图解项目管理
PMP_PMBOK图解项目管理(完整版,经典!)
A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
吴永达
项目管理办公室&项目经理
PMO 目标 范围 企业整体 全组织内 PM 项目本身 特定项目的制约范围内提交具体
成果
重点 重要的计划范围变更 Major program scope changes 特定项目的目标
控制资源 内容
共享的组织资源 整体风险、机会、项目之间关系
分配到项目的资源 具体工作包范围、进度、成本和 质量
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的
A、项目经理 B、高级管理层
C、发起人
D、客户
吴永达
练习题
组织文化：
A.通常是相似并难以形容的 B.通常是独一无二并难以形容的 C.对清楚定义的项目没有影响 D.通常对项目有直接的影响
吴永达
练习题
你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？
项目管理之费用管理
费用估计的工具和方法
类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行 类比以估计当期项目的费用
参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用 数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、 模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的 大小，则它通常是可靠的。
从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独 立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项 目的总费用。
周
人力资源负荷图(实际分配)
实际分配的人员
9 8 7 6 所需的人员数 5 4 3 2 1 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 周
资源负荷图(实际与计划)
当天
30
25
人员负
20
荷 15
10
5
0
2222222
数学家
0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7
2222222
印刷设备
大型 计算机主机
0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 0.1
合计
2.5 2.5 2.5 1 1 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3.1 3.1 3.1 1.3 1.3 1.3
400 350 300 250 200 150 100
50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.费用控制
费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在， 相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。 及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目 经费管理和费用控制的依据。
费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算 范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行 的费用预算。
(精编)项目管理整体框架图
WBS模板 分解
检查
范围变更控制系统 绩效测量
补充计划编制
输出 项目计划 详细依据
工作结果 变更申请
项目计划更新 纠正措施 教训
项目章程 项目经理任命
约束条件 假设
范围说明 详细依据 范围管理计划
WBS 更新的范围说明
正式接收
范围变更 纠正措施
教训 调整后的基准计划
分解 模板
前导图法 箭线图法 条件图法 网络模板
绩效测量文档 项目产品文档 其他项目记录
项目章程 组织单位的风险管理政策
明确的岗位和职责 利害干系人的风险承受度 组织单位的风险管理计划模板
WBS
风险管理计划 项目计划编制的输出
风险分类 历史资料
风险管理计划 已识别的风险
项目状态 项目类型 数据精确性 概率和影响的尺度
定量风险分析 风险 应对计划编制
其他过程的输入
质量改进
质量改进 验收决定
返工 完成的检查表
过程调整
角色和职责分配 人员配备管理计划
组织机构图 详细依据 项目人员分配
事先制定 采购
团队建设活动 一般管理技能 奖励和表扬体系
集中办公 培训
项目干系人分析
沟通技能 信息查询系统 信息发送方法
绩效审查 偏差分析 趋势分析 挣值分析 及“信息分发的工具”
定性定量分析结果所反映的“趋势”
风险管理计划 风险应对计划
项目沟通 二级风险的识别和分析
范围变更
范围说明书 产品说明书
采购资源 市场状况 其他计划编制的输出 约束条件
假设
采购管理计划 工作说明书 其他计划编制的输出
采购文件 合格的卖主清单
建议书 评价标准 组织的政策
PMP-PMOK图解项目管理(完整版)-吴永达
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程 执行各过程
项目制约要素
范围 Scope
进度 Time
成本 Cost
质量 Quality
项目管理环境
项目组合管理 （Portfolios）
承办奥运会
项目集（Programs）
奥运体育馆建设
项目（Project）
羽毛球馆建设
项目
子项目 子项目 子项目
目标 范围 重点
控制资源 内容
PMO
PM
企业整体 全组织内
重要的计划范围变更 Major program scope changes
项目本身 特定项目的制约范围内提交具体 成果 特定项目的目标
共享的组织资源
分配到项目的资源
整体风险、机会、项目之间关系
具体工作包范围、进度、成本和 质量
汇报内容
从整体角度考虑对项目的看法
的 D.运作工作不能被定义为项目
练习题
下列哪个不是项目的特点？
A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 管理追求
