从红旗连锁谈社区便利店的并购
好邻居红旗连锁
好邻居红旗连锁作者：王卿来源：《商界评论》2014年第01期在成都，10多家便利店正在上演群雄逐鹿的戏码。
这其中，既有本土老品牌互惠超市、后起之秀WOWO，也有外来者7-11、全家等国际强势品牌。
多强争霸中，红旗连锁的门店布局已经超过了1460家，并于2012年9月上市，在规模上占据了优势。
红旗连锁的成长离不开极致的“地方主义”。
在服务、营销、互动方面做“好邻居”，塑造有亲和力的熟客文化；而在布局、采购、第三方合作商上，红旗连锁则扮演了强大的地头蛇，善用本地资源，试图能够带来排他效应。
网点布局“抢逼围”13年前，红旗连锁只是成都当地一家社区便利超市。
创始人曹世如告诉记者，“当时是负债创业。
”时空变换，红旗连锁编织的网络已遍布成都街头巷尾，纵横交错的街道上，过一个转角，或许就能看到红旗的店面。
在零售业中，布局选址是至关重要的制高点。
相对于其他对手，红旗连锁的策略是更早、更多地抢占门面，密集布点成熟与非成熟商圈，力求在每一个生活小区、每条街道都有红色的红旗连锁，用数量优势围攻竞争对手的零星点缀，在整体与局部上发力压制对手。
比如在2010年成都地铁一号线的店面投标中，12个便利店位置，红旗抢到了6个。
红旗的布局并不止步于兵家必争的商业繁华区，而是设法遍及成都更广范围。
在本地的持续扩张和多年经营，让红旗与地产商合作熟稔轻盈，得以轻松布局未成熟的地产项目。
“一些项目还没开盘，房地产商会主动寻求合作，给我们更多的优惠政策优先入驻。
”在曹世如的表述中，红旗连锁在选址上具有很大优势。
无论是谁找的谁，两者的合作肯定是一个互动的过程。
这是一种利益共享的合作。
前期合作，红旗连锁可以抢在竞争对手前渗透市场，培育消费环境，从而获得市场份额；而且相对较低的地租成本，能减轻大规模扩张的资金链压力。
反过来，地产商也能够享受到便利店入驻的配套效应——并不是每个社区都会有大型超市入驻。
除了在城市布局，红旗的足迹还蔓延至了成都周边的郊区。
6个成功的并购案例分析
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
2020年国内企业并购案例
2020年国内企业并购案例
2020年是一个充满挑战和变革的一年，国内企业并购案例也有一些值得关注的。
以下是一些在2020年发生的国内企业并购案例：
1. 阿里巴巴集团收购菜鸟网络，2020年10月，阿里巴巴集团宣布以100亿人民币收购菜鸟网络的剩余股份，从而将菜鸟网络变为其全资子公司。
这一收购案例进一步巩固了阿里巴巴在物流领域的地位，加强了其在电子商务行业的竞争优势。
2. 腾讯收购淘集集，2020年5月，腾讯以数亿美元收购了淘集集，这是一家以社交电商为主要业务的电商平台。
这一并购案例使腾讯在社交电商领域取得了重要突破，进一步丰富了其在电子商务领域的布局。
3. 京东收购永辉超市部分业务，2020年8月，京东宣布以179亿元人民币收购永辉超市部分业务，包括永辉超市的生鲜业务和物流业务。
这一收购案例标志着京东在生鲜电商领域的布局迈出了重要一步，加强了其在零售业务上的竞争实力。
4. 软银愿景基金退出滴滴出行，2020年11月，软银愿景基金
宣布退出滴滴出行，这标志着软银愿景基金在滴滴出行的投资结束。
这一并购案例引起了业界的广泛关注，也引发了对软银愿景基金在
中国市场的投资策略的讨论。
以上是一些在2020年发生的国内企业并购案例，这些案例反映
了中国企业在不同领域的并购活动，展现了中国企业在全球市场的
影响力和竞争实力。
同时，这些案例也为我们提供了宝贵的经验和
启示，对于今后的企业并购活动具有一定的参考意义。
成都红旗连锁市场营销环境分析及建议
成都红旗连锁市场营销环境分析及建议作者：吴莹来源：《智富时代》2017年第07期【摘要】在大型超市艰难发展的时候，连锁便利店却在持续的快速发展。
作为中国A股市场首家便利连锁超市上市企业的成都红旗连锁股份有限公司（以下简称：红旗连锁）发展尤为迅速，本文主要对红旗连锁的发展所面临的环境做简要的分析并提出发展建议。
【关键词】连锁便利店；宏观环境；微观环境一、宏观环境（一）政治和社会环境2004年12月之后，我国全面取消了对外资投资国内零售企业的限制，大型外资超市企业如沃尔玛、家乐福等充分发挥其全球采购、信息技术、物流技术和先进管理技术的强大优势，以大型超市的零售业态势进入我国市场，加剧了行业竞争的激烈程度。
除此之外，国外便利连锁超市，如7-11、全家等也纷纷进入我国市场，使我国的便利连锁超市企业受到了较大的冲击。
另一方面，国内便利连锁超市的兴起，如四川本土的舞东风、全时、WOWO等企业凭借其对四川市场的熟悉和政策支持也开始快速的扩张与发展。
