共同愿景_团队学习_系统思考培训
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• 经济学大师弗里德曼说： • 无论是布什还是戈尔入主白宫，“美
国都将会溜向社会主义”，区别只不过 是：如果布什掌权，可能溜得慢一点； 戈尔掌权，可能溜得快一点。
邓小平同志曾说过：
• 过去我们党无论怎样弱小，无论是遇 到什麽困难，一直有强大的战斗力。因 为我们有马克思主义和共产主义信念， 有了共同的理想，也就有了铁的纪律。 无论过去、现在和将来，这些都是我们 真正的优势。
•
(彼得·圣吉)
•
• “救孩子”的故事.
二、共同愿景的作用
• 1、聚焦——目标的作用
• 共同愿景产生创造性张力，为组织的 学习和发展提供了焦点与能量。
• 两家马车公司的故事 • 小故事：父子竞赛
2、拉动——提升组织效能
• 一致的、清晰的、而且得到公认的价 值观将增强个人和组织的有效性。
• “井底逃生”游戏——
管理的 最高境界
文化管理
制度管理
暴力管理
核心价值观的作用
• 分析任何一家存在了多年的大企业， 你都会发现它的适应性不是归功于组织 形式或管理技巧，而是归功于我们称之 为“信条”的力量以及他们所产生的对 员工的巨大凝聚力。
——小托马斯·沃森（IBM前总裁）
核心价值观案例
• 松下精神——
• 1、产业报国，2、光明正大，3、和亲一 致，4、力争向上，5、礼节谦让，6、顺 应同化，7、感谢报恩。
转变成可衡量的战略 应将有雄心大志的愿景转变成有具体意 义并可进行衡量的目标和战略
2、制定愿景设立流程
形成试验性 的愿景陈述 与员工和客
户讨论愿景 修正 愿景
重新 讨论
多次重复 这一过程 得到认同
的愿景
思考要点
彼得·圣吉：
• 建立共同愿景的关键在于我们如何与别人 交流，以及我们如何反映出我们共同想要的东 西。
共同愿景的含义：
1、组织未来的目标、任务、事业和使 命；
2、组织全体成员发自内心的愿望； 3、它将人们紧紧地联系在一起，产生
巨大的凝聚力。
为什麽二战“战胜国”酒鬼多了起来？
共同愿景——
个人与组织的愿景共存
世界上很少、很少有两种愿景同时存在； 真正的共同愿景产生了，力量将无比巨大!
孙子云：上下同欲者——胜
• 福特——制造大众买得起的汽车来 提升行动便利
• GE——以科技及创新改善生活品质 • 波音——领导航空工业，永为先驱 • 迪斯尼——给千百万人带来快乐 • 海尔——敬业报国，追求卓越
三、共同愿景的三个层次
组织大愿景
三声铃响，必有应答
团队小愿景 一切为了3’18”
个人愿景
1010
共同愿景与心智模式
一、什麽是共同愿景:
• 是以清晰的图像和隐喻的方式,来表达我们 热切想要实现的渴望——
• 成为激励我们前进的巨大感召力量！
• 共同愿景是回答: • 1、我们到底想要什麽? • 2、我们想创造什麽样的未来蓝图? • 3、为此,我们需要做何准备?
共同愿景三要素:
• 1、使命——我们为什麽存在？
• 2、价值观——如何去实现愿景？
•
• 共同愿景不是写出来的，而是要去发 现的。
建立共同愿景的关键
• 建立共同愿景可以给我们提供一次非常重 要的交流情感的机会, 让我们能针对我们认为 重要的结果进行互动。
案例、
• 二战后松下公司提出的愿景——
•
五年后让所有员工都有住房；
• 昆明供电局愿景——
•
四九供电，五九可见；
领导者的新能力： 1、善于画饼 2、善于分饼
个人愿景的意义
• 组织抱定决心创建共同愿景,就会持续 地鼓励其成员建立他们的个人愿景.
• 如果人们没有自己的愿景,那他们只能 ”认同”别人的.其结果就是服从,但永远 不会有承诺.
• 任何伟大新事物的出现，都是从一个愿 景开始的；任何人的进步，也是从愿景开 始的。
• 每当心中有了一个动人的愿景，就会创 造一段动人的经历。
• 莱特兄弟的梦想——
案例 ：《共产党宣言》
• 100多年前，马克思、恩格斯在 《共产党宣言》中，向全世界描绘 了一幅共产主义社会的美好远景 ……
理论权威们的最新论述
• 丰田传统——
• 人人为生产“好产品”出“好主意”。
3、升华——神圣使命 提升工作的意义！
• 一些最优秀公司的价值观中，你都 会发现一种“利他主义”的因素。它会 使人们淡化利己动机带来的离心和冲突 ，形成巨大的凝聚力。
——《基业长青》
• 默克制药开发和捐赠“美迪善”
美国管理学家法兰西斯说：
• 你能用钱买到一个人的时间，你能 用钱买到劳动，但你却不能用钱买到 热情，你不能用钱买到主动，你不能 用钱买到一个人对事业的奉献。而所 有这一切，都是我们企业家可以通过 企业文化的设置而做到。
•
什麽对我们是最重要的?
