人力资源员工招聘课件
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人力资源管理员工招聘与录用ppt课件
第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
完整版课件
7
招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
完整版课件
21
三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
完整版课件
17
招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
完整版课件
18
就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋
员工招聘培训课件(PPT 66张)
面试实施
引入阶段---正题阶段---收尾阶段
面试评价
2019/2/18
36
面试评估表
2019/2/18
37
3、面试中所要注意的问题 （1）选择合适的面谈场所（独立、安静、便利、 清洁） （2）避免无计划的面谈 （3）营造良好的气氛 （4）鼓励应聘者多谈 （5）避免情绪化（首因效应、对比效应、晕轮效 应等） （6）注意面试的提问技巧
2019/2/18
9
2019/2/18
10
招聘的程序
人力资源 规划
工作说明书 招聘计划 •时间 •岗位 •人数 • 任职资格 招募 •了解市场 •发布信息 •接受申请
评价 •程序 •技能 •效率
2019/2/18
录用 •作出决策 •发出通知
甄选 •初步筛选 • 笔试 • 面试 • 其他测试
11
第二节 人员招募
者观察被评价者在这种模拟工作情景中的行为表
现，用来识别被评价者未来的工作潜能。
2019/2/18
50
2、评价中心的主要内容
公文筐测试(文件筐测试)
角色扮演
无领导小组讨论(LGD)
2019/2/18
51
公文筐测试
将被试者置于一个特定的职位或管理岗位的
模拟情景中，由主试者提供一批岗位经常要 处理的文件，让应聘者在规定时间和条件下 处理完毕，并说明理由和原因。
网络招聘
渠道：
1、注册成为专业人才网站的会员。
2、在自己公司的主页或网站上发布招聘信
息，并建立相应的链接。
3、在一些浏览量很大的网站发布招聘广告
2019/2/18
27
网络招聘的优点：
网络招聘的缺点：
引入阶段---正题阶段---收尾阶段
面试评价
2019/2/18
36
面试评估表
2019/2/18
37
3、面试中所要注意的问题 （1）选择合适的面谈场所（独立、安静、便利、 清洁） （2）避免无计划的面谈 （3）营造良好的气氛 （4）鼓励应聘者多谈 （5）避免情绪化（首因效应、对比效应、晕轮效 应等） （6）注意面试的提问技巧
2019/2/18
9
2019/2/18
10
招聘的程序
人力资源 规划
工作说明书 招聘计划 •时间 •岗位 •人数 • 任职资格 招募 •了解市场 •发布信息 •接受申请
评价 •程序 •技能 •效率
2019/2/18
录用 •作出决策 •发出通知
甄选 •初步筛选 • 笔试 • 面试 • 其他测试
11
第二节 人员招募
者观察被评价者在这种模拟工作情景中的行为表
现，用来识别被评价者未来的工作潜能。
2019/2/18
50
2、评价中心的主要内容
公文筐测试(文件筐测试)
角色扮演
无领导小组讨论(LGD)
2019/2/18
51
公文筐测试
将被试者置于一个特定的职位或管理岗位的
模拟情景中，由主试者提供一批岗位经常要 处理的文件，让应聘者在规定时间和条件下 处理完毕，并说明理由和原因。
网络招聘
渠道：
1、注册成为专业人才网站的会员。
2、在自己公司的主页或网站上发布招聘信
息，并建立相应的链接。
3、在一些浏览量很大的网站发布招聘广告
2019/2/18
27
网络招聘的优点：
网络招聘的缺点：
人力资源管理案例分析招聘ppt课件
崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评
问：如果你的研究项目失败你会怎样？
答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。
C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则， 有着这样一份履历的人是不予考虑的，何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯，原因有二：一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家，到公司不到四年，已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本，她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭，父亲是高级军官，母 亲是军校的教授。一般情况下，这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中， 除了一些话题就个人情况密切相关外，有几 项重要的提问对三个人是相同的，但是回答 却大相径庭。
人力资源管理招聘课件(ppt 25页)
