企业战略规划(第三章)
第3章 规划企业战略与市场营销管理
（ B ） 5．制定实施市场营销计划，评估和控制市场营销活动，是_________的重要任务。
A．市场主管部门 B．市场营销组织
C．广告部门 D．销售部门
6．答：市场营销能力因素量；（4）生产成本；（5）分销成本；（6）销售力量；（7）研发和创新能力；（8）地理优质；（9）资源优势。
7．答：市场营销组合具有以下特点：（1）可控性。构成市场营销组合的各种手段，是企业可以调节、控制和运用的因素；（2）动态性。市场营销组合不是固定不变的静态组合，它应根据内部条件和外部环境变化的影响，作出相应的反应；（3）复合性。构成市场营销组合的四大类因素，各自又包括了多个次一级或更次一级的因素。（4）整体性。市场营销组合的各种手段及组成因素，不是简单的相加或拼凑集合，而是一个有机的整体，共同发挥“合力”效应。
（ 错 ） 9．总体战略是由企业中层负责制定、落实的基本战略。
（错 ） 10．战略经营单位通常没有自己的业务。
五、简答题
1．答：全局性，长远性，对抗性，纲领性，创新性。
2．答：市场营销计划通常包含的内容是：（1）提要；（2）背景与现状；（3）SWOT分析；（4）目标；（5）战略思想；（6）战术方案；（7）损益预测；（8）控制。
金牛类业务（财源类）。成长率低、但市场占有率高。由于成长率低，不需要大量资金投入，市场占有率又高，业务单位可以产生较高的效益，故称为金牛，又称为奶牛，因为它吃的是草，挤出来的是奶。
狗类业务。又称瘦狗类或不景气业务。成长率低、市场占有率低。盈利甚少甚至于亏损。
应该指出的是这几类业务是可以相互转换的。
4．答：界定企业使命的参考因素有：（1）历史和文化；（2）所有者和管理者的意图和想法；（3）营销环境的发展变化；（4）资源条件；（5）核心能力和优势。
企业战略管理 第三章PPT课件
4、普通股每股报酬率 1. 股利发放率 6、市盈率 7、销售利税率 8、毛利率 9、净利润率 10、资本费用率
基本含义 反映企业的总资产的利用效果
反映所有者权益的回报 反映股东权益的报酬
反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映企业销售收入的收益水平 反映企业销售收入的收益水平 反映企业销售收入的收益水平 反映股东权益的报酬
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企业战略管理—企业战略内部环境分析
辅助活动
采购 研究开发 人力资源管理 企业基础结构：是指常规的管理系统和管理活动 如市场研究与产品开发、计划、财务、会计、生产、
质量、销售、库存、信息统计等管理行为支持整个价 值活动
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企业战略管理—企业战略内部环境分析
图3—3 公司价值链体系
一、财务能力分析
评估判断一个企业的现实经营能力，首先必 须对企业的财务状况进行客观公证地分析
静态地看财务资料，计算各种财务比率，与 其他相似乃至整个行业的财务碧绿相比较， 就可以知道在某一时点上的财务状况及经营 水平。
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企业战略管理—企业战略内部环境分析
（一）收益性指标
收益性比率 1、资产报酬率
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企业战略管理—企业战略内部环境分析
基本活动
进货后勤 作业生产 发货后勤 市场营销 服务
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利
支持 系 统
企业战略管理—企业战略内部环境分析
图3—2 价值链（决定竞争优势）
企业 基 础 结 构
人力资源
管理
研究
开发
采
购
进货后勤 生产作业 发货后勤 市场营销
服务
企业战略管理(第三章)PPT课件
企业环 境
机会
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析2
公司可能做什么？
外部环境分析
内部环境 资源、能力、核心能力
持续的竞争优势
05.11.2020
公司可以做什么
企业的资源、战略能力和市场地位分析3
新客户
退出或者 商业失败
其他细分市场
不同的入门最 低限要求
战略能力的根源
客户看重什么
战略能力
企业的资源、战略能力和市场地位分析4
战略能力：向客户提供他们认为有 价值或在未来将会有价值的产品或 服务 客户认定的价值与产品特性有关：
奥运会100比赛为例
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析5
最低限的产品特性：所有供应商都必须达到的产品特性
和性能 标准 举例：成绩达标；通过药检；被选入国家队
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析13
