生产经营发展的方向、规模、科学研究、技术改造、技术发展水平、技术经济指标发展水平、企业管理水平、企业技术储备，企业劳动保护、环境保护的改善，员工生活水平的提高、法律法规的要求，以及对先进技术、管理的跟踪和企业人才资源的改进、培训和储备等；5.3销售部在本部门经营计划中，应对各主机厂产能和配套比例进行分析，对比公司的整体产能，制定销售策略，以保证主机厂的产品供应，防止产能不足导致的一系列问题。
5.4公司的经营计划应充分考虑质量管理体系总体策划的要求，顾客的特殊要求、公司管理要求、公司外部的经营环境及市场分析、竞争对手分析、公司经营战略和经营理念、公司经营的绩效数据、公司资源和公司质量管理等状况。
6程序6.1公司中长期经营规划6.1.1公司董事会通过会议进行市场、竞争对手、企业实际状况等情况分析，决定公司的企业战略和中长期经营规划；6.1.2由总经理助理协助总经理根据董事会的决议，编制公司的《中长期经营规划》，报总经理批准执行；6.1.3公司中长期经营规划时限为3～5年，在市场发生重大变化，企业需要进行战略调整时，应实时更新，重新制定经营规划；6.1.4中长期经营规划应包括中长期的经营目标，以及为达到该目标的每年经营指标。
6.2公司年度经营计划6.2.1公司各部门在每年的1月10日前汇总、整理好上一年度经营状况，质量目标的达成情况，以及本部门本年度的质量目标和经营计划，提交质量管理代表；6.2.2质量管理者代表对各部门的上一年度质量目标和经营状况的达成情况进行汇总，在1月15日前提交总经理，作为管理评审的输入；6.2.3公司每年在1月15日～1月20日之间组织管理评审，详见《管理评审管理程序》；6.2.4根据管理评审对各部门的年度质量目标和经营计划进行评定，决定公司年度经营计划，由管理者代表进行记录，并编制公司年度经营计划和公司级的质量目标、各部门的质量目标分解；6.2.5公司级的年度经营计划和质量目标、各部门质量目标分解制定后，提交总经理批准；批准以后的文件应在管理评审后的5个工作日内通过行政部发放到公司的各个部门。
经营计划管理流程
经营计划管理流程1. 环境分析（Environmental Analysis）外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等方面的因素。
内部环境包括组织机构、人力资源、财务状况、产品或服务等方面的因素。
通过环境分析，企业能够及时了解市场趋势、竞争对手的动态、消费者需求的变化等信息，从而为制定经营计划提供依据。
2. 目标设定（Goal Setting）目标设定是经营计划管理流程的核心。
在这一步骤中，企业需要明确自己的长期目标和短期目标，并根据目标制定相应的策略和计划。
长期目标通常是指企业的愿景和使命，是企业发展的方向和目标。
短期目标是指在特定时间内实现的具体目标，如销售额增长、市场份额提升等。
根据目标设定的结果，企业可以制定相应的目标细分策略和任务，明确每个部门和个人的责任和工作重点。
3. 计划制定（Planning）在目标设定的基础上，企业需要进行计划制定。
计划制定是将目标分解为具体的行动方案和时间表，以确保目标的实现。
计划制定包括战略规划、业务计划、销售计划、财务计划等。
其中，战略规划是指企业长期发展的方向和方式，业务计划是指具体业务领域的发展策略和计划，销售计划是指销售目标和销售策略，财务计划是指财务目标和财务策略等。
4. 实施与执行（Implementation and Execution）计划制定完毕后，企业需要进行实施与执行。
实施与执行是将计划转化为行动的过程，包括资源调配、任务分配、组织协调等。
在实施与执行过程中，企业需要制定相应的工作流程和时间表，并分配任务给相关部门和个人。
通过有效的沟通、协调和监督，确保计划能够按照预定的方案顺利执行，并及时调整和纠正可能出现的偏差。
5. 监控与评估（Monitoring and Evaluation）实施与执行过程中，企业需要进行监控与评估，以了解计划的进展情况和效果，并及时采取相应的措施进行调整和改进。
监控与评估包括收集和分析数据、制定绩效指标、进行定期报告和总结等。
经营计划管理程序
各部门
经营计划的修正
总经理在每年通过
《管理评审会议》
《公司经营年度检讨》
等方式公司制定《经营计划》《质量目标》的达成情况做总结。
检讨经营计划的成功与失败并提出改善措施并对下一年的《经营计划》及实施草案提供给总经理进行评审。
6.4《绩效管理办法》
7．使用表单：
7.1 《行业前景分析报告》
7.2 《市场同行资料收集表》
7.3 《SWOT分析报告》
7.4 《经营计划》
各部门管理者必须组织相关方对要本部门制定《部门工作实施行动方案》《部门风险识别及预防方案》进行检讨审查确保方案的可行性和有效性，最终由总经理确认签核。