• 3、目标——我们将走向哪里?
•
如何实现我们的使命?
愿景是对人们有价值、有意义的 ——希望和梦想
• 英国剧作家萧伯纳说过： • 你看到事物，然后你说“为什麽”
；但是我梦到从来不曾存在的事物，然 后我说“为什麽不能存在呢？”
没有愿景，就没有创造力
• 愿景就是发自你内心最深沉、最真挚的 愿望。有了它，你就会兴奋、激动，产生 出创造性张力。
•
彼德·圣吉：
• 学习型组织的本质是这样的一种组织， 它能够不断增强其成员和团队的能力，去 不断实现组织内心的热望。
• 对于赢利机构来说他们存在的目的不应 该仅仅只是利润最大化，还应该有更多深 层次的存在的意义。
• 学习型组织的本质是一种精神和能量， 大家能共同来发展这种精神和能量。
•
共同愿景的案例
衡量组织愿景强度的6个方面
对未来方向的清晰性 愿景陈述必须将人们带到明确的地方
雄心和兴奋
像一次充满刺激和风险的旅行，其目的 地令人向往并值得为它付出努力
难忘的
容易使人过目不忘
具有激励力量标准 应该是令人兴奋并让人热血沸腾的
与客户和员工的相关 成功的愿景是围绕着客户和员工形成的
性
，而不是利润和现金流
心智模式
•
Hale Waihona Puke Baidu
有了共同愿景大家就会:
• 1、开始围绕愿景形成共同的心智模式;
• 2、改变了注意力，从关注眼前转为关注“ 未来”;
• 3、形成合力和协同效应，使工作变得简单
•
四、如何建立共同愿景
• 1、反复讨论:
• 我们的目的是什麽? • 我们能作哪些特殊的贡献? • 我们怎样彼此相处,一起工作? • 我们与其他部门如何沟通\合作? • 我们希望给他人留下什麽印象? • 什麽样的成就使我们振奋?
国都将会溜向社会主义”，区别只不过 是：如果布什掌权，可能溜得慢一点； 戈尔掌权，可能溜得快一点。
邓小平同志曾说过：
• 过去我们党无论怎样弱小，无论是遇 到什麽困难，一直有强大的战斗力。因 为我们有马克思主义和共产主义信念， 有了共同的理想，也就有了铁的纪律。 无论过去、现在和将来，这些都是我们 真正的优势。
•
(彼得·圣吉)
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• “救孩子”的故事.
二、共同愿景的作用
• 1、聚焦——目标的作用
• 共同愿景产生创造性张力，为组织的 学习和发展提供了焦点与能量。
• 两家马车公司的故事 • 小故事：父子竞赛
2、拉动——提升组织效能
• 一致的、清晰的、而且得到公认的价 值观将增强个人和组织的有效性。
• “井底逃生”游戏——
管理的 最高境界
文化管理
制度管理
暴力管理
核心价值观的作用
• 分析任何一家存在了多年的大企业， 你都会发现它的适应性不是归功于组织 形式或管理技巧，而是归功于我们称之 为“信条”的力量以及他们所产生的对 员工的巨大凝聚力。
——小托马斯·沃森（IBM前总裁）
核心价值观案例
• 松下精神——
• 1、产业报国，2、光明正大，3、和亲一 致，4、力争向上，5、礼节谦让，6、顺 应同化，7、感谢报恩。
转变成可衡量的战略 应将有雄心大志的愿景转变成有具体意 义并可进行衡量的目标和战略
2、制定愿景设立流程
形成试验性 的愿景陈述 与员工和客
户讨论愿景 修正 愿景
重新 讨论
多次重复 这一过程 得到认同
的愿景
思考要点
彼得·圣吉：
• 建立共同愿景的关键在于我们如何与别人 交流，以及我们如何反映出我们共同想要的东 西。
共同愿景的含义：
1、组织未来的目标、任务、事业和使 命；
2、组织全体成员发自内心的愿望； 3、它将人们紧紧地联系在一起，产生
巨大的凝聚力。
为什麽二战“战胜国”酒鬼多了起来？
共同愿景——
个人与组织的愿景共存
世界上很少、很少有两种愿景同时存在； 真正的共同愿景产生了，力量将无比巨大!