新客户
退出或者 商业失败
其他细分市场
不同的入门最 低限要求
战略能力的根源
客户看重什么
产品必备的特性
潜在的供应商必须 满足所有这些要求
成功关键因素 （CSFS）
特别被顾客重； 用于形成与其它 供应商的差异
创造活动失败
需要重新定位
继续生存
表现超过对手
核心能力：能满足成功关键要素要求的能力，
能够带来持续竞争优势的能力
举例：编队合练；团队合作（长期练习交接棒的形成的默契）
冗赘能力：性能标准低于在行业生存的要求，
但对于其他细分市场可能是充足
举例：心理治疗
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析11
企业战略规划方案
企业战略规划方案一、背景分析随着市场经济的快速发展，企业竞争越来越激烈。
为了获得更好的生存和发展，在市场竞争中立于不败之地，企业需要进行战略规划。
这一规划过程涉及到企业整体的各个方面，是企业成功与否的关键所在。
二、企业战略规划的意义企业战略规划是企业制定战略方向的关键。
一旦确定了战略方向，企业就可以根据它的战略方向作出各种决策和调整，并以此作为长期规划的方向。
针对企业战略规划，可以起到以下几点积极作用：（1）促进企业各项活动的协调和整合，建立一个有助于企业发展的框架。
（2）针对企业的外部环境、内部资源，为企业制定战略方向，最大限度地增加企业利润。
（3）为企业的未来提出明确的和可持续的战略路线。
三、企业战略规划的基本步骤（1）确定企业发展的宏观目标企业战略规划的第一步是确定企业的宏观目标。
根据企业的愿景、使命和核心价值观，制定对企业未来发展的宏观目标。
（2）确定企业竞争优势企业战略规划的第二步是确定企业的竞争优势。
通过分析企业的内部资源和外部环境，确定企业的核心竞争优势，进而制定战略方向。
（3）选择战略发展方向企业战略规划的第三步是选择战略发展方向。
选择的方向应该是建立在企业竞争优势基础上，并考虑到未来的市场发展趋势和竞争环境。
（4）制定战略执行计划企业战略规划的第四步是制定战略执行计划。
制定战略执行计划应该包括战略实施的时间表、资源投入、实现目标的方法和监视与评估的标准。
四、企业战略规划的框架设计（1）宏观环境分析宏观环境分析是企业战略规划中非常重要的一环。
它包括分析政治、经济、社会、技术与法律等方面的宏观环境因素，为企业规划提供重要的参考价值。
（2）竞争环境分析竞争环境分析是企业战略规划中另一个重要的环节。
企业需要考虑它在所处市场中的竞争对手、人力资源、技术和品牌等方面的优势。
（3）企业资源分析企业资源分析是企业战略规划的关键。
通过分析企业的内部资源，包括财务状况、人力资源、技术路线、生产状况等方面，来确定企业的潜在竞争优势并为规划制定做准备。
企业发展战略规划范文(热门12篇)
企业发展战略规划范文第1篇一、定义：职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。
二、必要性：企业吸引人才的最重要条件之一就是提供了足够合适的发展空间，即所谓_选择了一个企业，就是选择一种生活_。
_个人生涯计划与海尔事业规划的统一_是海尔在塑造共同_远景_时提出的观点。
张瑞敏认为，海尔要实现企业总体目标，首先要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。
要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。
企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。
事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。
设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。
如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就不会有企业的成长。
所谓共同远景，就是要充分兼顾员工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。
三、原则：1、必须实事求是。
准确的自我认识和自我评价是制定个人职业计划的前提。
2、职业规划方案必需切实可行。
个人的职业目标一定要同自己的能力，个人特质及工作适应性相符合，一个学历不高又无专业特长的员工，却一心想进入管理层，在现代企业中显然不切实际。
其次，个人职业目标和职业道路确定，要考虑到客观环境条件。
例如，在一个论资排辈的企业里，刚毕业的大学生就不宜把担当重要管理工作确定为自己的短期职业目标。
3、个人职业计划目标要与企业目标协调一致员工是借助于企业而实现自己的职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标奋斗的过程中实现。
离开企业的目标，便没有个人的职业发展，甚至难以在企业中立足。