《部门工作实施行动方案》《部门风险识别及预防方案》
各部门
经营计划
质量目标
财务部组织公司各部门针对:
经营计划
质量目标
行动方案
预防方案
数据统计
不定期进行统计、分析和检讨，不断寻找差距，采取措施加以改善。
《市场同行资料收集表》
稽核部
内外部环境因素分析
营业部充分地收集企业内部环境因素，凡影响品质系统动作的
人员技能素质
设计开发力
供应商协作能力
资源综合投入
管理系统水平
等相关因素，均予以完整分析评估，由营业部统一对公司的优势、劣势、机会和威胁的全面评估填写《SWOT分析报告》。
总经理应对内外部环境因素，以科学的管理方法进行系统性的管理，
《行业前景分析报告》
营业部
竞争对手的分析
针对同行业竞争对手的
营销战略
技术创新
《经营计划管理程序》
经营计划管理程序1.0目的围绕公司质量方针和目标，开展内外环境分析，通过经营计划的制定和实施，实现本公司各阶段、各层次的质量目标及经营目的。
2.0范围适用于本公司经营计划的编制、实施、修订、评价及考核管理。
3.0职责3.1各职能部门负责收集和提供编制年度经营计划必需的数据资料，实施经营计划。
3.2综管办负责公司数据及相关资料的收集，形成经营计划并督促实施，统计考核。
3.3总经理审批长期和年度经营计划。
4.0程序4.1公司经营计划分为长期计划和年度计划。
4.1.1《公司中长期经营计划》为公司3~5年经营目标的确定和阶段性实施策略策划的书面文件。
4.1.2《年度销售计划》是公司为了实现长期计划而分解落实在当年完成的目标计划和相关指标。
4.2经营计划属公司第三层次受控文件，其编制、审批、发布、修订、收回等均按《文件资料管理程序》实施。
4.3长期计划的形成4.3.1由各部门负责对于以下相关的数据和信息进行收集，于每年11月20日前交综管办汇总，综管办在每年的12月底召开年度经营会议，对内部环境、外部环境、公司优势和劣势进行分析（简称SWOT分析）。
1)外部环境分析包括：公司的组织结构与运作，公司的人、财、物资源与运用，技术能力，产品竞争力以及公司政策等。
2)外部环境分析包括：产业环境、市场环境、社会环境等。
①产业环境：各区域汽车零部件加工的产业结构，原材料厂商的供给能力，汽车行业相关的产业政策及法律法规，材料科学方面的学术动态，零部件加工新技术、新工艺的动态及发展对汽车行业的影响等。
②市场环境：市场占有率，国内外竞争对手的占有率与竞争策略，技术现状，当前顾客的需求和对未来产品发展的期望，新产品及进口品的竞争等。
③机会和威胁分析：在内部环境分析中归纳出本公司的优势与劣势，在外部环境分析中讨论出竞争的机会及了解本身所面对的威胁。
4.3.2进行SWOT分析的主要目的在于利用优势，改进缺点，掌握机会，排除威胁，从而确定本公司成功的发展方向及突破的重点方向。
经营计划管理制度
经营计划管理制度
一、制度目的
本制度旨在明确企业经营计划的制定、执行、监控和调整机制，确保企业资源得到合理配置，各项业务活动能够协调一致，以实现企业的长期发展目标。
二、计划制定
（一）年度计划
1. 每年第四季度，由总经理牵头，各部门根据企业战略目标提出下一年度的经营计划草案。
2. 经营计划草案应包括销售目标、成本预算、市场开拓策略、产品开发计划等内容。
3. 草案经过董事会审议批准后，形成正式的年度经营计划。
（二）季度计划
1. 每季度初，各部门应根据年度计划，细化并制定当季的具体执行计划。
2. 季度计划应具有可操作性，明确具体的执行步骤、责任人及预期成果。
三、计划执行
1. 各部门必须按照季度计划开展工作，确保各项任务按时按质完成。
2. 总经理办公室负责监督计划执行情况，定期收集各部门的工作进展报告。
四、监控与评估
1. 财务部门应每月对经营情况进行财务分析，及时发现问题并提出改进建议。
2. 人力资源部负责绩效考核，将计划执行情况作为员工考核的重要依据。
3. 每季度末，总经理办公室应组织召开经营分析会议，评估计划执行情况，对未达标的项
目进行分析并提出整改措施。
五、计划调整
1. 如遇市场环境变化或企业内部重大变故，需要对经营计划进行调整时，相关部门应及时
提出调整建议。
2. 调整建议需经过董事会审批，审批通过后方可实施。
六、附则
1. 本制度自发布之日起生效，由总经理办公室负责解释。
2. 各部门应根据本制度的要求，结合实际情况制定具体实施细则。
年度经营计划管理程序
年度经营计划管理程序一、背景介绍在当今竞争激烈的商业环境中，制定和执行年度经营计划对于企业的持续发展至关重要。
年度经营计划是企业在新的一年中制定的战略和目标的总体规划，它涵盖了各个部门和职能的计划和预算，以确保企业在实现长期目标的同时保持经济稳定和可持续发展。