加之电子商务的迅猛发展，总体来说对红旗连锁发展形成了较大的冲击。
（二）经济环境红旗连锁作为四川成都地方性连锁超市，除了受到我国整体经济环境的影响，外还受到四川省经济环境的影响。
近年来，面对经济发展疲软的态势，国务院出台了一系列稳增长、惠民生的政策措施，四川省也出台了一系列稳增长的政策措施。
随着政策措施及时有效的贯彻落实，效果逐步显现，四川省经济总体平稳增长，居民收入也持续稳步增长，良好的经济环境为红旗连锁的发展创造了条件。
但是，如果未来经济增速持续放缓，在一定程度上会影响居民消费者的信心，抑制消费需求，从而对红旗连锁的发展带来不利的影响。
（三）技术环境当前，世界新科技革命正在兴起，生产的增长越来越多地依赖于科技的进步，高新技术不断改造传统产业，传统的零售业因此也受到了技术革新的冲击。
在当今对技术高要求的环境下，红旗连锁必须更多的考虑运用先进技术，重视软件开发，加强对客户的服务，注重客户体验，才能适应技术时代的要求，才能持续的保持在行业中的领先地位。
红旗连锁超市经营现状及发展思路研究
红旗连锁超市经营现状及发展思路研究随着人们生活水平的提高，消费观念的转变以及城市化进程的不断加快，连锁超市在中国各地如雨后春笋般涌现。
作为国内连锁超市行业中的骄傲，红旗连锁超市以其良好的口碑和优质的服务赢得了消费者的认可。
然而，在不断变化的市场环境下，红旗连锁超市需要深入研究经营现状并制定合理的发展思路，以保持在激烈竞争中的竞争优势。
一、红旗连锁超市的经营现状红旗连锁超市作为国内知名连锁品牌之一，目前在全国范围内拥有众多门店。
其经营现状主要体现在以下几个方面：1.1 品牌形象红旗连锁超市以“优质、便捷、诚信”的经营理念，以及“顾客至上、服务第一”的宗旨，赢得了广大消费者的认可和信任。
品牌形象的树立有助于提升红旗连锁超市的知名度和竞争力。
1.2 产品及供应链管理红旗连锁超市提供多种商品，涵盖生鲜食品、日用品、家居用品等多个品类。
其坚持严格的质量控制，保证了产品的优质和安全性。
此外，红旗连锁超市与多家供应商建立了良好的合作关系，并建立起高效的供应链管理体系。
1.3 线下销售与线上渠道拓展红旗连锁超市通过传统的实体店铺开展销售活动，为消费者提供便捷购物体验。
与此同时，红旗连锁超市也积极拓展线上销售渠道，在电商平台上设立线上商城，实现线下线上销售相互融合的业务模式。
二、红旗连锁超市的发展思路2.1 提升服务质量作为一个连锁超市品牌，提供优质的服务质量是红旗连锁超市的核心竞争力。
在严峻的市场竞争中，通过提升服务质量，可以增强红旗连锁超市的品牌形象，并吸引更多的消费者。
2.2 加强供应链管理供应链管理是红旗连锁超市运营的关键环节之一。
通过加强与供应商的合作关系，加快产品供应速度，提高配送效率，可以有效降低成本并提高运营效益。
2.3 挖掘线上销售潜力随着互联网的迅速发展，线上销售已经成为众多企业的重要发展方向。
红旗连锁超市可以积极拓展线上销售渠道，优化线上商城的布局和用户体验，提升线上销售额。
2.4 加强市场调研市场调研是企业了解市场需求和竞争态势的重要手段。
711和红旗案例
马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼等国家和地区，全
球店面数目逾三万家，是全球最大连锁店体系。
品种齐全
5 . 进入者威胁。连锁超市具有明显的规模经济, 企业 要达到相当的规模后才能获得较为可观的利润来支付 初期巨大的固定投入和运营费用。红旗连锁在成都地 区具有较强的品牌优势和较高的顾客忠诚度, 因此新 进入者想获取一定的市场份额还有一定难度。 6 .替代零售业态威胁。以小、灵、便为特点的便利店 与大、全、廉的超市在业态上可互补,加之店铺小,投 入成本低, 毛利率较高, 因此以连锁经营的便利店更能 成为零售业中具有规模效应和竞争力的主要业态。
1 . 宏观环境。据国家统计局的数据显示, 据统计，20011年四川 省省实现社会消费品零售总额5758.69亿元，比上年增长20.0%， 增幅较上年提高0.4个百分点，较全国同期的增幅高4.5个百分点 以上，位居全国各省（区、市）第三位。其中成都市实现社会消 费品零售总额1949.9亿元, 同比增20.3%。尽管二三线城市的增 速最快, 但规模远低于一线城市。所以成都市社会零售总额还有 很大的增长空间。 2 . 现有竞争对手间的竞争分析。四川外资企业经营的大型综合 超市主要有:沃尔玛、家乐福、人人乐等, 具有信息系统、物流配 送系统和供应链管理上的优势, 能很好进行低成本战略;而内资企 业经营的社区型超市主要有:红旗、互惠、 WOWO等, 门店数量 及规模、效益有限, 商品售价高, 难以与之匹敌。
一、商品排列合理 二、行人对店内一目了然 三、纯白色让空间显得更大 四、顾客有足够空间排队 五、通道设置洞悉人心 六、消费者方便找到自己想要的 七、留住消费者的新鲜感