分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试
12
结构化面试
•素质维度KSAM •素质维度：做好一项工作所必
须的知识（K）、技能（S）和能力 （A）和动机（M）。 •动机匹配度：个人与工作、组织价值观 的匹配程度。
13
素质维度
知识/技能
能力
动机
如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析
14
举例 职位：地区销售代表
8
面 试分类
达到效果 所提问题特点 组织过程
初步面试 诊断面试
封闭式 开放式
系列式 小组式
问题形式
内容设计
目的
结构化 非结构化 混合式 随机问答
情景式 行为描述式 综合式
压力型 鉴定性
9
面试的影响因素
第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响
招聘计划 降低费用
分类：招聘成本，收益，应聘者素质 新员工绩效，留置率，招聘人员评估
21
招聘人员的工作评估
职位空缺时间 招聘合格率 新员工对招聘人员工作的满意度 新员工对组织满意的百分比
22
IBM前总裁郭士纳
人们不会做你希望的 人们只会做你监督和检查的
23
24
25
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
4
五大人格特质
亲和性 勤勉正直性
外向性
情绪稳定性 经验的开放性
体贴 同理心 思虑敏捷 开放性 信任 互依性
注意细节 尽忠职守 责任感 专注工作
适应力 竞争力 影响力 成就需要 活力 主动性 风险承担 社交性 领导力
情绪控制 负面情感 乐观 自信 压力容忍力
12
结构化面试
•素质维度KSAM •素质维度：做好一项工作所必
须的知识（K）、技能（S）和能力 （A）和动机（M）。 •动机匹配度：个人与工作、组织价值观 的匹配程度。
13
素质维度
知识/技能
能力
动机
如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析
14
举例 职位：地区销售代表
8
面 试分类
达到效果 所提问题特点 组织过程
初步面试 诊断面试
封闭式 开放式
系列式 小组式
问题形式
内容设计
目的
结构化 非结构化 混合式 随机问答
情景式 行为描述式 综合式
压力型 鉴定性
9
面试的影响因素
第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响
招聘计划 降低费用
分类：招聘成本，收益，应聘者素质 新员工绩效，留置率，招聘人员评估
21
招聘人员的工作评估
职位空缺时间 招聘合格率 新员工对招聘人员工作的满意度 新员工对组织满意的百分比
22
IBM前总裁郭士纳
人们不会做你希望的 人们只会做你监督和检查的
23
24
25
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
4
五大人格特质
亲和性 勤勉正直性
外向性
情绪稳定性 经验的开放性
体贴 同理心 思虑敏捷 开放性 信任 互依性
注意细节 尽忠职守 责任感 专注工作
适应力 竞争力 影响力 成就需要 活力 主动性 风险承担 社交性 领导力
情绪控制 负面情感 乐观 自信 压力容忍力
人力资源管理课程-员工招聘-第三讲PPT教学课件
2020/12/12
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（六）企业的管理水平和组织结构 ➢管理水平： 1.总体管理水平 2.招聘管理水平
➢组织结构：
组织结构不同，人员配置不同，因而对 招聘工作的影响也不同。同时，随着 “虚拟团队”、“虚拟组织”的出现， 招聘工作面临着新的环境和挑战。
2020/12/12
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（七）企业的报酬、福利待遇及发展机遇 （八）企业的地理位置 （九）企业的人才理念及用人政策
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个人因素：
➢应聘者个人因素：
（一）求职强度
求职强度对个人应聘具有重要影响，不 同的求职强度在很大程度上决定应聘者 个人的求职活动以及求职的成功概率 （啃老族现象）
2020/12/12
32
（二）职业锚 不同的职业兴趣和职业定位对招聘工作 的影响是明显的，因为职业兴趣对个人 职业生涯的发展具有重要影响，企业招 聘显然应当招聘那些具有职业能力，同 时具备职业兴趣的应聘者。
2020/12/12
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（二）企业的发展战略
1.企业的发展战略必须由人来制定 和实施，因而，人力资源管理必须 明确企业内部的人力资源状况，包 括数量、质量与结构，同时根据发 展战略需要组织招聘工作，以保证 企业发展战略的顺利实施和完成。
2020/12/12
23
2.招聘工作必须根据企业不同时期、 不同发展阶段所制定的不同发展战 略进行组织，并根据战略调整需要 作相应的动态调整（重点掌握不同 发展战略与员工招聘之间的关系）。
2020/12/12
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➢内部环境： （一）组织战略 （二）组织经营状况 （三）组织管理水平和组织结构 （四）组织文化 ➢法律环境