二、目的和范围本文档旨在规范和指导企业制定和管理年度经营计划的程序，确保计划的制定和执行过程高效、准确，并与企业整体战略和目标相一致。
本程序适用于所有部门和职能，涵盖了计划制定、预算编制、执行监控和评估反馈等方面。
三、程序细节1. 计划制定阶段1.1 确定目标和战略：企业领导层与各部门负责人共同确定新一年的经营目标和战略，确保与企业整体战略相一致。
1.2 制定行动计划：各部门负责人根据目标和战略，制定具体的行动计划，并确定关键绩效指标和时间表。
1.3 沟通和协调：领导层与各部门负责人进行沟通和协调，确保各部门计划的一致性和协同性。
2. 预算编制阶段2.1 收集数据和信息：各部门负责人收集和整理相关数据和信息，包括历史数据、市场趋势、竞争情况等。
2.2 制定预算计划：各部门负责人根据行动计划和数据信息，制定相应的预算计划，包括收入、成本、投资等方面。
2.3 沟通和审批：各部门负责人提交预算计划，并与财务部门进行沟通和审批，确保预算的合理性和可行性。
3. 执行监控阶段3.1 监控执行情况：各部门负责人定期监控和评估计划的执行情况，及时发现和解决问题，确保计划的顺利进行。
3.2 汇报和沟通：各部门负责人定期向领导层汇报计划执行情况，进行沟通和协调，确保计划的整体有效性。
3.3 调整和优化：根据实际情况和市场变化，及时调整和优化计划，确保企业在竞争中保持灵活性和适应性。
4. 评估反馈阶段4.1 定期评估计划：领导层定期对年度经营计划进行评估，包括目标达成情况、绩效评价等，发现问题并提出改进措施。
4.2 反馈和总结：领导层向各部门负责人提供评估结果和反馈意见，共同总结经验教训，为下一年度计划提供参考。
经营计划管理程序
文件修订记录
5.8经营计划检讨：
5.8.1每月由财务部负责召集各单位课级（含）以上主管参加月度经营计划检讨会（或称财务月会），总经理担任主席。
记录：由总经理指定人员担任。
5.8.2财务（经营计划月度检讨）月会议程如下：
a）上次会议决议事项追踪：上次会议纪录实施情况追踪。
总经理。
b）上月经营财报盈亏分析--财务。
c）上月生产达标率分析报告-一生管。
d）上月质量不良率分析报告-一品质。
e）人力增减分析及全厂组织编制报告--人力资源。
f）客户出货分析与业务订单状况说明.（目前已收订单能见度分析报告）--业务主管。
g）临时动议：各单位相关建议事项提报。
h）上级指示事项：公司策略动向/厂务厂规/…未来重大推动事务.
i）下次会议重点事项提示.
5.8.3会议纪录由会议主席指定纪录的人员，作成后经会议主席确认无误后发布给各相单位作为改进的参考依据。
5.9经营计划改进：
各单位应按照财务月会检讨结论，对年度计划未达标项目分析和对策改善并要时修订年度计划改进之。
经营计划管理程序
经营计划管理程序第一、工作目标1. 提升内容质量作为资深编辑，我的首要工作目标是提升我们平台的内容质量。
在接下来的几个月里，我将致力于改进文章的准确性、时效性和可读性。
为此，我将执行以下行动：•建立严格的内容审核流程，确保每篇发布文章的准确性。
这包括对作者的背景和资质进行严格审查，以及文章发布前由多人对内容进行交叉验证。
•引入更多专业领域的外部专家作为顾问，为我们的内容提供专业支持，确保文章的专业性和权威性。
•定期对现有内容进行回顾和更新，以确保信息的时效性。
为此，我将建立一个内容更新日程表，每个季度对关键文章进行审查和更新。
•增强文章的可读性，使其更易于理解。
为此，我将推行一种新的写作指南，鼓励作者使用更简洁明了的语言，同时引入图表和示例来辅助说明复杂概念。
2. 增加用户参与度我的第二个目标是提高用户的参与度，使他们更积极地互动和参与我们的平台。
我将通过以下方式实现这一目标：•引入更多互动元素，如评论、投票和问答环节。
为此，我将与开发团队合作，引入新的互动功能，并设计激励机制鼓励用户参与。
•定期组织在线研讨会和问答环节，邀请行业专家和作者参与，为用户提供更深层次的知识交流机会。
•开展用户调研，了解用户的兴趣和需求，据此定制更多符合用户期望的内容和互动活动。
•利用社交媒体和电子邮件营销活动提高用户粘性，通过定期发布有趣的内容和更新来吸引用户回访我们的平台。
3. 扩展内容范围我还将致力于扩展我们的内容范围，涵盖更多新的领域和话题。
我将执行以下行动：•每季度至少引入一个新的专业领域，如人工智能、生物技术或可持续发展等，以满足更广泛的用户需求。
•招募更多具有不同专业背景的作者，确保我们的内容能够覆盖更广泛的话题和角度。
•与外部机构合作，如大学、研究机构和企业，引入他们的研究成果和专家意见，丰富我们的内容库。
•定期分析用户数据，识别新的趋势和热门话题，据此调整我们的内容策略，确保我们的内容始终与时俱进。
公司经营计划管理制度及流程.