成都红旗连锁超市营销问题和对策研究
成都红旗连锁超市营销问题和对策研究摘要近年来我国各地方连锁超市如雨后春笋发展迅速，经营手段严重相似化。
进入90年代，零售业逐渐对外开放，一批际性的连锁超市如家乐福、沃尔玛等蜂拥而入，使得国内超市的竞争进入白热化，国内的超市经营手段落后，管理混乱使大批超市倒闭，陷入困境无法自拔，所以，必须寻求新的发展出路，这是我国大型连锁超市亟待解决的问题。
成都红旗超市在面对日益激烈的竞争中，面对国内大多超市都面对的营销问题，积极地对营销上出现的问题进行研究，找到了应对困难的相应对策，找到了一条具有独特特色的营销之路。
关键词：红旗连锁超市营销策略对策第一章绪论1.国内超市发展情况在我国零售业的组成部分中，连锁超市占据的比例越来越大，零售业整个行业的发展都受到其发展的直接影响。
90年代以来，随着改革开放的不断深入，经济不断发展，流通体制不断改革，人们生活水平相应提高，对购物体验的需求也逐渐提高。
随着我国经济的快速发展，超市极大地满足人们的需要，但与此同时，其问题也越来越多、越明显。
国际性的大超市的进驻，也先进得管理经验和营销方式也带到中国，在体验了国外超市的购物后，人们逐渐发现了国内的连锁超市与国际大型超市的巨大差距。
例如，国内的大多超市经营理念和管理水平落后，效益低下，规模小，标准化程度低，供应关系紧张，盲目扩张，规章制度和体制不健全等，这些问题都严重制约我国本土连锁超市的发展速度。
本文以成都红旗连锁超市在市场的竞争战略与竞争状况为分析对象，找出企业在竞争战略与市场竞争状况中存在的不足，对企业的竞争战略提出调整与完善意见。
以期能解决本企业在中国市场竞争中遇到的问题，努力提高企业的市场竞争力，实现企业的快速、健康可持续发展。
第二章成都红旗连锁超市简介及营销现状2.1成都红旗连锁超市简介2000年7月，成都红旗连锁有限公司成立。
并于2010年5月正式创立了成都红旗连锁股份有限公司。
经过多年的发张，红旗连锁超市现已成为西部地区规模最大的集连锁经营、物流运输配送、电子商务为一体的商业巨头。
近三年的并购案例
近三年的并购案例一、引言并购（M&A，即Mergers and Acquisitions）是指企业之间通过购买、合并等方式进行业务整合的行为。
近年来，随着全球经济的不断发展，各行各业的企业纷纷进行并购活动，以实现规模扩大、资源整合和市场优势的目标。
本文将就近三年的并购案例进行全面、详细、完整且深入地探讨，以揭示并购对企业发展的影响及其背后的原因。
二、近三年的并购案例概述近三年，全球范围内发生了大量的并购案例。
以下将列举几个典型的案例，对其进行分析和总结。
2.1 案例一：A公司收购B公司A公司是一家跨国制药公司，B公司是一家专注于生物技术领域的创新型企业。
A公司在收购B公司之后，可以利用B公司的技术优势，进一步完善自己的产品研发和创新能力，提升市场竞争力。
2.2 案例二：C公司与D公司合并C公司是一家传统制造业企业，D公司是一家新兴的互联网技术公司。
通过与D公司的合并，C公司得以引入互联网技术，提升生产效率和产品质量，实现转型升级。
2.3 案例三：E公司收购F公司的全球业务E公司是一家全球化企业，F公司是一家在某一特定地区具有较强竞争力的企业。
通过收购F公司的全球业务，E公司可以迅速扩大自己的市场份额，提高全球布局的规模和地位。
三、并购案例背后的原因并购案例背后往往有一系列的原因和考虑。
以下将从不同的角度对并购案例背后的原因进行分析。
3.1 市场竞争压力现代经济中，市场竞争日益激烈，企业需要通过并购来实现规模效应，降低成本，提高市场份额，以在竞争中占据优势地位。
例如，案例一中的A公司收购B公司，就是为了利用B公司的技术优势，提升自己在制药行业的竞争力。
3.2 资源整合和互补通过并购，企业可以整合各种资源，实现优势互补。
例如，案例二中的C公司与D公司合并，能够将传统制造业和互联网技术相结合，充分发挥两者的优势，提升企业整体绩效。
3.3 市场拓展和国际化战略全球化发展是当今企业的重要战略方向之一。
红旗连锁超市营销策划方案
红旗连锁超市营销策划方案一、市场分析在市场经济的发展背景下，超市行业成为现代零售业的重要组成部分，充分满足了消费者多样化的购物需求。
红旗连锁超市作为中国超市行业的领先企业，通过多年的发展已经建立起了良好的品牌知名度和广泛的市场基础。
然而，面对日益激烈的竞争环境和消费者需求的不断变化，红旗连锁超市需要制定一系列的营销策划方案，以保持竞争优势和市场份额。
1.1 现状分析目前，红旗连锁超市在国内市场占有较大比重，但市场份额存在下降趋势。