2020/12/12
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马克斯·梅斯梅尔： （一）技术的影响 （二）变动中的社会契约 （三）管理的多样化 （四）生活风格因素
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘PPT课件
• 甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行 评价，以挑选最合适人选的过程；
• 录用是指企人业力资做源管出理决概论策人大，董克确用第定三版入第选6章员人工招员聘，并进行初始安置、
二、招聘工作的意义
招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而 且对于整个企业都具有非常重要的作用： • 1、招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资 源 • 2、招聘工作影响着人员的流动 • 3、招聘工作影响着人力资源管理的费用
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
三、影响招聘活动的因素
1、外部影响因素： • 国家的法律法规 • 外部劳动力市场 • 竞争对手 2、内部影响因素： • 企业自身的形象 • 企业的招聘预算 • 企业的政策
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
四、招聘工作的程序
确定 招聘需求
效果评估
（二）招聘决策
1、制订招聘计划 （1）根据人力资源的需求预测分析，确定获取人员
的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。 （2）根据人力资源的供给预测分析，确定招聘人员
的对象、范围以及策略。 （3）进行招聘预算：包括广告、招聘测试、体检和
其他，一般比例按4：3：2：1分配预算比较合理。
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
（四）招聘计划的内容
• 招聘的规模 • 招聘的范围 • 招聘的时间 • 招聘的预算
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
1、招聘规模
• 企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一 般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。
• 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每 个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的 规模。
• 录用是指企人业力资做源管出理决概论策人大，董克确用第定三版入第选6章员人工招员聘，并进行初始安置、
二、招聘工作的意义
招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而 且对于整个企业都具有非常重要的作用： • 1、招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资 源 • 2、招聘工作影响着人员的流动 • 3、招聘工作影响着人力资源管理的费用
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
三、影响招聘活动的因素
1、外部影响因素： • 国家的法律法规 • 外部劳动力市场 • 竞争对手 2、内部影响因素： • 企业自身的形象 • 企业的招聘预算 • 企业的政策
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
四、招聘工作的程序
确定 招聘需求
效果评估
（二）招聘决策
1、制订招聘计划 （1）根据人力资源的需求预测分析，确定获取人员
的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。 （2）根据人力资源的供给预测分析，确定招聘人员
的对象、范围以及策略。 （3）进行招聘预算：包括广告、招聘测试、体检和
其他，一般比例按4：3：2：1分配预算比较合理。
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
（四）招聘计划的内容
• 招聘的规模 • 招聘的范围 • 招聘的时间 • 招聘的预算
人力资源管理概论人大董克用第三版第6章员工招聘
1、招聘规模
• 企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一 般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。
• 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每 个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的 规模。
赵继新人力资源管理第4章 员工招聘PPT课件
28