所以，员工在制定自己的计划时，要与企业目标协调一致。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业发展战略规划(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须制定科学、合理的发展战略规划。
本文将针对我国某企业的发展现状，对其发展战略进行规划，旨在为企业未来的发展提供有益的参考。
二、企业现状分析1. 优势分析（1）品牌优势：企业拥有良好的品牌形象，在市场上具有较高的知名度和美誉度。
（2）技术优势：企业拥有一支高素质的研发团队，具备较强的技术创新能力。
（3）市场优势：企业产品在市场上具有较高的竞争力，市场份额逐年提升。
2. 劣势分析（1）成本优势不足：由于原材料价格上涨、劳动力成本上升等因素，企业成本优势逐渐减弱。
（2）创新能力不足：虽然企业具备一定的技术创新能力，但与同行业先进企业相比，创新能力仍有待提高。
（3）人才储备不足：企业人才储备不足，导致企业在应对市场变化时反应较慢。
3. 机会分析（1）政策支持：我国政府高度重视企业创新，出台了一系列政策支持企业的发展。
（2）市场需求：随着消费者需求的不断升级，企业有机会拓展新的市场领域。
（3）产业链整合：企业可以通过整合产业链，降低成本，提高竞争力。
4. 威胁分析（1）市场竞争：同行业企业纷纷加大研发投入，产品同质化严重，市场竞争日益激烈。
（2）原材料价格波动：原材料价格波动较大，对企业成本控制造成压力。
（3）人才竞争：优秀人才竞争激烈，企业面临人才流失的风险。
三、发展战略规划1. 发展目标（1）短期目标（1-3年）：提高企业市场份额，巩固品牌地位，实现销售额的稳定增长。
（2）中期目标（3-5年）：提升企业核心竞争力，实现产品结构的优化升级，进入行业前列。
（3）长期目标（5年以上）：成为行业领军企业，实现全球市场拓展，打造具有国际影响力的品牌。
2. 发展战略（1）市场战略：加大市场开拓力度，拓展新的市场领域，提高市场份额。
（2）产品战略：加强产品研发，提升产品品质，满足消费者需求。
（3）技术创新战略：加大研发投入，引进先进技术，提高企业核心竞争力。
企业战略规划优秀范文5篇(实用)
企业战略规划优秀范文5篇（实用）一个完整的企业战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。
下面给大家分享一些关于企业战略规划优秀范文5篇，希望能够对大家有所帮助。
企业战略规划优秀范文120__年是公司发展的关键一年，本部门将紧紧围绕公司发展战略及经营目标开展工作，团结努力，履行职责，确保人力需求、人力培训、制度维护、薪酬激励、后勤保障等各个方面能满足公司经营发展需求，为实现公司20__年度目标尽职尽责。
1、健全和完善公司各项制度及工作标准⑴根据公司发展需求，适时修改和优化公司管理制度，使公司制度更加合理规范，为公司“法治”打下基础。
⑵根据各部门实际运营状况，制定和完善公司运营流程，使各部门沟通更加顺畅，程序更加规范。
⑶根据原有的岗位职责，结合公司各部门的实际情况，重新修改各部门的岗位职责。
使职责清晰，责任明确。
2、深挖招聘渠道，满足人力需求⑴根据公司岗位编制及岗位缺编需求，制定公司年度招聘需求。
根据招聘需求，确定招聘渠道，执行招聘政策及招聘程序，为公司招录到合适的人力及人才。
⑵根据20__年度招聘经验，营业员招聘这块坚持走广场现场招聘形式，辅以海报宣传张贴和广场外招聘横幅悬挂，坚持每周五个工作日在广场外现场招聘。
⑶自聘员工招辞趋于稳定，缺编不大，网站招聘进一步优化，保留江西人才人事网和抚州招聘网。
⑷做好20__年年度招聘费用预算，降低日常招聘宣传费用和网站招聘费用。
⑸与营运部门沟通，搭建离职员工面谈平台，切实了解员工离职原因，分析并加以改进，降低员工流失率，稳定营业员队伍。
3、加强培训管理工作，构建培训体系⑴如未能招聘到适合的培训专员，20__年培训工作由崔主管负责兼任培训专员，实施20__年度培训计划。
⑵根据公司实际状况及公司发展战略需要，制定20__年度培训计划，并组织实施。
⑶与外部培训机构联络，20__年度拟将公司管理人员送往专业机构或大型知名百货企业参加培训，主要课程是商务礼仪、销售技能及服务理念这三大块，提高管理人员综合素质。
企业战略规划
企业战略规划随着市场竞争的日益激烈，企业如何在变化的环境中保持竞争力成为一项重要而紧迫的任务。
在这种情况下，企业战略规划被视为实现长期发展目标的关键工具。
本文将重点探讨企业战略规划的重要性以及如何有效地进行规划。
第一部分：战略规划概述在开始讨论企业战略规划之前，先来了解一下什么是战略规划。
战略规划是指企业明确和定义其长期目标和方向，并为实现这些目标而制定一系列具体步骤和行动计划的过程。
它包括对外部环境和内部资源的分析，以确定企业的优势和挑战，并制定适应性的战略。
第二部分：战略规划的重要性1. 定义明确的目标：战略规划有助于企业清楚地了解自己的目标和愿景。
