中央党校赵磊-一带一路

中央党校赵磊：“一带一路”需要什么样的中国企业2015-06-08 09:03:35近日21世纪海上丝绸之路民企商机研讨会上，国内知名学者、优秀民营企业家畅谈“海上丝绸之路”新机遇，共谋新发展。

中央党校教授赵磊表示，能代表“一带一路”的中国企业不仅要走出去，更要走进去，赢得国际社会对中国企业的认同和欣赏，提升自身的学习能力、适应能力和整合资源的能力。

赵磊：：“一带一路”需要什么样的中国企业赵磊中共中央党校国际战略研究所教授中央党校国际关系与台港澳研究室副主任、中央党校-教育部【中外人文交流研究基地】执行主任、教育部【国别与区域研究专家委员会】委员、中央企业青联委员、中国晋商俱乐部特聘高级顾问今天，中国崛起已经成为世界格局变迁的重要变量。

作为世界第二大经济体、第一大工业国、第一大出口国和第一大外汇储备国，中国从来没有像今天这样接近世界舞台的中心，从来没有像今天这样引人关注。

行百里者半九十，越是接近目标越要保持头脑冷静，我们要清楚，人类历史上从未有过如此巨型国家的快速崛起，从未有过如此众多人口的全面现代化。

理性、客观了解中国和平崛起的战略框架与基本内涵，不仅是中国人的事情，更是国际社会的关注焦点。

中国的和平崛起是一个系统战略，可以概括为：一条道路、两大突破、战略三角、四项原则。

一条道路是坚定不移地走和平发展道路;两大突破是以“一路一带”战略为突破，统筹国内、国际两个大局，协调西北边疆与西南海疆两大重心，其中西北边疆是安全重心，西南海疆是发展重心;战略三角是从全球安全角度构建稳定的中美俄大三角关系;四项原则是中国在新形势下必须要坚持与夯实的四项基本外交原则。

具体来说，四项原则包括：第一，韬光养晦，积极有所作为的总思路没有变。

第二，中国外交布局的总框架没有变。

第三，对世界物质贡献和价值贡献相结合的总方向没有变。

第四，夯实国家间关系的安全、经贸、人文总支柱没有变。

在一带一路背景下，中国企业的崛起不仅应是经济事件，更应该是文化事件。

有一句话非常有道理，即五年的企业靠产品，十年的企业靠技术，百年的企业靠文化。

中国企业目前可能不缺产品、不缺技术，但文化软实力是中国企业的最大“软肋”。

软实力的核心是文化，文化的核心是价值，世界一流企业一定拥有被世界所分享的核心价值。

因此，企业文化的核心就是要成功塑造和有效传播本企业的核心价值。

早在2006年，国资委就指出，中央企业“软实力”建设框架初现。

根据对146家中央企业的调查，84%的企业初步确立了企业精神、核心价值观和经营管理理念，78%的企业初步建立了理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。

今天这两个数据可能早就变成了百分之百，但是笔者到央企调研时发现，大多企业高管依然不清楚本企业的核心价值是什么，甚至有人觉得“这个东西可有可无”。

虽然国家确定，中央企业将要用软实力充实核心竞争力，但软实力在中国依然是一个大家普遍熟悉但严重缺乏共识，都认为重要但在实践工作中常常不被重视的一个事物。

因此，笔者认为不是所有“走出去”的中国企业都能代表中国，都能代表“一带一路”项目的。

能代表“一带一路”的中国企业应具备以下五点要求：第一，能代表“一带一路”的中国企业不仅要“走出去”，更要“走进去”。

“一带一路”要增进中国企业“走出去”的质量。

党的十七大报告明确指出，“坚持对外开放的基本国策，把…引进来‟和…走出去‟更好地结合起来，扩大开放领域，优化开放结构，提高开放质量，完善内外联动，互利共赢、安全高效的开放型经济体系，形成经济全球化条件下参与国际经济合作和竞争的新优势。