主要原因有：（1）竞争激烈：随着超市行业的不断发展，竞争对手越来越多，产品和服务同质化比较严重，消费者的忠诚度降低。
（2）消费者需求变化：随着生活水平的提高和消费者认知的提高，消费者对产品和服务的要求越来越高，不再满足于单一的价格优势。
（3）线上线下整合：随着电子商务的迅猛发展，线上线下的整合也成为了超市行业的发展趋势，红旗连锁超市在这方面的努力还不够。
1.2 竞争对手分析主要竞争对手有：永辉超市、苏宁易购、华润万家等。
相比之下，红旗连锁超市在市场知名度、品牌实力和门店数量都具备一定优势。
然而，竞争对手在商品品质、价格优势、服务创新方面也存在一定优势，红旗连锁超市需要针对这些竞争对手的优势来制定相应的营销策划方案。
二、目标与定位2.1 目标（1）扩大市场份额：在现有市场基础上，通过营销策划方案的实施，提升红旗连锁超市在消费者心目中的形象和信任度，从而提高市场份额。
（2）提高消费者满意度：通过完善商品品质、创新服务和提升购物体验，提高消费者满意度，增加消费者的忠诚度。
（3）增加销售额和利润：通过有效的营销策划方案，提高销售额和利润，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
2.2 定位红旗连锁超市的定位是：为消费者提供高品质的商品和优质的服务，以合理的价格满足消费者多样化的购物需求。
红旗连锁超市强调“品质、安全、便捷、实惠”的核心价值观，致力于创造卓越的购物体验。
三、产品/服务策略3.1 产品策略（1）提高商品品质：注重选择和引进高品质的商品，建立与厂商的良好合作关系，保证商品品质的稳定和合格。
浅析成都市红旗连锁超市营销中存在的问题及对策
自考毕业论文题目：浅析成都市红旗连锁超市营销中存在的问题及对策专业工商企业管理学生姓名王莎莎准考证号 011811305043 指导教师冉安平职称讲师日期 2018年04月21日论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师指导下，独立进行研究工作取得的研究成果。
除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全明确本声明的法律责任，本人对本论文导致的所有问题承担全部责任。
论文作者签名：日期：年月日目录一、绪论 (1)1、选题目的及意义 (1)（1）选题背景 (1)（2）选题意义 (1)2、研究思路及方法 (1)（1）研究方法 (1)（2）研究思路 (1)二、成都市红旗连锁超市的营销环境及分析 (2)1、零售行业现状分析 (2)2、连锁超市环境分析 (3)（1）宏观分析 (3)（2）微观分析 (5)（3）SWOT分析 (7)（4）SWOT矩阵分析 (8)三、成都市红旗连锁超市营销策略现状分析 (9)1、价格策略分析 (9)图3-1成都市红旗连锁超市价格策略分析结构图 (10)（1）商品属性定价法 (10)（2）量贩定价法 (10)（3）招徕顾客定价法 (10)2、促销策略分析 (10)（1）主题促销 (11)（2）特价促销 (11)（3）端架堆头促销 (11)（4）集中品牌促销 (12)四、成都市红旗连锁超市营销策略存在的问题及原因分析 (12)1、存在问题分析 (12)（1）价格策略中存在的问题 (12)（2）超市促销策略中存在的问题 (12)2、存在问题成因分析 (13)（1）消费者因素 (13)（2）企业自身因素 (13)（3）竞争者因素 (14)五、红旗连锁超市营销策略改进建议 (14)1、充分利用地理优势，创造经营优势 (14)2、合理安排布局，根据购买状况适时调整超市摆放 (14)3、运用多种促销方式，提高信息的传播率 (15)结语 (16)参考文献 (17)浅析成都市红旗连锁超市营销中存在的问题及对策专业名称: 学生姓名:指导教师:冉安平摘要：改革开放四十年的今天，随着改革开放不断地深入，我国经济百花齐放百舸争流。
红旗连锁
公司以便利超市为主营业态，向大中型超市及24小 时便利店延伸。其特殊的业态定位、经营模式及区 域内较强的市场地位使其营业利润和净利润规模都 很可观。 公司优势在于：1）其在成都区域已密集布点，在 当地具备较强的品牌认知度和竞争实力；2）公司 以便利超市为主的经营业态具有一定特色，且避开 了内外资大卖场的直面竞争
红旗连锁经营范围： 批发与零售业。仓储、配送，家务服务，摄影冲 洗服务；自营和代理各类商品及技术的进出口业 务；零售：烟、酒、医疗器械；零售国内图书和 期刊；代办代收电信收费业务；批发兼零售：预 包装食品兼散装食品、乳制品（含婴幼儿配方乳 粉）糕点（烘烤类糕点、蒸煮类糕点）生产；茶 座，中餐不含加工外卖，含凉菜