通过确定明确的目标，企业能够集中资源和努力，实现长期的可持续发展。
2. 优化资源分配：战略规划可以帮助企业分析其内部资源和能力，并将其分配到最需要的领域。
这样一来，企业可以更有效地利用其有限的资源，进而提高绩效和效率。
3. 指导决策制定：战略规划为企业提供了一个决策的框架。
当企业需要做出重要战略决策时，战略规划能为决策者提供参考和指导，确保决策的一致性和长远性。
第三部分：战略规划的步骤1. 环境分析：在战略规划的过程中，对外部环境和内部资源进行详细的分析非常重要。
外部环境的分析包括市场趋势、竞争状况和法律法规等方面的考虑；内部资源分析则包括企业团队和技术能力等方面的评估。
2. 制定愿景和目标：在了解了外部环境和内部资源后，企业需要明确其愿景和目标。
愿景是企业未来的理想状态，而目标则是具体、可量化的短期和长期目标，如销售额增长率或市场份额增加等。
3. 制定战略方向：根据分析的结果和目标确定，企业需要制定一系列的战略方向，包括市场扩张、产品创新、成本控制等。
战略方向应该与企业的愿景和目标相一致，以实现长期的增长和盈利。
4. 行动计划制定：在制定好战略方向后，企业需要制定具体的行动计划。
行动计划应具有可操作性和可执行性，并将责任与资源分配给相应的团队和个人。
第3章战略ppt课件-PPT课件
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12
第三节 企业竞争战略的类型
3. 聚焦战略
♫聚焦战略是瞄准某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市 场争取成本领先或差异化，以建立竞争优势。 ♫战略核心是定位准确；对目标消费者的需求非常了解，有一 定的独特能力。 ♫战略要求：专注于目标市场。 ♫案例企业：碧生源；尚客 ♫战略的风险：大型企业的延伸；自身扩张冲动
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5
第二节 企业战略分析工具
波士顿矩阵
高
明星
A
问题
B
市 场 增 长 率
奶牛
瘦狗
C
D
E
低 高
相对市场占有率
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低
6
第二节 企业战略分析工具
波士顿矩阵
明星
成长期 需要大量资源投入 努力提高市场占有率
问题
低
9
第三章 规划企业战略与市场营销管理
1 2 3 4
第一节 什么是企业战略 第二节 企业战略分析工具 第三节 企业竞争战略的类型 第四节 规划和实施市场营销战略
广东商学院 工商管理学院 市场营销系 版权所有
10
第三节 企业竞争战略的类型
1. 成本领先战略
♫成本领先战略是使其总成本降低到行业最低水平，并以此作 为战胜竞争者的基本前提。 ♫战略核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从 而以较低售价赢得竞争优势。 ♫战略要求：企业在各个经营环节都要保持低成本和高效率。 ♫案例企业：沃尔玛 ♫战略的风险：技术变化；消费者需求的变化
0.7，0.7，0.5 １５％ 1.6，1.6，1.0 １８％ 1.8，1.2，1.0 ７％ 3.2，0.8，0.7 ４％ 2.5，1.8，1.7 4%
第3章企业战略计划1
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第3章企业战略计划1
The Boston Consulting Group’s Growth-Share Matrix
Market Growth Rate
20%18%16%14%12%-
Stars 4 5
Question marks
? 3
?1
2
10%8%-
Cash cows
Dogs 8
长
明星类：市场增长率和市场占有率 率
问题类
23 1
狗5 类4
明4 星5类
金牛类
6
☟
都很高，需要大量投入资源，以保 低 市场占有率 高
证跟上市场的扩大，并击退竞争者，因此短时期内未必给 企业带来可观的收益，但它们不是企业的“财源”。
金牛类：明星类单位的市场增长率降到10%以下，但有较 高的相对市场占有率，便金牛类单位。由于市场增长率降 低，不再需要大量资源投入，又由于市场占有率高，可以 产生较高的收益，支援问题类、明星类及狗类产品。
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第3章企业战略计划1
[案例分析 产品开发] 长虹集团紧持“高起点、高技术、高质量、 大规模、低成本”的方针，对产品不断地更新， 对企业不断地进行改造。什么产品都有一个核 心技术，彩电的核心技术是机蕊。掌握彩电的 设计，必须掌握机蕊。1991年出大屏幕彩电时， 长虹采取了和日本东芝联合一发方针，派人去 东芝共同设计了高水平的机蕊，装在29、25英 寸彩电上，深受消费者欢迎。
• 能够为营销决策及时、准确地收集、整理、 分析和评估并分送转达所需信息的人员、 设备和程序.