经营计划管理制度3——经营计划编制程序
编制时间和编制周期： 1、经营计划所覆盖的经营期间，为每年的1月1日至12月31日。 2、计划编制时间：在每年11月初开始启动编制下一年度的年度经营计划。
总经理办公会
董事会
否
审核同意？
是 须报否董事会是否？
否 审批同 意？
是
完
6. 经营计划与预算的批准与下达：董事会审批提交的公司年度经营计划。 12月30日前财 务运控部下发年度经营计划。
经营计划编制流程
职能部门
事业部
财务运控部
编制部门 年度计划 草案
做好编制
计划准备
编工制作计划
经营编制
编制业务 大纲
经营计划 草案
汇总、平 衡，编制
经营计划
平衡编制经营计划和草案
预算的过程是一个多
提供依据。 计划的调整：
1、综合研究调整方案：财务运控部编制《公司整体经营计划的执行情况分析报告》，组织经营计划和 预算执行情况讨论，对于各部门提出的需要协调的问题，综合平衡，与相关部门共同研究计划预算调整 方案；
2、调整方案的审批：调整方案提交总经理办公会讨论通过后，上报董事会批准。调整计划指标一律以 书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
次沟通、反复协调的
过程。一般需要超过
2－3次专题会议完成 。
结束
下发经营 计划
总经理办公会 董事会
提出经
经营计划管理流程是什么
经营计划管理流程是什么为了明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，很多的公司都会制定经营计划管理的制度。
下面为您精心推荐了经营计划管理流程，希望对您有所帮助。
经营计划管理流程1.目的通过经营计划的制订(短期与长期)及同行业内外适当的基准点进行比较分析，从而明确本公司的发展方向、经营策略及阶段性的工作重点，合理配置各种资源，保障企业健康、持续的发展。
2.适用范围适用于总公司及各工厂/中心中长期经营计划、年度及月度经营计划的编制、审核、审批、发布及实施。
3.术语3.1经营计划：公司在市场调研、对手分析以及公司运作状况了解的基础上，制订公司各项预定目标的纲要，一般为短期和中长期作为公司内各项工作开展的指导性目标，又称为业务计划。
内容包括目标和行动计划。
3.2中长期经营计划：经SWOT分析后，确立企业发展战略，制订经营方针和经营目标，明晰市场定位，落实主要措施。
3.3年度经营计划：贯彻企业经营理念;落实年度主要经营目标和主要工作内容;分解年度主要的费用预算;制定年度主要的保障措施等。
3.4月度经营计划：立足于年度目标分解的月度工作目标及阶段性的工作保障措施。
3.5年度、月度总结：通过对公司或本部门年度、月度工作的总结分析，提出存在的问题和建议、下一阶段的改进措施。
4.职责4.1总裁办负责组织公司中长期及年度、月度经营计划的制订。
4.2各有关部门负责年度、月度经营计划的制订和实施。
4.2.1销售部门负责市场调查并制订销售计划、顾客满意度计划。
4.2.2质量管理部门负责制订质量目标及质量管理计划，包括质量成本计划。
4.2.3技术研发部门制订技术发展计划、新产品开发计划和技术改造计划。
4.2.4人力资源管理部门负责人力资源规划、人员培训及开发计划。
4.2.5财务部门负责财务计划，包括费用预算和资金运作计划。
4.3 内容4.3.1中长期计划包括经营分析、市场预测、发展战略、发展目标、企业收益目标、企业安全目标、市场目标及主要行动计划。
经营计划管理工作制度（2篇）
经营计划管理工作制度第一条计划管理工作的任务：（一）在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施。
（二）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。
（三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。
第二条企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
第三条企业的计划管理根据"统一领导，归口管理"的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。
厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。
第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。
各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。
第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不缺口，不"打理伏"。
第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。
经营计划管理工作制度（二）第一章总则第一条目的为加强蒲县宏源煤业集团有限公司（以下简称“公司”）及下属子（分）公司经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司下属子（分）公司。