红旗连锁建立了一套适合红旗连锁自身情 况的“POS/MIS自动化管理系统”，实现了公司—— 分场——财务——配送等联网，加速了商品配送、 周转、收银、核算等各环节的工作效率，提高了企 业的现代化管理水平，为企业的规模化发展提供了 技术保障。并为供货商开通了信息网络查询系统， 通过该系统供货商可以及时了解市场情况，大大降 低市场风险，提高企业运转效率。从而，进一步加 强了与供货商的合作关系，普通百姓的日常生 活用品消费上，在连锁店的布局、规模上，突出“便 民”特点，开设中小型超市，选择以成都为中心，以 川内地级市为主线辐射全川的撒网式布点的营销策 略。开店前，对周边环境和消费需求作周密考察， 找准市场空间，在短时间内迅速提高市场占有率。 通过十年时间的具体实践，形成了以贴近社区及高 校等中小型便民超市为主的经营模式。
便利店经营周报
便利店经营周报【核心观点】(1)新零售业态回顾:新零售发展至今近三年,其中不乏热点,也与经济发展节奏相契合。
首先在2017年的消费复苏环境中,我们看到新零售代表企业盒马、超级物种、网易严选、小红书、便利蜂、无人货架等,更多体现的是消费升级趋势。
而后2018年二季度以来,随着消费环境转弱,两类业态赢得资本与产业的迅速关注:①必选消费板块具备更强防御性,由此催热了社区生鲜这一兼备刚需和高频消费特点的业态,代表性企业包括永辉生活、生鲜传奇、谊品生鲜、叮咚买菜、朴朴超市;②下沉充分从而收割低线城市红利的企业发展势头仍强,其中拼多多成功上市,同时深耕低线城市的化妆品(珀莱雅等)和黄金珠宝品牌(周大生等)至今依然有较优增长。
2019年以来,虽然社区生鲜依然获资本追捧,但随着鲜生友请等企业开始退出,无论是产业还是资本方愈加关注商业模型的持续性而非速度。
于是我们看到以盒马、永辉超市为代表的龙头公司开始迭代新模式,前者推出更小型的社区业态(盒马菜市、盒马mini、盒马小站等),后者大力拓展社区生鲜店永辉mini。
(2)对中国超市社区业态的思考:我们先看中国超市行业整体的发展情况。
①总量:2013年以来增长趋缓(图1)。
Euromonitor 统计,2003-2012年,中国超市行业规模由6412亿元增至 2.38万亿元,CAGR 为15.7%,我们认为主要来自连锁扩张驱动;至2018年达 3.02万亿元,但受经济环境偏弱与电商分流等影响,2012-2018年CAGR 仅 4.1%(超市行业市场规模以“大卖场+综超+便利店”计)。
②结构:超市小业态增长快(图2) :2012-2018年,便利店/综超/大卖场收入规模CAGR 各14.6%/4.2%/2.3%,增长分化;2018年收入规模与占比中,大卖场6478亿元占比21.5%、综超 2.26万亿元占比74.9%、便利店1097亿元占比 3.6%(大卖场平均面积8246平米、综超1132平米、便利店92平米)。
红旗连锁超市经营现状及发展思路研究
西南财经大学硕士学位论文红旗连锁超市经营现状及发展思路研究姓名余惠军申请学位级别硕士专业工商管理指导教师郭元晞20080601摘要连锁经营以其特有的魅力在短时间内风靡全球掀起了营销界的第三次革命成为有史以来最成功的经营概念之一。
连锁经营的成功一方面根源于连锁这一先进的经营组织形式顺应了社会化大生产和现代化大流通条件下零售业态的发展、组织形式变革、经营方式创新的潮流另一方面也源自于连锁企业自身准确科学的经营理念、方式的选择定位及调整完善。
当前国际国内零售巨头纷纷抢滩成都并有迅速在四川二三线城市扩张之势以红旗为代表的本土连锁超市正面临前所未有的挑战。
因此红旗要想在激烈的竞争中保持良好的发展势头需要建立一套符合自身发展要求的经营管理理念和方式把企业的人、财、物和信息等资源有效地整合使企业保持高质量管理和特色化经营形成企业的核心竞争力。
本文首先介绍了连锁经营的国内外研究现状连锁经营的相关理论及发展趋势然后介绍了红旗连锁超市有限公司的基本情况及发展历程。
在调查研究的基础上总结了公司得以迅速发展壮大的主要经营特点分析了运营管理中存在的问题和差距并从创新企业经营理念、开发整合经营业态、实施大连锁扩张战略、优化信息物流技术、精心打造商业品牌、加强顾客关系管理、建立以人为本、科学规范的管理体制等方面提出了红旗连锁今后的发展思路。
本文还介绍了家国际知名的和家本土具有竞争力的连锁企业的经营特点并把红旗连锁与沃尔玛、家乐福在中国的运营特点进行对比分析为制定红旗连锁的发展思路提供了借鉴和参考。
关键词连锁经营整合核心竞争力’琵刑—一【【’西南财经大学工商管理硕士毕业报告学位论、文原创性及知识产权声明本人郑重声明所呈交的毕业报告学位论文是本人独立进行调查和研究工作所取得的成果。
毕业报告学位论文中除正文对于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外本毕业报告学位论文不包含他人已经发表或撰写过的研究成果也不包含他人为获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。