企业尚末完全开发潜伏在其现有产品和市场中机
会
产
品
原有
新
市原 有
企业发展战略规划标准5篇
企业发展战略规划标准5篇第一篇：企业发展战略规划标准企业发展战略规划范文2010-5-8清华领导力培训清华领导力培训企业发展战略规划至关重要，那么应该怎样写企业发展战略规划呢？以下是一篇企业发展战略规划范文，可供参考。
一、历史回顾***公司于一九九X年成立。
当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。
***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。
随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。
当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。
特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。
首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步！十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜！二、SWOT 分析***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁；具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：（一）环境中的机遇（OPPORTUNITY）1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。
第3章企业战略规划
•企业基本竞争战略 •差异化战略
•集•波中士化顿战矩略阵法（BCG） •规划业务投资组合 •通用电•气市公场司领法导（者G战E略矩阵） • 企业如何把有限的人力、物•市力场，挑尤战其者是战财略力 资元源。•基，于分市配场给地现位状的、竞前争景战不略同的••市各密场个集跟战增随略长者业战战务略略单 • •新（业1）务哪发些展需战要略发展，扩大。••市多场元补化缺增者长战战略略 • •如（何2）发哪展些新应业收务割，，代放替弃萎。缩、•一淘体汰化的增业长务战。略
沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个 商品流通环节，采取各种措施将流通成本降 至行业最低，把商品的价格保持在最低价格 水平上。
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第3章企业战略规划
【案例二 海底捞火锅差异化战略】
• 北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资 阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京 城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高 质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个 环节当中。
♫ 全局性 ♫ 长远性 ♫ 纲领性
♫ 抗争性 ♫ 风险性
第3章企业战略规划
企业战略的特性
• 全局性：追求企业的整体效果； • 长远性：谋求长远发展，对未来较长时
期内怎样生存和发展的通盘考虑。 • 抗争性：迎接竞争对手的行动方案； • 纲领性：采取的基本方针、重大措施和
基本步骤。
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第3章企业战略规划
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第3章企业战略规划
•BCG矩阵的分析
2.静态分析
分类后，需评估这些业务组合是否合理 。一般来说，市场占有率越高，业务单位 的盈利能力也越强，利润水平也越高；市 场增长率越高，业务单位所需的资源也越 多，因此，对一个企业来说，“奶牛”类 和“明星”类业务不能太少，“问题”类 和“瘦狗”类业务不能太多。
第三章战略规划[1]
![第三章战略规划[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/36154e15c1c708a1294a4430.png)
2020/12/7
第三章战略规划[1]
1 管理信息系统战略规划
本节内容： 1.1 MIS战略规划的作用 1.2 MIS战略规划的内容 1.3 MIS战略规划的组织
第三章战略规划[1]