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 心理测验
补充材料\心理测验--气质测验.ppt
29
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 评价中心技术： 公文筐 无领导小组讨论 角色扮演 模拟演讲
30
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 1、人才测评：
是指根据一定的目的，综合运用定量和定性的多种方法，对人的德、智、能、 勤、体进行客观、准确评价的一种社会活动，以达到职业与个人能力素质的更 好的匹配。
录用比
=
录用人数 应聘人数
× 100%
招聘完成比
录用人数
=
× 100%
计划招聘人数
应聘比
= 应聘人数
× 100%
计划招聘人数
录用人员的质量评估。
17
三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估
（3）招聘方法评估
◆ 招聘的信度评估 信度指的是可靠性程度，是通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。 （1）稳定性系数； （2）等值系数； （3）内在一致性系数。
18
三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估 （3）招聘方法评估
◆ 招聘的效度评估 效度指的是有效性，是企业对应聘者真正测到的品质, 特点与其想要测的品 质，特点的符合程度。 （1）预测效度； （2）内容效度； （3）同时效度。
19
四、员工招聘的评价与甄选
（一）初步甄选（简历筛选） 简历结构 有关个人的客观描述 内容的逻辑性
20
四、员工招聘的评价与甄选
（二）笔试 可以有效的测试应聘者基础知识、专业知识、管理知识、 综合分析能力、文字表达能力
21
四、员工招聘的评价与甄选
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 心理测验
补充材料\心理测验--气质测验.ppt
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四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 评价中心技术： 公文筐 无领导小组讨论 角色扮演 模拟演讲
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四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 1、人才测评：
是指根据一定的目的，综合运用定量和定性的多种方法，对人的德、智、能、 勤、体进行客观、准确评价的一种社会活动，以达到职业与个人能力素质的更 好的匹配。
录用比
=
录用人数 应聘人数
× 100%
招聘完成比
录用人数
=
× 100%
计划招聘人数
应聘比
= 应聘人数
× 100%
计划招聘人数
录用人员的质量评估。
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三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估
（3）招聘方法评估
◆ 招聘的信度评估 信度指的是可靠性程度，是通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。 （1）稳定性系数； （2）等值系数； （3）内在一致性系数。
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三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估 （3）招聘方法评估
◆ 招聘的效度评估 效度指的是有效性，是企业对应聘者真正测到的品质, 特点与其想要测的品 质，特点的符合程度。 （1）预测效度； （2）内容效度； （3）同时效度。
19
四、员工招聘的评价与甄选
（一）初步甄选（简历筛选） 简历结构 有关个人的客观描述 内容的逻辑性
20
四、员工招聘的评价与甄选
（二）笔试 可以有效的测试应聘者基础知识、专业知识、管理知识、 综合分析能力、文字表达能力
21
四、员工招聘的评价与甄选
人力资源员工招聘
2、制定招聘计划
• 1．分析组织的人力资源需求 即在招聘前，进 一步分析并确认组织人力资源需求行为的合理 性和可行，在这类分析中，可以用“七W”的 方法： • who—— 招聘谁。 • why—— 为什么要招聘 • what一一 招聘来干什么、 • When——什么时候招聘 • Wher’e— 到哪里去招、 • whorn——为谁招聘 • HOw—— 怎样去招聘。
第一节 员工招聘
一、员工招聘的概念 二、员工招聘的意义 三 、员工招聘的基本程序 四、招聘工作的分工负责 五、制定招聘计划 六、确定招聘方式 七．员工招聘决策 八、发布招聘信息
一
员工招聘的概念
• R· 韦恩· 蒙迪认为：招聘是能及时的、足够的吸引具 备资格的个人，并鼓励他们申请加入到组织中来工 作的过程。 • 罗伯特· L· 马希尔认为：招聘与选拔就是选择潜在的 任职者。 • 西蒙· 多伦认为：招募是指组织依据一定的制度与法 规通过一系列活动和过程，从大量高素质人员中挑 选出最佳人选，以满足组织的需要；同时，也满足 申请人的需要，以增加他们留在组织中的可能性。 • 詹姆斯· 斯通纳认为：招聘就是以人力资源管理计划 为依据，建立充足的备选人才库，以在必要时可以 从中选拔合格的人才。