红旗连锁便利店-基于_SWOT分析的战略制定
用SWOT分析制定的红旗连锁发展战略一、内部条件分析1 . 经营状况。
红旗连锁一直保持着平均每年27 %的稳定增长态势, 年销售额从17亿元增长到45亿元。
在各级政府的关心支持下, 现已成为中国西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的现代化大型连锁企业。
表 1 红旗连锁超市2002) 2008年经营情况年代销售规模(亿元) 增幅% 门店总数(个) 增幅% 中国连锁百强排名2008 45. 2 12. 8 858 0. 7 562007 40. 1 23 852 7 522006 32.6 17 798 31 562005 27. 8 13 607 10 572004 24. 6 12 552 33 432003 22. 0 26 416 68 402002 17. 4 37 248 44 38 数据来源:中国连锁经营协会( CCFA) 2002) 2008年中国连锁百强排名2 . 经营模式。
红旗连锁把经营项目定位于日常生活用品和本地名优土特产上;在连锁店的布局、规模上, 选择以成都为中心, 以川内地级市为主线, 辐射全川的撒网式布点, 在有条件的地区辅以大型超市形成分中心点的经营策略。
3 . 采购能力。
红旗连锁目前经营的商品品种超过25000个, 与3000多家供应商合作, 拥有多种名牌商品地区总经销权, 特别是四川名优土特产。
企业实行统一采购, 分类管理, 降低采购成本, 规范采购程序, 提高公司的议价能力。
4 . 物流配送能力。
随着分店数量和销售额的增加, 红旗连锁斥资300余万元建设了簇桥和西河两个现代化物流配送中心, 仓储面积达12万平方米, 日配货量可达300吨以上, 配送规模可达3000家以上, 可支撑60亿元以上的年商品销售额。
物流配送中心可与业务系统、财务系统联网, 加快了商品销售量和库存量的信息传递, 提高了配送效率。
5 . 信息系统建设状况。
红旗连锁拥有POS /MIS自动化管理系统, 将公司分店、财务、配送等联网。
红旗连锁超市市场调查报告书
红旗连锁超市市场调查报告书前言——背景: 超市作为一种新的商品零售模式在我国快速发展，且日臻完善，已经越来越深入到人们的日常生活中。
红旗连锁超市便是随着这股发展大流不断茁壮发展起来的中国本土超市。
已经跨入中国服务业企业500 强、全国商业企业百强、中国零售百强企业、中国连锁百强企业、中国零售业区域明星企业、四川企业100 强、四川商业企业最大规模10 强。
发展势头良好。
但是由于本土连锁超市起步较晚，与外资连锁超市相比还有一定的差距，尚存在一些问题。
目的: 调查人们对在红旗连锁超市周边的居民及成都理工大学在校学生对在红旗连锁超市购物的态度，了解人们在购物中的消费习惯和消费观念，以及红旗连锁超市的潜在市场和改进空间。
调查机构:成都理工大学传播科学与艺术学院广告专业2009级2班学习小组人员构成:前期资料收集及整理: 曾小宇、秦艳玲、仰秋琳问卷设计: 古子涵、曾德辉、陈天然问卷发放及回收复核: 江涛、李慧、张入瑜问卷数据统计: 郭鑫鑫、张佳、施煜调查方法: 本次调查以问卷调查方式为主，街头拦截、入户访问、互联网调查为辅。
调查区域: 红旗连锁超市（成都理工大学店）周边居民和在校大学生正文: 品牌或服务本身的调查:1.企业目标市场所处区域的宏观经济形势总体经济形势: 红旗为四川本土企业，主要以成都为中心向四周发展，近年来经济形势良好，并且呈上升趋势。
红旗连锁一直保持着平均每年27%的稳定增长态势，年销售额从17亿元增长到45 亿元，现已成为西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的现代化大型连锁企业。
2.内部管理状况: 红旗连锁目前经营的商品品种超过25000个，与3000 多家供应商合作，拥有多种名牌商品地区总经销权，特别是四川名优土特产。
随着分店数量和销售额的增加，红旗连锁斥资300 余万元建设了现代化物流配送中心，日配货量可达30吨以上，配送规模可达3000 家以上。
物流配送中心与业务系统、财务系统联网，提高了配送效率。
红旗连锁市场布局、营销模式及核心竞争力分析(2021年)
2.6
活润风味发酵乳
5.95
农 夫 果 园 30%混 合 果 汁 4
500ml
香烟
中华 中华（软）
82
香烟
中华 中华（硬）
55
红旗连锁 2
食品 4.2 82.9 59.9 14.5 23.8 6.9
5.9 饮料
2 2.8 2.5 2.6 5.95
4 烟酒