第三条经营计划分类按时间周期长短分为长期发展规划、年度经营计划、月度经营计划。
第四条经营计划体系公司建立自上而下的经营计划监控体系，自下而上的经营计划编制和汇报体系，对经营计划编制、执行、监督、考核的四个环节实现闭合式管理。
经营计划管理制度
经营计划管理制度一、编写规章制度的目的1.规范经营计划制定和实施过程，确保公司经营计划的科学性和有效性。
2.明确各部门之间的合作关系，促进公司内部各项经营计划的协调推进。
3.规范管理人员在经营计划制定和实施过程中的职责和权利，避免不当行为的发生。
二、范围本制度适用于公司各部门的经营计划制定和实施，涉及到所有管理人员。
三、制度制定程序经理层成员或企业管理人员提出编写经营计划管理制度的需求——组织启动会议——制定委员会成立——调查研究和信息收集——撰写草案——内部审批——领导审批——实施、监督和评估。
四、制度名称经营计划管理制度五、制度内容1. 经营计划的制定和实施程序。
2. 经营计划的内容和指标。
3. 经营计划的评估和调整。
4. 经营计划的执行和落实监督。
6. 责任主体本制度的责任主体为公司经理层和各部门管理人员。
7. 执行程序1.经营计划的制定和实施程序（1）公司应该制定年度经营计划、月度经营计划和季度经营计划。
（2）各部门应当根据公司经营计划的总体要求，制定本部门的具体经营计划，并提交经理层审核。
（3）经理层审核后，将经营计划的总体规划和各部门经营计划整合起来，形成公司整体经营计划。
（4）公司应当将制定的经营计划予以公开，让公司内部的各个人员都明确公司所确定的经营目标，贡献更多的力量推进商业的进程。
2.经营计划的内容和指标（1）经营计划应当与公司经营目标高度一致。
（2）经营计划应当根据实际情况制定，包括销售额、销售量、成本、利润、市场占有率等指标。
3.经营计划的评估和调整（1）公司应当定期对经营计划进行评估，检查实际执行情况是否达到预期目标。
（2）如发现经营计划执行情况与公司目标不符，应当及时调整。
4.经营计划的执行和落实监督（1）各部门应当认真执行经营计划，确保实现经营目标。
（2）对于未能按照计划执行的，应当进行相应的问责和追责。
六、责任追究（1）如果公司经营计划未按照制定的标准执行，导致公司经营目标未能实现，应当对相关人员进行问责和追责。
经营计划管理程序
文件制修订记录1.0目的制定本程序是为了对公司业务目标进行策划，为公司各项管理活动的持续改进提供方向。
2.0范围适用于本公司经营计划制定及执行过程的控制。
3.0定义3.1经营计划：公司商业任务、商业使命、要生产的产品、达到公司所部目标所需的利润及财政目标、运作目标。
3.2长期计划：描述公司的总体方向及重点问题，包括未来市场及产品的策略计划，并作为其他运作计划的标准。
3.3 年度计划：源于长期计划，处理每年的运作预算及运作收益、运作计划。
4.0职责4.1.公司最高管理层负责组织经营计划的正确制定和执行过程的跟踪。
4.2.各部门负责提供经营计划的相关数据，并执行自身范围相关的经营计划要求。
4.3.由管理代表主导制定经营计划的内容，各个相关部门负责收集本部门相关的业绩数据来支持经营计划的制定。
5.0作业流程6.1我公司业务策略以“最佳产品策略”为主导，突破性的提高产品的性能与产能，获取巨大的利润及大批量的发货。
核心价值传送流程是“新产品引入”，将新产品及时推向市场和对市场的开拓，且向速度要效益。
6.2经营计划的类型经营计划分为短期和长期经营计划，本公司短期经营计划每年制定一次，由管理者代表负责组织制定，经公司最高管理者批准后执行。
长期经营计划每三年制定一次，由管理者代表组织制定，经公司最高管理者批准后执行。
6.3经营计划的制定6.3.1公司各部门于每年12月20日前，统计出本年度各部门业务进展状况及质量状况等内容，并提交给管理者代表作为制定下年度短期经营计划的依据。
每年公司管理代表根据市场发展状况、竞争对手和行业标准分析及公司经营目标等制定经营计划，并经最高管理者批准后执行。
6.3.2长期经营计划应包括以下项目:1）市场发展状况及变化2）公司财务策划及成本状况3）市场及生产增长预测4）相关方的需求和期望5）工厂实施发展6）成本改善目标7）质量目标改进8）顾客满意度改进9）过程能力提高及关键过程质量改进10）公司员工健康、安全及环境改善11）其它项目6.3.3短期经营计划可以参考以下项目:1）生产部a.生产效率的提高；b.生产计划完成率的提高。
经营计划管理流程
经营计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录流程概况2.1.资源盘点及年度经营目标编制2.1.1.每年11月15日前，运营管理中心开始对各在建项目基本信息、开发进度、成本支付等信息进行收集、核对，并完成集团在建项目信息汇总。
运营管理中心结合集团在建项目信息汇总，组织各中心完成集团年度资源盘点，作为年度经营目标制订的参考依据。