多萝西设计的招聘广告：
软件设计工程师 的就业机会 2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工程师 最好是具有良好形象的近期毕业的大学生 抓住时机！充满信心！ 请把简历寄到： 22314 弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司1515信箱 D. A. 布莱恩特 收
人力资 源规划
三、员工招聘的基本程序
外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流 人才 优 势 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的 矛盾 人才现成，节省培训投资
员工招聘与培训课件(PPT 54张)
第二节 员工招聘原则和程序
（一）因事择人原则
所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况 为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
（二）公开、公平、公正原则
公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置 于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应 聘者。 公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。 （三）竞争择优原则
2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩 短，他们上任后能很快进入角色。
3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热 情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。 内源选任也有其缺陷。表现为： 1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创 新，而创新是组织发展的动力。 2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结 派，给公平、合理、科学的管理带来困难。 3）内部备选对象范围狭窄。
竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思 想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考 查的成绩择优选拔录用员工。
第二节 员工招聘原则和程序
程序： 一、制定招聘计划和策略 二、发布招聘信息及搜寻候选人信息 三、甄选 四、录用 五、招聘工作评价
第三章 招聘的基础
学习重点： 人力资源规划与组织招聘的关系 工作分析与组织招聘的关系
第三章 招聘的基础
一、人力资源规划 1、人力资源规划的含义和类型 2、人力资源规划与组织招聘的关系 3、人力资源规划的制定 二、工作分析 1、工作分析的内涵与目的 2、工作分析的步骤和方法
人力资源招聘与配置PPT课件
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可编辑课件PPT
7
薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是 借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资 福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要 体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的 差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福 利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质 形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发 挥员工的最大潜能。
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要 一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管 理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划 的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源 管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具 体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划 的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计， 依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方 案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工 作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多