82 55
永辉大卖场
4 84.8 59.8 14.1 25.8 23.8 8.5 6.5
图表 1：截止 2020 年底，公司已拥有门店 3336 家，据估算成都便利店市场市占率约为 55%
注：本报告中，“成都市区”遵循公司公告口径，包含武侯区、成华区、高新区、锦江区、青羊区及金牛区，其余为郊区。
2
图表 2：分品类看，2020 年食品、烟酒、日用百货、其他业务营收占比为 51%、28%、15%、6%，毛利占比为 44%、20%、14%、22%
期间费用率 财务费用率（右轴）
2.5%
25%
2.0%
20%
1.5%
15%
1.0%
0.5%
10%
0.0%
5%
-0.5%
0%
-1.0%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
归母净利润（亿元）
增速
6.0
120%
5.0
100%
80%
4.0
60%
3.0
4
图表 15：成都便利店发展远超省内其他城市
四川省内便利店数量
7000
6000
5000
4000
3000
2000
红旗连锁竞争战略选择
红旗连锁竞争战略选择说明是否选择成本领先，差异化，目标集中战略的理由及实现路径企业可以选择的一般竞争战略类型即成本领先战略、差异化战略，集中战略。
三种战略各有特点，成本领先战略要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。
最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
集中战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
成本战略对于零售企业的竞争而言，最重要的莫过于争取顾客。
而要争取到顾客，必须进行消费者需求分析。
根据经济学的原理,消费者对某种商品的需求量取决于消费者的购买欲望和支付能力,。
而在支付能力一定的条件下,消费者的购买动机决定于两个因素:其一，是商品的价值。
包括商品的使用价值、商品的质量、商品的售后服务等要素,这是消费者对某种商品赋予的心理价格。
其二，是商品的销售价格，同时也是消费者购买该商品所需支付的成本。
但成本既包括产品本身的成本，还应包括消费者为了购买产品而付出的时间成本、交通成本等因素。
只有当消费者所感受到的商品价值大于或等于与商品的销售价格时,消费者的购买行为才会发生。
对消费者最具吸引力的是提高商品的价值,降低消费者的购买成本；成本化战略的方法有以下三种：1.规模竞争优势对超市行业来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。
因为超市在初期建设固定资产上投入较大，而且属于劳动密集型，没有一定的规模来分摊这些固定成本将导致效益的降低。
同时企业规模的大小，覆盖商圈的范围，将直接影响到企业的市场份额。
这点恰是供应商评价客户质量的基础，规模大的超市将成为供应商优先供应的对象，在价格数量送货时间上将给予极大的方便。
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◆余 欣 悦
（ 西南财经大学会计学院 ， 四川 成都 ６ １ １ １ ３ ０ ）
【 摘要 】 随着近 几年 的发展 ， 便 利店 等 小型零 售 商开始 遍布 全 国， 但 是行 业 内部 的并购行 为 比较 少见 ， 发展模 式主要依 靠 自建 店面
对于家族控制企业 ， 缺少对少数股东的保护机制 ， 可能会 通过控制 资产重组 等行为来 实现最 大化 自身利益 ， 却在 一定程度 上违背 了 公司运作 ， 损 害公 司利益红旗连锁并购后 ， 对 于控股 家族 自身的管
理能力 和素质都 是一个不 小的挑 战， 目前 企 业 还 没 有 很 好 的经 理 人聘用制度 ， 那 么就存在接班人问题 ， 家族 管理模式 会与经营决策 的科学化 和规范化 冲突 ， 随着企业 的发展逐渐 会成 为制 约企业发 展的掣肘 。 三、 结 论 笔者认为企业做大 和做强是 对立统 一 的， 通过兼 并收 购能够 迅速做大企业 ， 但是如果企业 本身 实力不 强 ， 不能整合 到位 ， 也不 能体现 出前面分析 的几 种协 同效 应。企业 做大与做强的 目的在 于 追求高利润 ， 实现企业的可持续增长 ， 做强与做大都是企业追求 经 济效益 的手段 ， 企业的资 金是有 限的 ， 如果选 择了做强 ， 增强 自己 的核心竞争能力 ， 会 放弃一 些扩 大规模 的机会 ， 相反 ， 如果选 择做 大， 企业 在行业的核心竞争力可能会被削弱 ， 企业应该在做强 的过 程 中 累 积 做 大 的潜 力 ， 一 个 强 大 的 企 业 最 终 会 在 其 所 属 的 行 业 达 到 适 当 的规 模 。