1 管理信息系统战略规划
2008年北京奥运会管理信息系统中的奥 运会管理系统（GMS）历时四年， 它和 信息发布系统(IDS)和数据中心大约要使 用近1000多台服务器、10000台PC机和 1000个网络及安全设备，培训的技术人 员达4000余人。如此庞大的系统，怎能 不需要好好规划？ 规划和设计阶段耗费了一年多时间。
U/C矩阵的应用
企业系统规划法方法将过程和数据类两者作 为定义企业信息系统总体结构的基础
– 主要目的是划分子系统 – 具体做法是利用过程 / 数据矩阵（也称U/C矩
阵）来表达两者之间的关系。
n 矩阵中的行表示数据类，列表示过程 n 字母 U(use)和C(create)来表示过程对数据类的使
用和产生。
第三章战略规划[1]
1.2 MIS战略规划的内容
– 管理信息系统的规划应不断地修改。
n 人员变化、技术变革、组织自身的变化都 可能影响到整个规划，甚至一种新的硬件 或软件的推出也能影响到规划。
n 修改规划的原因还可能来自信息系统之外 的事件，如财务限制、政府的规章制度、 竞争对手采取的行动等。
第三章战略规划[1]
n 以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。 n 以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检
查和控制活动。 n 取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。 n 以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反
馈控制管理过程。 n 用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理
3第三章企业战略规划1
34
（1）BCG法
22%
20% 18% 16% 市 14% 场 12% 销 10% 售 8% 增 6% 长 4% 率 2%
0
5
6
10x
4
1
? 3
2
7 8
4x
2x 1.5x 1x
0.5x 0.3x 0.2 0.1x
业务转化的路线 相对市场占有率
35
现金流向路线
问题类——市场成长率高，相对市场份额低。 需要进行研究。
21
奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任 何一家客户提供一种将人和物上下左右 做短距离移动的搬运工具。
22
美国石油公司：“美国石油公司是一个在 全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻 找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优 质的产品与服务。我们的业务责任是获得优 秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划， 使股东利益和履行对社会和环境的义务。”
3
公司起草了大量的报告，陈述政府应支持克莱 斯勒的理由。亚科卡说，如果克莱斯勒公司倒闭 了，美国失业率将在一夜之间增加0.5%，将使60 万劳动者失业，而且会损害汽车行业的竞争。挽 救克莱斯勒，不仅会使60万个劳动者保留工作岗 位，而且有利于汽车行业的竞争。亚科卡天天往 华盛顿跑，去游说国会议员。在美国国会作证， 请求美国政府给予贷款保证。他对国会议员说： “你们这些人有一个选择。你们想要现在就支付 27亿美元呢？还是你们想给只保证相当于这一数 额的一半贷款，而很有可能把这笔钱收回？”
国别 瑞士 美国 美国 瑞士 美国 德国 美国 美国
产业 手表 化学 日化 食品 快餐 汽车 通讯 医药
14
国际长寿命著名公司
❖ 公司
3-第三章 企业战略规划与营销管理
汽车营销学
汽车营销学
第三章 企业战略规划与营销管理
1 战略规划 2 汽车市场营销管理
2023/5/12
第一节 战略规划
一、战略与战略规划的概念
1、战略的概念
战略是厂商根据所处的外部环境和所具备的内部资源条件，对企 业发展定位及目标，以及实现这个目标的路径所做出的总体谋划。
应阐明企业的关键价值观(理念) 应有愿望和有能力完成
企业的社会目标 企业的发展目标 员工的发展目标
经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用
二、企业战略规划的基本层次及基本内容
1、战略规划的基本层次
一般来讲，汽车厂商的战略可以划分为以下三个层次：总体战略、 经营战略、职能战略。
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二、企业战略规划的基本层次及基本内容