地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另
一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限
的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，
以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。
总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为
企业AD业D务Y开O展UR提T供IT一LE个H稳ER定E 和谐的环境，并通过公司战略 目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
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7
薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是 借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资 福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要 体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的 差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福 利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质 形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发 挥员工的最大潜能。
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要 一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管 理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划 的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源 管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具 体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划 的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计， 依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方 案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工 作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多
地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另
一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限
的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，
以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。
总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为
企业AD业D务Y开O展UR提T供IT一LE个H稳ER定E 和谐的环境，并通过公司战略 目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
相关主题
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①报纸招聘广告：标题短小精练。广告大小可灵 活选择。发行集中于某一特定地域。各种栏目分 类编排，便于求职者查找。容易被求职者忽视， 广告的争对性差，广告集中，竞争激烈。适用于 在特定区域招聘。
②杂志招聘广告：专业针对性强，广告大小有灵 活性，印刷质量高，时限长，便于保存。发行地 域太广，广告预约期长。适用于广范围的专业招 聘。
方 式
优点
内 1.激励员工，易形成企业文化 部胜任快，离职少，减少人工 聘 成本
缺点
1.不易吸收优秀人才 2.会产生明争暗斗的消 极影响 3.“近亲繁殖”使企业 缺乏活力
外 部 1.广纳贤才
招 2.给企业带来新的观念和见解 聘