公 司的股权激励和公司绩效之 间相关度不高 。一是 由于高管人员 通过其 他渠道获得 的收入 （ 职务消费等 ） 远高过 于持股 收益所 得 ， 从而导致 持股的激励 作用不 高 ； 而是 由于红旗 连锁其家 族成员分 布在管理层 当中， 本 身与公司之间存在复杂联系 ， 因此其 持股 比例 多少不能体 现 出激励 作用 ， 而且最重 要的一点 是家族上 市企业人 为操纵利润现象很严重 ， 是 股 票 的 价 格 不 能 反 映 出公 司实 际 价 值 。
效率 ， 获得 明显 的规模 经济效应和成都 片区市场的垄断力 ， 这些 协 同效应 明显体现在 以下指标 的变化 ： 同店增速 、 坪效 、 单店 收入 、 毛 利率 、 营 业 利 润 和 市 场 份 额 。 这 些 指 标 反 映 了 红 旗 连 锁 在 收 购 红 艳超 市后盈利能力和 规模 的变化 趋势 。在 市场份 额方 面 ， 红旗 连 锁通过 收购抢 占市场份额 ， 可 以迅速 打开其 在温江 、 郫县 、 都江堰 、 邛崃 、 雅安等地 的市场 。兼并 收购 已经成 为将公 司做 大 的最常 用 方 式 。 同 店 增 速 的概 念 被 广 泛 用 于 评 价 零 售 商 的 经 营 成 果 ， 对 于 红旗连 锁而言其 ｌ ５ 年并 购后的 同店增 速为 １ ５ ％ 。该指标 反 映了 定 的协同效应 。坪效 的协 同效应 主要来 源 于收入 的增长 ， 并 且
战略性 问题可 以进 行有效控制 ， 对 于蔬菜水果 的供应 商 ， 各大 区拥 有 自己的采购权 ， 使其 品种更加迎合顾 客的购物 习惯 ， 分 区域 经营
可 以激发员工 的创造性 和主动性 ， 对 于红 旗连锁店 面适应郊 县的 环境有重要作 用。总的来说 ， 并购过后通过对管理层级 的缩减 ， 可 以使 运 营 更 加 有效 ， 降 低 销 售 和管 理 费用 ， 体 现 管 理 协 同效 应 。 （ 三） 并 购 产 生 的财 务 协 同效 应 从管 理用 财务报表 的角度 ， 收购完成整 合之后 ， 红旗连锁 将拥
有更 多的公 司 自由现 金流 ， 体 现 了收 购红艳超市对 公司现金 流量 和利润 的贡献 ， 提高企业 的内部融 资能力 和负债筹 资能力 。并购 后企业规模 扩大 ， 可 以提 高对银行 的谈 判能力 ， 降低债务利息 。 （ 四） 家族控 制企业对并购 的挑战 虽然红旗连锁对员工进 行 了一 定 的股 权激励 ， 但是 家族 上市
【 关键词 】 红旗连锁 ； 社 区Leabharlann 利店 ； 并购 一、
案 例 介 绍
成 都 红 旗 连 锁 有 限公 司成 立 于 ２ ０ ０ ０年 ６月 ２ ２ 日。２ ０ １ ０年 ６
月 ９日， 整体变更为成 都红旗 连锁 股份有 限公 司。公 司 已发 展成 为 中国西部 最具 规模 的以连锁经 营 、 物流 配送 、 电子商务 为一 体 的 商业 连 锁 企业 ， 是 中 国 Ａ股 市 场 首家 便 利 连 锁超 市 上 市 企 业。 ２ ０ １ ５年 ， 红 旗 连 锁 仅 花 了一 个 月 时 间 谈 妥 超 市 并 购 ， ３月 １ ７ 日红 旗连锁 使用 自有资金 收购红 艳超市零 售业务 相关 资产 ， 包 括物流 配送 中心 、 １ ２ ５家门店及相关设施 设备 ， 并于 ３月 １ ７日签署 了《 资 产转让 协议 》， 交易价格 为 ２ ． ３ ８亿 元 。６月 ９日， 成都 红旗连 锁股 份有 限公 司发 布 正式 公告 ， 将拿 出 ４ ． ２ ３亿元 拿 下昔 日的竞 争对
手——互 惠超市 的超市业 务资产 及配 套资 产。与此 同时 ， 红 旗将 非公开 发行募集资金 总额不超 过 １ ０亿元 ， 用于新建 ６ ０ ０多家超市
门店 等 ， 为 未 来 扩 张 铺 路。 三年 后 ， 红 旗 的 门 店 总 量 有 望 接 近 ３ ０ ０ ０家 。 二、 案例分析 （ 一） 并购 产生的经营协 同效应 红 旗连锁收购红艳 、 互惠超市后 ， 可 以获得较 为明显的经 营协 同效 应 ， 这 起 收购 属 于 横 向并 购 ， 收 购 有 利 于 红 旗 连 锁 提 高 其 经 营
和新开店 面， 比较单一 ， 红旗 连锁 通过 并购红艳 超 市和互 惠超 市， 能够抢 占市场份 额并 获得 明显的规模 效应 ， 并且 通过上 市赢得 了 并 购 所 需 的 资金 ， 因此 ， 本 文通过 分析 红旗连锁 的 并购案例 ， 来 说 明 社 区 超 市在 并 购 后 是 否 获 得 协 同效 应 ， 借 此 对 国 内的 的社 区超 市行业提 出并购建议 。