”党的十八大报告则言简意赅地强调，“加快走出去步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界水平的跨国公司。

”“走出去”不是目的，这个很容易，“走进去”才是目的，即要赢得尊重、培育具有世界水平的跨国公司。

2011年，美国《世界日报》刊文《中资企业要关注全球化形象》指出，“从追求自身经济发展，到在世界经贸体系扮演举足轻重角色，中国企业值此转型期，如何从量的优势过度到质的优势，易言之，如何从偏重亮丽的销售数据，转变为追寻消费者长期认同与忠诚度，是中国企业现阶段所应思考的课题。

”“走进去”，即追寻消费者的长期认同与忠诚，绝对不是一件容易的事，但不得不做。

不论对国家还是对企业而言，“优越文化和更富有吸引力的政治哲学的说服力”显然要比诉诸军事、经济手段更有效，因为“它的目的不是征服领土和控制经济生活，而是征服和控制人民的心灵，以此作为改变国家之间权力关系的手段”。

的确，伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的理念。

核心价值就是企业员工的信仰。

有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，它们的核心价值（企业文化）毫不动摇。

第二，能代表“一带一路”的中国企业不仅要卖产品、争夺市场，更要提升自我学习能力、适应能力和整合资源的能力。

中国企业改革的目的不是建立所谓现代企业制度或股份制等（这些都是途径），而是要建设“世界一流企业”，即做大，做强，基业长青。

所谓“大”，主要指企业规模要做大；所谓“强”，是指创造不俗业绩，在所在行业产生影响力；“基业长青”，则是要建立经得起时间考验的伟大公司。

对中国企业来说，做大并不难，做强和基业长青则需要企业在赢利的基础上，建立长远的愿景、价值观、使命和企业文化。

目前，中国企业与世界一流企业存在较大差距：在创新方面，中国企业的渐进性创新多，但突破性创新少；中国企业还处在模仿世界一流企业的阶段，没有取得实质性的突破；在投资并购方面，企业的资源整合和有效管理力度不够，甚至有的企业规模扩大了，管理水平跟不上，带来较大的经营风险；在国际化经营方面，中国企业跨国指数还比较低，在全球布局、整合全球资源、打造全球产业链方面尚处于起步阶段。

与邻国日本相比，日本早已放弃用军队征服世界，改用“日本制造”征服世界。

今天，日本的百年企业共2.2万多家，创业超过1000年历史的企业有7家，超过500年的有近40家，超过300年的有600多家。

中国大陆的百年企业少得可怜：创业历史超过150年的企业不到10家。

“一带一路”不会一蹴而就，世界一流企业需要做经得起时间考验的伟大事业。

第三，能代表“一带一路”的中国企业不仅要有产品、有技术，更要有品牌、有品牌价值。

目前，有产品没有品牌，或者有品牌没有品牌价值，是中国经济的“顽疾”。

缺乏品牌价值往往同缺乏大师和大家是分不开的，一想到中国企业，就是密密麻麻的工人、匠人，但普遍缺乏大师和大家，缺乏对产品本身以及生产过程的人文理解，这样的产品是不深刻的，这样的企业是难以征服人心的。

2013年，全球企业品牌价值100强榜单中，中国企业一家都没有（虽然世界500强企业中，中国企业已经多达100家）。

前十名的企业来自三个国家，分别为美国的苹果、谷歌、可口可乐、IBM、微软、通用、麦当劳、英特尔，以及韩国的三星和日本的丰田。

报告在罗列评选指标时称：“很多时候，一家公司改变我们的生活不仅是由于其产品，也是由于其精神。

”有研究显示，消费者正转向能改善人们生活的品牌：“类似苹果、谷歌和三星的品牌正在改变我们的行为：我们如何购物，如何相互沟通。

它们改变了我们的生活方式。

”第四，能代表“一带一路”的中国企业不仅要受欢迎，更要打造有魅力、可持续的商业帝国。

《财富》杂志“全球最受赞赏企业”评选，考量指标包括：（1）产品和服务的地位；（2）长期投资的价值；（3）公司资产的合理利用；（4）创新能力；（5）管理质量；（6）财务稳健程度；（7）吸引和保留人才的能力；（8）社会责任；（9）全球化经营的有效性。