1.不易吸引、联系和评 价外来求职者
第二节 招聘的主要形式
一、招聘的主要形式之比较
１、内部招聘：从内部提拔人员，增补很重要职 位的空缺。
内部招聘原则： 唯才是用 用人所长 调动积极性 提高生产率 ２、外部招聘：从企业外部的劳动力市场招聘录
用企业所需要的人才。 外部招聘原则： 少而精，宁缺勿滥，公平竞争
３、内部招聘和内部招聘优缺点之比较
2、工作张榜
用工作公告的形式将空缺职位公诸于众，并 列出工作特征，如资格要求、薪资等级等， 让员工根据空缺职位要求向人事部门提出任 职申请。
此方法通常不用于对基层管理职位的增补， 因为部门管理人员倾向于自己亲自挑选本部 门的基层管理人员候选人。
三、外部选拔的方法
1、求职者自荐和员工推荐
2、招聘决策的步骤：
用人单位申请→人力资源管理部门复核→ 最高层决定
3、招聘决策的内容
①招聘的岗位、人数、岗位要求 ②招聘时间，招聘渠道，招聘测试部门 ③新员工到位时间 ④招聘经费
4、人事管理职能部门制定具体措施、 准备招聘工具
二、发布招聘信息
发布招聘信息是向可能应聘的人群传递企业将要 招聘的信息。
职业中介招聘的特点： ①节省招聘时间，省略招聘的前期工作； ②可能导致高流动率和缺勤率、低积极性和低生
产率的结果；也可能筛选掉优秀的候选人。
专家提醒如何正确使用中介招聘：
①向职业中介提供一份准确而完整的工作描述； ②限定职业中介机构在筛选过程中所使用的工具
（如测试、工作申请表、面试、决策过程等）； ③定期审阅候选人的材料； ④与中介机构建立长期性的关系；
1、发布招聘信息的原则
面广
及时
层次
2、发布招聘信息的渠道
发布招聘信息的渠道就是选择传播媒体。
主要传播媒体：报纸 广播电台 电视
杂志 布告
新闻发布会 网络
三、招聘测试
招聘测试是指对应聘者进行客观鉴定的一 系列方法 。
1、测试在招聘中的作用
①挑选合格的员工；
②使人事相匹配；
③体现公平竞争。
2.调整、定位期限较长 3.影响内部员工士气
4、内部招聘与外部招聘的关系
总裁或总经理
退休
人力资源副总裁
管理学硕士
就业经理
开发经理
报酬经理
外部招聘
工作分析员
福利分析员
内部提升
二、内部招聘的方法
1、主管推荐
由本组织主管根据组织的需要，推荐其熟悉 的可以胜任某项工作的员工供人事部门考核。
特点：这种方法得到广泛的运用，并且行之有 效。推荐者本人对组织比较熟悉，对空缺职位 的要求比较了解，在推荐前，对职务要求以及 申请者的能力已经有了相应的考虑，因此成功 的可能性较大。
2、招聘测试方法种类
①心理测试
②知识测试
③情景模拟
④面试
四、录用决策
录用决策即决定录用什么人，让什么人从事 哪一项工作。
录用决策的步骤： 1、对照招聘决策 2、参考测试结果 3、确定初步人选 4、查阅档案资料 5、进行体格检查 6、确定最终人选
四、招聘评估
1、招聘成本评估 2、录用人员质量评估 3、撰写招聘小结
4、校园招聘
校园招聘注意：
①选派能力很强的招募人员，他们代表公司形象
②对申请人提出的问题,答复一定及时，否则对申 请人来公司工作的决心会产生消极影响；
③注重公平、诚实的公司政策，大学毕业生往往 心高，总感觉自己能力比老员工强，他们希望公 司政策公平、诚实，自己受到尊重。
求职者自荐：求职者直接到 企业提出申请求职。
员工推荐：组织内部员工向 组织推荐外来人员到组织工 作。
特点：成本低，员工不会在 短期内离职。
2、广告招聘
广告招聘是通过广播、报纸、电视和行业出版物 等媒体向公众传送组织的就业需求信息，进行招 聘员工的过程。
广告招聘是最普遍的招募方式，可以运用它来实 现各种工作岗位的招聘。
广告招聘的优点：速度快、范围广、成本低、 可发布多个岗位信息，企业具有操作优势， 有时可发遮蔽广告。
遮蔽广告:在招聘广告中不出现招聘企业的 名称的广告。这种广告通常要求申请人在特定 的时间段内将自己的求职信和简历邮寄到一个 特定的信箱,其作用在于企业可能不愿意暴露自 己的业务区域扩展计划以防止竞争对手过早发 现自己在某一地区招聘人力,也可能由于该企业 员工正在罢工使企业名声不好等。
③广播电视广告：传播招聘信息面广，且不易被 受众忽视，限定区域的灵活性强，富有感染力， 很少因广告集中而引起招募竞争 。适用于大范围、 多职位的招聘，也可以用于短时间内（两周）的 招聘。
④现场宣传：能在求职现场引起求职者的兴趣， 操作灵活，用海报、标语、旗帜、散发宣传材料 等形式都行。但作用有限。适用于就业交流会、 招聘会等场所
本章主要内容 招聘程序 招聘形式 招聘工具 招聘评估
计划学时：４
第一节 招聘的基本程序
基本程序
第一步：招聘准备
第二步：发布招聘信息
第三步：招聘测试
第四步：录用决策
第五步：招聘评估
一、招聘准备
管理层作出招聘决策，职能部门准备招聘 工具和相应措施。
1、招聘决策的原则：少而精；宁缺勿滥； 公平竞争。
3、职业中介
职业中介机构是指帮助组织招聘员工同时又尽力 帮助个人找到工作的一种组织。
什么情况下采用职业中介机构进行招聘？
①用人单位根据过去经验发现难以吸引到足够数 量的合格工作申请人；
②用人单位只招聘很小数量的员工； ③用人单位急于填补关键职位的空缺； ④用人单位试图挖墙脚；
⑤用人单位缺乏招聘的经验或没有人力资源管理 人员。
②杂志招聘广告：专业针对性强，广告大小有灵 活性，印刷质量高，时限长，便于保存。发行地 域太广，广告预约期长。适用于广范围的专业招 聘。
方 式
优点