项目 项目经理 项目组 一次性 独特性 实现目标结束项目 效果
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久
目 的： 维持经营
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
工程项目管理流程图
工程项目管理流程图工程项目管理流程图是指在工程项目管理过程中，为了更好地组织、协调和控制项目活动，以达到项目目标，将项目管理过程中的各项活动和流程用图形符号表示出来的一种图解工具。
它能清晰地展现项目管理的全过程，帮助项目管理者和相关人员更好地理解和把握项目管理的关键环节和流程，提高项目管理的效率和质量。
一、项目启动阶段。
在项目启动阶段，首先需要明确项目的目标和范围，明确项目的需求和可行性，进行项目可行性研究，编制项目立项申请书，确定项目的投资预算和时间计划，制定项目管理计划书，明确项目管理组织结构和人员配置等。
这一阶段的关键流程包括项目启动会议、需求分析、可行性研究、项目立项、项目管理计划编制等。
二、项目规划阶段。
在项目规划阶段，需要进行项目范围规划、项目时间规划、项目成本规划、项目风险管理规划、项目质量管理规划、项目采购管理规划等。
项目规划阶段的关键流程包括项目范围规划、项目WBS分解、项目网络计划、项目资源计划、项目成本估算、项目风险识别和评估、项目质量计划、项目采购计划等。
三、项目执行阶段。
在项目执行阶段，需要进行项目团队建设、项目信息传递、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制、项目风险控制、项目采购管理等。
项目执行阶段的关键流程包括项目团队建设、项目进度追踪、项目成本控制、项目质量检查、项目风险应对、项目采购执行等。
四、项目收尾阶段。
在项目收尾阶段，需要进行项目验收、项目成果交付、项目总结、项目结算、项目人员调整等。
项目收尾阶段的关键流程包括项目验收、项目成果交付、项目总结报告、项目结算和决算、项目人员调整等。
以上是工程项目管理流程图中的主要流程和关键环节，通过清晰地展现项目管理的全过程，帮助项目管理者和相关人员更好地理解和把握项目管理的关键环节和流程。
希望本文能够帮助大家更好地理解工程项目管理流程图，提高项目管理的效率和质量。
EPC项目各阶段工作内容及管理流程图解(干货)
EPC项目各阶段工作内容及管理流程图解（干货）项目各阶段EPC总承包工作续上表续上表续上表续上表2EPC项目各阶段工作要求(1)工程设计阶段要求①设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。
②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。
③设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
④编制的设计文件应当满足招标文件的要求，满足材料设备采购、施工的需要。
⑤设计优化，使本设计既满足发包人的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。
⑥设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。
⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变更引起的费用增加。
⑨设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。
⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求，并可据此进行验收和移交发包人。
⑪确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。
⑫拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资，确保质量和进度。
⑬及时与图审单位沟通，完善和修改施工图，尽早通过图审，获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。
项目管理专业英语-项目管理过程图解
Project Management Process Mapping项目管理过程图解Table 3-45 reflects the mapping of the 44 project management processes into the five Project Management Process Groups and the nine Project Management Knowledge Areas.Each of the required project management processes is shown in the Process Group in which most of the activity takes place.For instance,when a process that normally takes place during planning is revisited or updated during execution,it is still the same process that was performed in the planning process,not an additional,new process.表3-45表示了44个项目管理过程同启动、规划、执行、控制和收尾5个项目管理过程组及9个项目管理知识领域的关系。
每一个必要的项目管理过程都与大部分活动所在的过程组对应起来。
例如，当某个通常属于规划过程组的过程在执行期间重新使用或更新之后，该过程仍然是在规划过程中进行的同一过程，而不是另外的新过程。
而不是另外的新过程。
Table 3-45.Mapping of the Project Management Processes to the Project Management ProcessGroups and the Knowledge Areas表3-45 项目管理过程、过程组与知识领域的图解。
PMPPMBOK图解项目风险管理 ppt课件
0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
0.14