2.1.2.运营管理中心组织资源盘点，相关职责如下：运营管理中心依据战略规划对下一年度的工作要求、上一年计划完成报告（上一年工作总结）、各项目经营计划及相关计划文件，结合外部环境变化、公司现实情况等信息，初步研究拟订集团公司下一年度经营目标；●营销管理中心组织各项目销售计划（指标）的执行分析和下一年度预测；●运营管理中心组织各项目开发计划的执行分析和下一年度预测；●成本招采中心组织各项目成本组成及支出情况的执行分析和下一年度预测；●财务管理中心在相关部门提供的计划预测基础上，进行下一年度财务相关测算；●各城市公司依据相关部门要求，由总经理组织本公司所辖项目的经营计划及项目开发计划的执行分析和预测，并初步拟定下一年度项目一、二级计划；●相关部门按职能提供相应的分析和下一年度预测；●运营管理中心、营销管理中心、成本招采中心和财务管理中心等部门应保持信息数据的合理共享及专业意见的充分沟通。
2.1.3.每年11月25日前，运营管理中心在集团年度资源盘点基础上，制订集团下一年度经营计划纲要。
其内容包含但不限于：心组织召开“集团年度经营计划编制启动会”，向集团各中心及城市公司说明年度经营目标和计划编制要求，并在会议结束后将集团年度经营计划纲要及相关编制要求发至各中心\各城市公司进行年度经营目标意见征集，并同时开展年度经营计划的编制。
2.2.年度经营计划的编制2.2.1.年度经营计划编制：11月30日-12月30日。
含各职能年度计划、城市公司年度经营计划以及集团公司年度经营计划。
2.2.2.各职能中心年度计划：相关中心在完善后的公司年度经营目标基础上，除应编制年度部门经营计划外，还应编制如下计划：●年度项目开发计划：城市公司根据年度经营目标编制（新项目）或调整（在建项目）各项目一、二级节点计划，报送运营管理中心；●年度销售计划: 城市公司根据年度经营目标编制（新项目）或调整（在建项目）各项目年度营销方案和费用计划，报送营销管理中心审核后，报送运营管理中心；●年度土地储备计划：由投资拓展中心组织拟定，财务管理中心、城市公司总经理配合；●年度融资计划：由财务管理中心组织拟定，城市公司财务部配合；●公司年度预算及资金计划：由财务管理中心根据集团公司各中心及城市公司提交的年度预算平衡汇总拟定；●交房计划及产权办理计划：营销管理中心客户管理部负责编制；●年度职能建设计划：公司年度职能建设目标由运营管理中心提出，报总裁审批；●上述内容未包含在内的其他各专业系统职能管理计划，由相关职能部门组织拟订。
经营计划管理流程图说明
经营计划管理流程图说明第一阶段：信息汇总分析节点A1、B1，相关宏观信息收集1．公司与经销商、顾客、竞争者、公众在一个更大的宏观环境力量与趋势中运作，这个环境创造机会也带来威胁。
这些力量是不可控制的，但公司必须监视这个环境和对此做出反应。
2．根据本公司的全年发展战略，利用各种渠道获得相关的人文、经济、自然、技术、政治——法律、社会——文化、政府、特殊关系、未来地区的发展政策等相关宏观信息，力求获得公司宏观发展趋势的相应资料。
节点C1，相关市场资料整理整理并分析营销环境、营销机会、行业及竞争因素、市场发展方向、潜力、媒体导向、企业的竞争实力、品牌形象、覆盖范围及领域相关资料。
节点D1，财务目标分解提供相应财务目标分解以及全年财务费用预算节点E1、F1，相关客户及市场信息业务部、驻外办事处提供相应的客户资料信息、竞争对手资料、替代产品的资料、可能新的进入对手资料等。
客户、节点G1，其他渠道提供的信息节点C2，各方面的资料进行汇总节点C3，资料分析将资料汇总后进行分类分析，并就公司的发展机会、威胁、优势、劣势进行系统分析找出公司各项产品和业务发展的可能方向及相应策略。
第二阶段：营销策略的制定节点C4，制定年度营销策略根据上述资料分析，与主管营销副总经理一起制定营销策略。
第三阶段：制定经营计划方案节点C5，编制年度经营计划草案1．根据已经确定的年度营销策略，编制本年度营销计划，确定全年各种产品和业务的业务目标、利润目标、市场目标、费用目标、人员目标以及相应的总体进度安排。
2．经营计划方案上报纪元光电总经理。
节点A7、B7, 审批1．纪元光电总经理、主管营销副总经理对年度经营计划进行审查。
2．签署审批意见，并反馈。
节点D6，组织相关部门讨论1．由企划部组织业务部、生产部、技术部、财务部、人力资源等相关部门对已经提出的年度经营计划进行讨论，并提出修改意见，再报送主管营销副经理审批。
2．主管营销副经理审批后，由企划部负责进行调整并组织讨论，最终报送纪元光电总经理批准。
经营计划管理程序
1．目的规范公司经营计划的制定和实施，确保经营计划管理科学、规范、有效，并对经营计划在本公司的有效实施和沟通进行控制。
2．适用范围适用于经营计划的制定和实施工作，包括3年经营计划和年度经营计划。
3．职责3.1总经理负责组织制订公司级的经营计划,并组织实施。
3.2副总经理负责监控经营计划的实施。
3.3各个部门负责编制本部门的业务目标，并实施经营计划。
4．工作程序4.1制订经营计划的前期策划4.1.1经营部通过调查行业市场、质量、生产能力、经济状况等信息，了解汽车行业和客户的发展状况和规划，了解竞争对手的经营状况，在每年12月份整理形成《年度市场分析报告》后，传递到管理部。
4.1.2每年年底,总经理组织各个部门召开经营总结会，对当年公司的经营情况（包括销售情况、产品质量、生产能力、技术开发等方面）进行总结，并与竞争对手进行对比，了解本公司在市场中的地位。