威廉·纽曼提出了有关“世界级企业”的标准：（1）一流的产品和服务；（2）追求合适的规模；（3）有能力与全球企业在国内或者国际市场上竞争；（4）按照世界通行的标准运作；（5）能够跨国界、跨文化管理；（6）具有高度柔性（有能力对顾客需求的不断变化进行动态调整）；（7）善于取舍和保持核心专长。

笔者认为打造商业帝国的中国企业，要朝三大方向努力：第一基础要素方向，具体包括主业突出，具有较强盈利能力，拥有知名品牌，高质量管理，创新能力强。

第二国际要素方向，即拥有国际化竞争力。

第三主观要素方向，主要包括领导及员工的高素质，企业文化及社会责任等。

第五，能代表“一带一路”的中国企业不仅要讲入耳、入心的企业故事，更要用能够打动自己的优秀案例去征服人心。

有一次，一位民营企业的高管按耐不住地与我分享这家企业董事长的故事，她说董事长有一句名言，“我一个人是为这一万人打工的”。

这是一家员工1万人的渔业与船舶企业，董事长办公室没有空调，因为董事长一想到自己的员工（水手和渔民）在海上颠簸、风吹日晒，就不会在自己的办公室里吹冷风。

这样的故事虽然小，但体现了一位企业家的务实精神，个人的价值与企业的价值是分不开的，这样的企业故事在国际上是受欢迎的。

中国企业需要集聚“一带一路”的正能量。

中信建设有限责任公司是率先走出去的优质企业。

2010年11月，时任国家副主席的习近平视察中信建设在安哥拉的项目时，称赞中信建设开创了“安哥拉的南泥湾”。

安哥拉总统多斯桑托斯多次视察该项目，称赞其为安哥拉战后重建的典范，是安哥拉乃至非洲大陆上的明珠工程。

此外，中信建设成功实施包括阿尔及利亚东西高速公路、安哥拉社会住房、委内瑞拉社会住房、伊朗德黑兰地铁等具有国际影响力的大型工程项目。

促成中信建设成功的要素很多，但其中重要的一点是搭建了中外企业合作共赢的平台——“中信联合舰队”。

舰队成员包括中国建筑设计院、中国规划设计院等设计单位，中国铁建、中国十五冶、北京建工等施工单位，三一重工、中联重科、沃尔沃、中国建材等设备材料供应商，中外运等物流企业。

定期召开由各单位一把手参加的“高层联系会”，加强内部沟通，整合资源、推进工作。

此外，越南宝钢制罐有限公司是宝钢集团多元板块在海外投资的第一个实体项目，也是宝钢金属包装业务向全球化发展的重要一步。

公司于2011年8月18日在越南平阳省注册成立，属于生产制造型企业。

在去越南之前，企业得到的消息是越南员工不愿意加班，没有工作责任心。

通过几年的工作接触，发现越南员工工作负责、任劳任怨的大有人在。

因此，优化薪资体系，确保员工各司其职，奖罚分明。

同时，通过企业文化加强内部凝聚力建设。

很多越南员工不理解为什么要有企业文化，为什么要制订职业生涯规划，他们觉得只要做好手头的活，拿到所需的生活费就够了，所以更多的人是因为工资去跳槽。

从建厂初期，企业就把宝钢金属“境界决定格局”的理念移植到越南员工的脑海中。

通过“员工集体生日会”、“家庭慰问”等活动，让越南员工逐步改变对中国企业的看法。

此外，企业坚持人员属地化原则，销售部经理、财务部经理、综合部主管、生产部品控经理等，都是越南人。

目前，除去外派的8名中国员工，以及临时从国内罐厂借调的3名中国员工，其余153名皆为越籍员工。