孙子云：上下同欲者——胜
• 福特——制造大众买得起的汽车来 提升行动便利
• GE——以科技及创新改善生活品质 • 波音——领导航空工业，永为先驱 • 迪斯尼——给千百万人带来快乐 • 海尔——敬业报国，追求卓越
三、共同愿景的三个层次
组织大愿景
三声铃响，必有应答
团队小愿景 一切为了3’18”
个人愿景
1010
共同愿景与心智模式
一、什麽是共同愿景:
• 是以清晰的图像和隐喻的方式,来表达我们 热切想要实现的渴望——
• 成为激励我们前进的巨大感召力量！
• 共同愿景是回答: • 1、我们到底想要什麽? • 2、我们想创造什麽样的未来蓝图? • 3、为此,我们需要做何准备?
共同愿景三要素:
• 1、使命——我们为什麽存在？
• 2、价值观——如何去实现愿景？
•
• 共同愿景不是写出来的，而是要去发 现的。
建立共同愿景的关键
• 建立共同愿景可以给我们提供一次非常重 要的交流情感的机会, 让我们能针对我们认为 重要的结果进行互动。
案例、
• 二战后松下公司提出的愿景——
•
五年后让所有员工都有住房；
• 昆明供电局愿景——
•
四九供电，五九可见；
领导者的新能力： 1、善于画饼 2、善于分饼
个人愿景的意义
• 组织抱定决心创建共同愿景,就会持续 地鼓励其成员建立他们的个人愿景.
• 如果人们没有自己的愿景,那他们只能 ”认同”别人的.其结果就是服从,但永远 不会有承诺.
• 任何伟大新事物的出现，都是从一个愿 景开始的；任何人的进步，也是从愿景开 始的。
• 每当心中有了一个动人的愿景，就会创 造一段动人的经历。
• 莱特兄弟的梦想——
案例 ：《共产党宣言》
• 100多年前，马克思、恩格斯在 《共产党宣言》中，向全世界描绘 了一幅共产主义社会的美好远景 ……
理论权威们的最新论述
• 丰田传统——
• 人人为生产“好产品”出“好主意”。
3、升华——神圣使命 提升工作的意义！
• 一些最优秀公司的价值观中，你都 会发现一种“利他主义”的因素。它会 使人们淡化利己动机带来的离心和冲突 ，形成巨大的凝聚力。
——《基业长青》
• 默克制药开发和捐赠“美迪善”
美国管理学家法兰西斯说：
• 你能用钱买到一个人的时间，你能 用钱买到劳动，但你却不能用钱买到 热情，你不能用钱买到主动，你不能 用钱买到一个人对事业的奉献。而所 有这一切，都是我们企业家可以通过 企业文化的设置而做到。
•
什麽对我们是最重要的?
• 3、目标——我们将走向哪里?
•
如何实现我们的使命?
愿景是对人们有价值、有意义的 ——希望和梦想
• 英国剧作家萧伯纳说过： • 你看到事物，然后你说“为什麽”
；但是我梦到从来不曾存在的事物，然 后我说“为什麽不能存在呢？”
没有愿景，就没有创造力
• 愿景就是发自你内心最深沉、最真挚的 愿望。有了它，你就会兴奋、激动，产生 出创造性张力。
•
彼德·圣吉：
• 学习型组织的本质是这样的一种组织， 它能够不断增强其成员和团队的能力，去 不断实现组织内心的热望。
• 对于赢利机构来说他们存在的目的不应 该仅仅只是利润最大化，还应该有更多深 层次的存在的意义。
• 学习型组织的本质是一种精神和能量， 大家能共同来发展这种精神和能量。
•
共同愿景的案例
衡量组织愿景强度的6个方面
对未来方向的清晰性 愿景陈述必须将人们带到明确的地方
雄心和兴奋
像一次充满刺激和风险的旅行，其目的 地令人向往并值得为它付出努力
难忘的
容易使人过目不忘
具有激励力量标准 应该是令人兴奋并让人热血沸腾的
与客户和员工的相关 成功的愿景是围绕着客户和员工形成的
性
，而不是利润和现金流
心智模式
•
Hale Waihona Puke Baidu
有了共同愿景大家就会:
• 1、开始围绕愿景形成共同的心智模式;
• 2、改变了注意力，从关注眼前转为关注“ 未来”;
• 3、形成合力和协同效应，使工作变得简单
•
四、如何建立共同愿景
• 1、反复讨论:
• 我们的目的是什麽? • 我们能作哪些特殊的贡献? • 我们怎样彼此相处,一起工作? • 我们与其他部门如何沟通\合作? • 我们希望给他人留下什麽印象? • 什麽样的成就使我们振奋?