由公司经营部根据会议总结编写《年度经营情况总结》。
4.2 经营计划的制订4.2.1 公司管理部根据《年度市场分析报告》和《年度经营情况总结》，在每年的1月份召集相关部门或人员制订或修订公司的《中长期经营计划》(3年)，并根据公司中长期经营计划，制订下一年度的《年度经营计划》。
《中长期经营计划》和《年度经营计划》由经营部编制后，报公司办公会议讨论。
4.2.2公司经营计划应该包括以下内容：预期销售额；销售利润；生产成本；质量成本；市场占有率以及市场开发计划；顾客满意计划；产品开发计划；关于生产量，生产率，公司设施设备规划；产品质量目标和关键过程质量指标；人力资源开发计划等内容。
4.2.3公司办公会通过公司的经营计划后，公司管理部将公司《年度经营计划》下发到各个部门，并作好分发记录。
4.3经营计划的实施和监控4.3.1由总经理负责组织各部门实施经批准的经营计划，经营计划的实施必须采用跨部门方式进行和部门之间相互沟通，以利于经营目标的实现。
4.3.2每月财务部对公司经营计划完成情况进行一次统计汇总，形成《经营计划完成情况报告》，记录经营计划中各项指标完成情况，并与经营计划中所确立目标对比，形成趋势图，并上报总经理。
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１目的
为有效安排各项经营和管理活动、有效利用公司各项资源，提高公司整体经营效率,确保公司战略规划与年度工作计划的落实，并对执行效果进行检查、考核的一系列活动,结合公司实际情况，特制订本规定。
2 范围
2.1 适用范围:本规定适用于明月有限公司各部门副主任级及以上人员。
２.2发布范围:明月有限公司各部门副主任级及以上人员。
3 定义
3.1 经营计划管理：是指部门和岗位的月经营管理的计划、实施、总结、考核和周总结的闭环管理。
3.2 KＰI量化指标：是指年度关键绩效量化指标,需要按月份分解的年度指标。
3.３KPI定性指标：是指年度工作计划中关键定性指标，需要按进度要求在月度内分解完成的阶段任务目标。
3.4 GS:是指各部门在经营管理工作中须在月度内重点实施的月度工作计划。
３.５常规工作:指各部门在职责范围内有明确完成时限和标准要求的经常性、周期性、持续性的工作。
3.6经营部门：是指生产部、技术质量部、物流采购部、市场部、销售部。
3.7职能部门:是指财务部、人力资源部、综合管理部、战略发展部。
4 职责
4.１战略发展部是本规定的归口管理单位和主要解释单位。
4.2 战略发展部负责对公司各部门的月工作的计划收集汇总、审核、修正、报批、下发、检查和组织总结、考核工作及周总结收集汇总，同时组织召开经营计划会议并解决经营计划问题。
4.3 各部门为本规定的执行单位,负责本部门工作计划的编制、上报，并负责所辖各中心工作计划的收集、审核、修正、总结和评价;
4.4 常务副总负责公司各部门和各分管副总的月度经营计划和月度经营计划考核的批准及负责各分管副总的绩效考核。
4.5 分管副总负责所分管的部门月度工作计划审核和周工作计划的审批，以及负责所分管部门月度工作计划的绩效考核。
5 管理规定
5.1 计划按时间跨度周期分类：
5.1.1 分为年度工作计划（【注】：《年度经营计划管理流程》另行编制）、月度工作计划、周工作
计划。
5．2 公司各部门应根据年度工作计划安排,对年度各项经营管理量化指标、年度各项重点任务进行分解,并按各项指标及任务分解编制本部门月工作计划。
5.3月度各项经营管理指标和任务应能确保本部门年度工作计划的完成。
５.4各部门在填制月度工作计划／总结内容时,原则上不得超出８项。
５.5对于本职能部门的常规工作不得纳入月度工作计划中,上级下达的重要临时性任务须在周/月工作计划/总结中体现。
5．6 月度工作计划/总结的编制应依据平衡计分卡原理从财务、客户、运营、成长四个方面的指标和目标任务进行编写。
5.7周工作总结的编制须围绕月度工作周分解计划进行,是月度工作计划事项的具体分解。
5.８月度工作计划/总结编制标准：
５.８.1 符合SMＡRＴ原则（【注】在月度工作计划/总结中，工作目标是否明确、具体;是否可衡量;是否符合现实、可行;是否与公司的战略目标及本部门的年度工作计划相关联；是否有完成时限。
）。
-Speｃｉｆｉc：指设立目标应清晰、明确、具体；
－Meａsｕrable:指设立的目标是可以衡量的；
－Attaｉｎable:指设立的目标具有挑战性,但是可以达到的和可以实现的；
-Reｌevaｎｔ:指设立的目标应具有相关性,即与公司的战略目标、本职位的年度工作计划、个人与组织的目标和计划相关联；
－Timｅ-Tabｌｅ:指设立的目标应有时效性,有时间限制。
5.8.2工作计划／总结数据的真实、准确性:工作计划/总结中的数据是否真实。
是否准确;数据的口径是否标准、统一。
5.8.3 工作计划/总结的完整性：工作计划/总结中的重要内容、指标、数据是否遗漏;（【注】专项任务须纳入月度工作计划/总结评价中。
）
5.8.4工作计划／总结和周总结上报的及时性:根据《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》、《总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明》里的规定执行。