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2023/5/12
图3-5 市场营销部门的专业化组织
谢谢观看！
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3、战略规划制定的程序 战略规划的制定程序可以概括为:
识别和鉴定企业现行战略→分析企业的外部环境→评价企业的内 部条件→匹配企业的内、外部因素→拟订备选方案→比较和评价各备
选方案→确定企业的最佳战略方案。
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四、战略规划制定的工具和方法 1、SWOT分析
SWOT 是一种分析方法，用来确定企业的竞争优势（S)、竞争劣 势(W)、机会(O)和威胁(P)，从而将公司的战略与公司内部资源、外部 环境有机结合。
检查企业在哪些地方赚钱，哪 些地方亏损 检查公司是否在市场、产品和 渠道方面正在寻找最佳机会
方法
销售分析，市场份额分 析，销售-费用率，财务 分析，顾客态度分析
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《企业战略规划》
第三章集团战略定位与规划
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2011年10月17日
目录
一、战略定位
1.SWOT分析与战略定位
2.产业地图与战略蓝图布局
3.愿景使命与核心价值观
4.业务选择与商业模式
二、战略规划
1.战略目标确定及分解
2.战略举措与达成路径
3.回报分析与风险预测
三、案例练习
四、课后作业
SWOT 分析：在把握机遇、发挥优势的原则下，AA 天津的最佳战略定位是：成为天津健康产业的渠道运营商，医疗健康综合解决方案的领导者
AA控股天津核心理念为AA控股集团提出的“关爱生命，呵护健康”，公司使命为“AA旨在铺设天津地区大健康产业通路，提供一站式健康解决方案”
通过药品全生命周期管理和健康全生命周期管理，AA 应力图打造天津市医疗健康产业蓝图
行业下游
病前预防、体检、锻炼
病中治疗、理疗、护理、疗养
病后营养、保健、养生
健康全生命周期管理 研药
制药 仓储 配送
卖药 用药/反馈 买单
药品全生命周期管理
监制 天津市医疗健康产业蓝图
大力开拓保健品、营养品、健康礼品
与疾控中心合办天津疾病预防网
站
成立天津市民体检中心与健康管理中心
提供多
项免费服务，代理健
康保险
大力开拓药用消费品、药妆美容化妆品等分销 建立天津市民医疗健康门户网
接口国家药网 代理疗养、生态旅游、健康餐饮、健康酒店、健康保险等 引进具有食疗作用的食品饮料、绿色有机生态
食品
前三年B2B 后两年B2C 医药分
销业务
旗舰
健康
店
加盟医疗机构 政府主管部门 行业标准 产业投资 医药科研 医药原料 医药工业 第三方物流 医院增值服务/商业外包
药店品牌联盟 医院/药店/其他终端 患者/消费者/单位用户
医保
AA的愿景是“致力于医药商业及相关事业，成为天津市医药终端服务平台和市民健康管理平台”
“十二五”期间，AA应通过三个转型、两个探索、打造一个平台，完成产业升级，由传统医药分销商向大健康解决方案商转型
1 一张蓝图
⏹ 天津市大健康产业蓝图
⏹ 做什么不做什么就看这张图，兼顾自身资源能力，别人抢着做的我们未必做，别人不做的我们可能做 两个平台 2
⏹医药终端服务平台：B2B ，如医院的战略定位、大营销（专家服务，药品，附属商业外包，患者增值服务）、保障（信息化、运营效率提升、激励机制、企业文化建设）
⏹市民健康管理平台：B2C ，市民的病前、病中、康复后健康全生命周期管理；人的生老病死全生命周期管理
3 三个目标
⏹ 品牌：理念（名） ⏹ 共赢：价值（利） ⏹ 壁垒：不可替代性
说明
从而实现一张蓝图、两个平台、三个目标，即大健康产业蓝图，B2B 和B2C 两个平
台，品牌联盟、多方共赢、构建壁垒三个目标
最终，经过前三年的发展，AA 将形成与工业和终端形成紧密合作，后两年将进一步涉足天津市民健康管理和政府民生工程
大健康产业战略版图
后
两年版图 B 2 C
业务选择与组合：和君咨询应用业务组合评分模型，旨在从市场吸引力和企业竞争力两个维度对现有业务及潜在业务进行系统评分
市场规模：天津市场年度规模估计
市场增长：未来5年的平均增长率
盈利性：整个市场平均毛利润率水平
竞争程度：行业集中度、竞争对手实力、可替代业务的发展情况等
行业壁垒：政策壁垒、资金壁垒、其他能力状况：上下游资源掌控能力、综合服务能力、信息管理能力、网络配送能力、盈利能力、运营
成本高低
资源状况：资金实力、人才素质状况、政府关系、上下游资源、销售和服务网络
市场份额/市场地位：市场占有率、过去五年的