0.28
0.56
0.56
0.28
0.14
0.07
0.04
0.50
0.03
0.05
0.10
0.20
0.40
0.40
0.20
0.10
0.05
0.03
0.30
0.02
0.03
0.06
0.12
0.24
0.24
0.12
0.060.ຫໍສະໝຸດ 30.020.10
0.01
0.01
组织过程资产 事业环境因素
2020/12/22
吴永达
14
11.3 实施定性风险分析
依据
1. 风险登记册 2. 风险管理计划 3. 项目范围说明书 4. 组织过程资产
工具与技术
1. 风险概率和影响 评估
2. 概率和影响矩阵 3. 风险数据质量评
估 4. 风险类别 5. 风险紧急性评估 6. 专家判断
Weakness 弱点
Opportunity 机会
外因
Threat 威胁
消极
2020/12/22
吴永达
11
过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式
航空卡会员 信用卡会员 消费卡会员 保险卡会员 普通卡会员
自行登记结帐
合同酒店
会员旅客
预 订 信
服
佣 金
务 及 优
息 传 输
结 算
惠 契
约
上网/免费电话 网络中心
-《PMBOK第四版》
2020/12/22
吴永达
17
5.3 创建WBS
EPC工程总承包全过程管控21个要点(附图解)
EPC工程总承包全过程管控21个要点（附图解）EPC即为工程总承包模式，是设计采购施工一体化（EPC即Engineering(设计)、Procurement(采购)Construction(施工)）。
工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工、试运行实行全过程或若干阶段的承包。
（源自GB/T 50358-2017 建设项目工程总承包管理规范）工程总承包的优势对业主而言，与传统设计、施工分别招标的模式相比，EPC工程总承包模式的优势主要有：合同关系简单清晰。
EPC 工程总承包模式将过去分别签署的设计、施工、采购等多个合同简化为EPC工程总承包合同，合同主体简化，合同关系简单清晰，业主的建设过程管理责任、审计的工作量和风险源数量大幅度降低，有助于业主方管理的主动。
沟通渠道更为直接。
EPC 工程总承包模式是集设计、采购、施工为一体的承包方式。
通过这种将专业化程度高、彼此熟悉的各分工单位集合在一起的总承包模式，有助于减小沟通环节，提高项目工作效率和建设速度，科学合理分配项目工期，实现工程优化。
同时，由于EPC 工程总承包项目投标时，需要投标单位在编制投标文件时需要完成一定深度的图纸设计，投标单位的投标成本大幅增加，所以从一定程度上减少了肆意报名、无诚意的投标行为，一定程度上提高了投标的针对性和有效性。
适宜采用工程总承包模式的项目建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。
（引自住建部《工程总承包管理办法》）工程总承包的招标阶段业主应当在发包前完成项目审批、核准或者备案程序。
采用工程总承包方式的企业投资项目，应当在核准或者备案后进行工程总承包项目发包。
采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包；其中，按照国家有关规定简化报批文件和审批程序的政府投资项目，应当在完成相应的投资决策审批后进行工程总承包项目发包。
（引自住建部《工程总承包管理办法》）因此，采用工程总承包模式时，一般将设计分为两部分招标，一部分为方案及初步设计内容，在工程总承包招标前完成，一部分为施工图设计，包含在工程总承包招标范围内。
第六章项目的进度管理
零件 运往 工地
组装 部件
测试 建筑 物
WBS举例:网络系统工程
0 级
网络系统
1 级
设备准备
网络系统设计
软件开发
培训
工程实施
2 级
设
设
备
备
采
验
购
收
交
接
布
平
软
系
编测
线
台
件
统
码试
设
设
需
设
计
计
求
计
确
定
布
网
线
络
实
集
施
成
WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作 有唯一的编码
– 1000
» 1100
3 111
估计
准备材料成本
3 111
编分配程序
3 111
建立时间进度
3 111
子程 序生 产经 理 4 3
4 4 4 4 4
子程 序软 件经 理 4 3
4 4 4 4 4
子程 序硬 件经 理 4 3
4 4 4 4 4
子程 序服 务经 理 4 3
4 4 4 4 4
案例讨论
针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
管 门 目 程 件 经理 场
经 经经经
经
理 理理理
理
建立项目计划 6
2 1 333
3
定义WBS
5 1 333 3
建立硬件
2 3 144 4
建立软件
3 41
4
建立界面
2 3 144 4
生产监测
2 3 441 4
定义文件
项目管理九大管理的输入输出
输出：问题解决、项目沟通管理 计划、组织过程资产
制定风险管理计划
输入：企业环境因素、组织过程 资产、项目范围说明书、项目管 理计划
方法：风险核对表法、风险管理 表格、风险数据库模式
输出：风险管理计划
风险监督与控制
输入：
方法：系统的项目监控方法、风 险预警系统、风险监控的具体方 法
输出：
风险识别
方法：“自购/外购”分析、专家 判断、合同类型
输出：采购管理计划、采购工作 说明书
询价
输入：组织过程资产、采购管理计 戈U、采购文件
方法：投标人会议、刊登广告、制 定合格卖方清单
输出：合格卖方清单、采购文件、
建议书
合同管理
输入：
方法：
输出：
输入： 理计划 方法： 输出： 程资产
询价计划编制
供方选择
输入：采购管理计划、工作说明 书、项目管理计划、“自购/外 购”决定
方法：进度网络分析、关键路线 法、进度压缩、假设情景分析、 资源平衡、关键链法、项目管理 软件、应用日历、调整时间提前 与滞后量、进度模型
输出：项目进度表、进度模型数 据、进度基准、资源要求、活动 属性、项目日历、请求的变更、 项目管理计划、进度管理计划
成本估算
输入：事业环境因素、组织过程 资产、项目范围说明书、工作分 解结构、工作分解结构词汇表、 项目管理计划
方法：期望货币值、计算分析因 子、计划评审技术、蒙特卡罗分 析
输出：风险登记单（更新）
风险应对计划
输入：风险登记单
方法：消极风险或威胁的应对策 略、接受、积极风险或机会的应 对策略