5．９月工作总结规定填写与报批的人员范围是公司副主任及以上人员均需要按《总监级及以上的月、周经营计
5.１0 划管理流程操作说明》、《总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明》里规定的时间填写并报批。
各相关岗位没有按《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》和《总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明》里规定的时间上交所有周、月表单和资料的,直接在该岗位的当月考核总分里扣2分\天（【注】:延期按每延一天扣2分进行累计），直接上级扣1分\天（【注】：延期按每延一天扣1分进行累计)
5．11在编制计划时对部门权重按从大到小累计到80%的所有项为部门“关键项”,并在这些项前的“序号”栏的“序号后”标注红色的“★”号表示部门月度工作计划的“关键项”。
5.12 每月2４号市场部总监要组织销售总监、物流采购部总监、生产部总监、财务部总监及分管销售副总、常务副总进行次月产品销售预测和销售额预测。
5．13分管生产、质量技术、物流采购的副总或总助在每月26号要组织生产部、质量技术部、物流采购部、人力资源部进行次月生产计划评审。
5.14出差时《经营计划管理流程》的所有规定不例外，在出差前请找信息组开通OA权限。
6 工作流程
6.1 《总监级及以上的月、周经营计划管理流程》（图示）（【见】:附件１）
6.2 《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》（例表）（【见】：附件3）
6．3《总监级以下岗位经营计划管理流程》(图示）（【见】:附件2）
6．4 《总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明》(例表）（【见】:附件4)
7 注意事项
７.1 在本规定中，相关时间限定若遇节假日则顺延一天完成。
7．2 各部门在计划编制时计划完成设定的时间不能超出计划月的28号。
7.3 《月周计划与考核表》主要栏的编制说明：
７.3.1《月周计划与考核表》分为两部分:“ＫＰI量化指标方面”主要编制的是年度能量化的关键绩效指标；“KPI定性指标和GＳ方面”主要是关键定性任务。
7.3．１.1 KPI量化指标方面
7．3.１．1.１“KPI量化指标方面”的目标值里“最高”是指挑战的目标值，“基准”是指公司设定合格的目标值,“最低”是指公司能接受的底线的目标值。
7.3.1.1.2“KPＩ量化指标方面”的目标值里“计算公式”是指这个目标值是如何计算来的。
7.3.1.1.3 “KPＩ量化指标方面”的目标值里权重里分为“部门”和“岗位”,其中部门的每项工作任务和指标都要有权重,且权重全部加起来要等于100%;当月该项工作任务和指标是计划编制岗位要完成且要考核的就在该项的“岗位”权重栏设定权重数,且权重加起来也是等于1０0%，反之，则不设权重。
７.3.1．1.４“考核分计算办法”是指业绩最后考核得分的计算方法。
7.3.1.１.5 “信息来源”是指这个考核的数据或结果谁提供。
7．3.1．2 ＫPI定性指标和ＧＳ方面:
７.3.1.2.１“KPI定性指标和GＳ方面”的“完成标准物”主要是指完成这项任务最后的成果标准是什么?
7.3．1．2．2 “ＫＰＩ定性指标和GS方面”的“起止时间”是指这项工作的开始和结束时间。
这个用“第x周”表示,比如：“第1周、第二周”等。
７.３．1．２．3 “KＰI定性指标和GＳ方面”的其它方面相同项的编制同“KＰI量化指标方面”编制标准。
７.３．２《月周计划与考核表》的最后一栏“资源需求”主要填写本部门完成当月的工
作计划需要公司及别的部门那些资源支持。
这些资源支持与需求战略发展部计划主任通过分析判定后要把其添加到相应的部门月度计划中去并和部门总监沟通达成一致。
８附件
８.1《总监级及以上的月、周经营计划管理流程》(图示)（【见】：附件１)
8.2《总监级以下岗位经营计划管理流程》(图示)（【见】：附件2）
8.3《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》(例表）（【见】:附件3）
８.4 《总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明》(例表)(【见】：附件4）
８.5 《月、周经营计划与考核表》(【见】：记录表单632）
8．6 《月、周经营计划总结表》(【见】:记录表单6３3)
８.7 《月经营计划执行效果检查与反馈表》（【见】:记录表单634)
8.８《部门经营计划绩效统计表》（【见】：记录表单635）
附件1：总监级及以上的月、周经营计划管理流程
附件２:总监级及以下的月、周经营计划管理流程
附件：3 《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》
附件：4 《总监级以下的岗位经营计划管理流程操作说明》。