内 1.激励员工，易形成企业文化 部胜任快，离职少，减少人工 聘 成本
缺点
1.不易吸收优秀人才 2.会产生明争暗斗的消 极影响 3.“近亲繁殖”使企业 缺乏活力
外 部 1.广纳贤才
招 2.给企业带来新的观念和见解 聘
1.不易吸引、联系和评 价外来求职者
第二节 招聘的主要形式
一、招聘的主要形式之比较
１、内部招聘：从内部提拔人员，增补很重要职 位的空缺。
内部招聘原则： 唯才是用 用人所长 调动积极性 提高生产率 ２、外部招聘：从企业外部的劳动力市场招聘录
用企业所需要的人才。 外部招聘原则： 少而精，宁缺勿滥，公平竞争
３、内部招聘和内部招聘优缺点之比较
2、工作张榜
用工作公告的形式将空缺职位公诸于众，并 列出工作特征，如资格要求、薪资等级等， 让员工根据空缺职位要求向人事部门提出任 职申请。
此方法通常不用于对基层管理职位的增补， 因为部门管理人员倾向于自己亲自挑选本部 门的基层管理人员候选人。
三、外部选拔的方法
1、求职者自荐和员工推荐
2、招聘决策的步骤：
用人单位申请→人力资源管理部门复核→ 最高层决定
3、招聘决策的内容
①招聘的岗位、人数、岗位要求 ②招聘时间，招聘渠道，招聘测试部门 ③新员工到位时间 ④招聘经费
4、人事管理职能部门制定具体措施、 准备招聘工具
二、发布招聘信息
发布招聘信息是向可能应聘的人群传递企业将要 招聘的信息。
职业中介招聘的特点： ①节省招聘时间，省略招聘的前期工作； ②可能导致高流动率和缺勤率、低积极性和低生
产率的结果；也可能筛选掉优秀的候选人。
专家提醒如何正确使用中介招聘：
①向职业中介提供一份准确而完整的工作描述； ②限定职业中介机构在筛选过程中所使用的工具
（如测试、工作申请表、面试、决策过程等）； ③定期审阅候选人的材料； ④与中介机构建立长期性的关系；
1、发布招聘信息的原则
面广
及时
层次
2、发布招聘信息的渠道
发布招聘信息的渠道就是选择传播媒体。
主要传播媒体：报纸 广播电台 电视
杂志 布告
新闻发布会 网络
三、招聘测试
招聘测试是指对应聘者进行客观鉴定的一 系列方法 。
1、测试在招聘中的作用
①挑选合格的员工；
②使人事相匹配；
③体现公平竞争。
2.调整、定位期限较长 3.影响内部员工士气
4、内部招聘与外部招聘的关系
总裁或总经理
退休
人力资源副总裁
管理学硕士
就业经理
开发经理
报酬经理
外部招聘
工作分析员
福利分析员
内部提升
二、内部招聘的方法
1、主管推荐
由本组织主管根据组织的需要，推荐其熟悉 的可以胜任某项工作的员工供人事部门考核。
特点：这种方法得到广泛的运用，并且行之有 效。推荐者本人对组织比较熟悉，对空缺职位 的要求比较了解，在推荐前，对职务要求以及 申请者的能力已经有了相应的考虑，因此成功 的可能性较大。
2、招聘测试方法种类
①心理测试
②知识测试
③情景模拟
④面试
四、录用决策
录用决策即决定录用什么人，让什么人从事 哪一项工作。
录用决策的步骤： 1、对照招聘决策 2、参考测试结果 3、确定初步人选 4、查阅档案资料 5、进行体格检查 6、确定最终人选
四、招聘评估
1、招聘成本评估 2、录用人员质量评估 3、撰写招聘小结
4、校园招聘
校园招聘注意：
①选派能力很强的招募人员，他们代表公司形象
②对申请人提出的问题,答复一定及时，否则对申 请人来公司工作的决心会产生消极影响；
③注重公平、诚实的公司政策，大学毕业生往往 心高，总感觉自己能力比老员工强，他们希望公 司政策公平、诚实，自己受到尊重。
求职者自荐：求职者直接到 企业提出申请求职。
员工推荐：组织内部员工向 组织推荐外来人员到组织工 作。
特点：成本低，员工不会在 短期内离职。
2、广告招聘
广告招聘是通过广播、报纸、电视和行业出版物 等媒体向公众传送组织的就业需求信息，进行招 聘员工的过程。
广告招聘是最普遍的招募方式，可以运用它来实 现各种工作岗位的招聘。
广告招聘的优点：速度快、范围广、成本低、 可发布多个岗位信息，企业具有操作优势， 有时可发遮蔽广告。
遮蔽广告:在招聘广告中不出现招聘企业的 名称的广告。这种广告通常要求申请人在特定 的时间段内将自己的求职信和简历邮寄到一个 特定的信箱,其作用在于企业可能不愿意暴露自 己的业务区域扩展计划以防止竞争对手过早发 现自己在某一地区招聘人力,也可能由于该企业 员工正在罢工使企业名声不好等。
③广播电视广告：传播招聘信息面广，且不易被 受众忽视，限定区域的灵活性强，富有感染力， 很少因广告集中而引起招募竞争 。适用于大范围、 多职位的招聘，也可以用于短时间内（两周）的 招聘。
④现场宣传：能在求职现场引起求职者的兴趣， 操作灵活，用海报、标语、旗帜、散发宣传材料 等形式都行。但作用有限。适用于就业交流会、 招聘会等场所
本章主要内容 招聘程序 招聘形式 招聘工具 招聘评估
计划学时：４
第一节 招聘的基本程序
基本程序
第一步：招聘准备
第二步：发布招聘信息
第三步：招聘测试
第四步：录用决策
第五步：招聘评估
一、招聘准备
管理层作出招聘决策，职能部门准备招聘 工具和相应措施。
1、招聘决策的原则：少而精；宁缺勿滥； 公平竞争。
3、职业中介
职业中介机构是指帮助组织招聘员工同时又尽力 帮助个人找到工作的一种组织。
什么情况下采用职业中介机构进行招聘？
①用人单位根据过去经验发现难以吸引到足够数 量的合格工作申请人；
②用人单位只招聘很小数量的员工； ③用人单位急于填补关键职位的空缺； ④用人单位试图挖墙脚；
⑤用人单位缺乏招聘的经验或没有人力资源管理 人员。