份额增长情况、未来五年可能的增长情况、市场
地位排名
业务组合评分模型
应用德尔菲法，从这两个维度对潜在业务进行打分，得出市场吸引力 – 竞争优势矩阵
⏹高 中 低 企业竞争力
市场吸引力
高 中
低
60
70
80
市场吸引力-企业竞争力矩阵
90
医院
通过业务组合模型评分，得出市场吸引力-企业竞争力矩阵，从而将37项现有业务及潜在业务按矩阵位置进行分类
商业模式选择
市场运营咨提供数据、技术检建设-经营以农产品批发市场为例
示例 投资和运营参与程度 低
高
目录
一、战略定位
1.SWOT分析与战略定位
2.产业地图与战略蓝图布局
3.愿景使命与核心价值观
4.业务选择与商业模式
二、战略规划
1.战略目标确定及分解
2.战略举措与达成路径
3.回报分析与风险预测
三、案例练习
四、课后作业
“十二五”期间AA公司的战略目标体系
单位：亿元
“十二五”期间战略目标按业态分解
单位：亿元
“十二五”期间各业态销售额目标（含税）
通过“十二五”五年的发展，AA应提升其零售直销销售能力和大力发展医疗器械业态，提升两个业态在公司销售收入中的占比
2011年AA销售构成2015年AA销售构成
达成路径与战略举措：十二五以战略转型为重心，前三年提升效益和效率，完成品牌积淀、新业务孵化和产业布局，后两年发力迅速增长；十三五进入暴发式增长，尤其非药品收入大幅增长
第一阶段第二阶段成功转型
财务预测：包括资金需求与投资回报率预估
示意
某公司国内市场开拓投资回报分析
2010年投资明细：共计913万 1、绿色认证100万
2、技术研发200万（研发费用均计为固定投资）
3、新增流动资金60万 2011年投资明细：共计1164万 1、医疗健康认证100万 2、技术研发120万 3、新增流动资金306.7万 2012年投资明细：共计1835万
1、补充生产设备等200万，资质认证100万
2、技术研发225万
3、新增流动资金1008.3万 2013年投资明细：共计2057.8万 1、补充生产设备等440万 2、技术研发360万 3、新增流动资金625万
2014年投资明细：共计2924.5万 1、补充生产设备等400万 2、技术研发600万 3、新增流动资金1333万
单位：万元
2010
2011
2012
2013
2014
销售收入（不含增值税） 300 2000 7500 12000 20000 平均毛利率 40% 45% 45% 50%
50%
利润贡献
120 900
3375
6000 10000 研发费用6%－3% 200 120 225 360 600 管理费用4.5%
180 180 337.5 540 900 销售费用36%->21% 推广费用10%->4% 250 180 300 480 800 促销费用10%->4% 50 160 375 480 800 仓储物流4%->8% 50 100 375 840 1400
销售人员开支10%->3% 120 160 300 360 600 其他2%->1.5% 20 40
150
180
300
息税前利润 -550 80 1537.5 3120 5200 所得税 20 384.4 780 1300 税后利润 -550
60 1153.1 2340 3900
税后利润率 -183% 3% 15% 20% 20% 累计利润总额 -550.0 -490.0 663.1 3003.1 6903.1 追加固定投资 400 320 525 137 所需流动资金 60 367 1375 2000 3333 追加流动资金 60 306.7 345.2 625.0 累计投资总额 460 1637 3670 5595 7265 投资回报率
0% 4% 31% 42% 54%
投资明细和说明
风险预测与应对措施
示意
宏观层面
微观层面
企业层面
可能的风险
应对措施
竞争层面
中观层面
…… 业务的风险 ……
…… 投资与退出 技术风险 销售风险
…… ……
……
……
……
……
目录
一、战略定位
1.SWOT分析与战略定位
2.产业地图与战略蓝图布局
3.愿景使命与核心价值观
4.业务选择与商业模式
二、战略规划
1.战略目标确定及分解
2.战略举措与达成路径
3.回报分析与风险预测
三、案例练习
四、课后作业
某房地产集团的基本情况
SWOT情况
需要你们做什么？
第一组
第二组
第三组
第四组
第五组
目录
一、战略定位
1.SWOT分析与战略定位
2.产业地图与战略蓝图布局
3.愿景使命与核心价值观
4.业务选择与商业模式
二、战略规划
1.战略目标确定及分解
2.战略举措与达成路径
3.回报分析与风险预测
三、案例练习
四、课后作业
今天学到什么？有何收获？还有何问题？
1.请发邮件给课代表，课代表打包发给我
2.不在多，而在真实
以吾辈之战略微力，见证中华之崛起，共创祖国之未来！。