输出：风险应对计划
编制采购计划
输入：范围基准、项目干系人需 求文档、合作协议、风险记录、 与风险相关的合同决定、活动资 源要求、项目进度、活动成本估 计、性能价格比基准、事业环境 因素、组织过程资产
EPC工程总承包项目各阶段工作内容及文件要求,管理流程及主要过程图解
1项目各阶段EPC总承包工作续上表续上表续上表续上表2EPC项目各阶段工作要求(1)工程设计阶段要求①设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。
②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。
③设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
④编制的设计文件应当满足招标文件的要求，满足材料设备采购、施工的需要。
⑤设计优化，使本设计既满足发包人的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。
⑥设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。
⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变更引起的费用增加。
⑨设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。
⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求，并可据此进行验收和移交发包人。
⑪确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。
⑫拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资，确保质量和进度。
⑬及时与图审单位沟通，完善和修改施工图，尽早通过图审，获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。
⑭组织施工图设计的会审，纠正图纸中的错、漏、碰、缺。
成本管理方圆图
成本管理方圆图
“成本管理方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目自项目承接实施、交付到最终结算完成，全过程中“经营效益、管理效益、结算效益”三类效益关系的图形工具。
为强调“两个基石一条主线”的商务合约管理思路，五局将项目创效管理按“经营效益、管理效益、结算效益”三类进行划分，对不同的效益分清不同阶段和管理责任主体的权责、抓住重点采取有针对性的管理措施。
为形象描述三类效益的关系，五局首创了“成本管理方圆图”。
“方圆图”还蕴含了五局倡导的企业管理“外圆内方”的基本理念。
通过“方圆图”可直观地看出建筑施工项目收入、成本、效益间的关系，并检验项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。
同时，通过对项目成本管理进行图解分析，能反过来检讨项目承接时的投标成本测算、过程中的成本控制和创效管理措施及结算。
深度解析项目管理PBS和WBS以及OBS的关系
深度解析项目管理PBS和WBS以及OBS的关系将项目管理的三个重要术语PBS、WBS和OBS作深入解读，以供参考。
1基本概念PBS：Project BreakdownStructure，项目对象分解结构，以是项目交付结果本身为对象进行的层级结构分解。
WBSWork BreakdownStructure工作结构分解，是以项目结果为导向的工作过程的结构分解。
OBSOrganization BreakdownStructure组织分解结构，以是达成项目结果和完成项目活动进行的人力资源结构分解。
PBS、WBS与OBS的基本关系我设计上述图来解读，下面详细阐述概念及其内在关系。
2PBS与WBS我相信大家最为熟悉的是WBS工作结构分解，也应该知道OBS组织结构分解，可能最为容易忽略的是PBS——项目对象分解结构，那么先重点解读PBS (Project BreakdownStructure)。
是以构成项目最终实体目标的项目单元进行分解的，关注的可交付成果本身，而大家熟悉的WBS是以可“交付成果为导向”的工作层级分解，这是PBS与WBS 最为重要的区别。
如果你还在疑惑的话，请看我用一个汽车产品开发项目的例子帮助你理解。
是以交付结果为导向的工作分解，再次说明PBS是交付结果本身，WBS是面向过程。
WBS是广泛使用的项目管理工具，在此不深入解读，为了帮助理解与区别其他概念，在这里用以汽缸体为例子图解的方式诠释一下。
我为什么讲解PBS，因为实际工作中我们习惯了用WBS，或者说把WBS当作PBS混为使用，而没有进行独立的PBS对象结构分解，这样是容易导致混乱的，特别是复杂的新项目。
所以说PBS是进行WBS工作结构分解的前提条件，是早于WBS的项目管理第一步工作。
3WBS与OBSWBS的概念在前面讲过了，所以这里解读一下OBS。
OBS是组织结构分解，是基于项目需求识别的人力资源，按照工作分工（管理与实施）与类别（设计、开发、试制、验证等等）进行层级的设计。
软考高项ITTO详细图
组织过程资产 事业环境因素
输入 项目管理计划 批准的变更请求 4整体管理 组织过程资产 事业环境因素
4.3指导与管理项目执行-执行
工具
输出
专家判断
可交付成果
项目管理信息系统（PMIS) 工作绩效数据
会议
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
输入 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 组织过程资产 事业环境因素
提前量和滞后量
项目文件更新
进度压缩
组织过程资产更新
进度计划编制工具
7.1 规划成本管理-规划
工具
输出
会议
成本管理计划
专家判断
分析技术
活动清单
关键路线法
活动属性
关键链法
项目进度网络图 资源优化技术
活动资源需求
建模技术
资源分解结构
提前量和滞后量
资源日历
进度压缩
活动持续时间估算 进度计划编制工具
项目范围说明书
项目管理ITTO-对应第3版信息系统项目管理师教程
输入 项目工作说明书
4.1制定项目章程-启动
工具
输出
专家判断
项目章程
输入 项目章程
4.2制定项目管理计划-规划
工具
输出
专家判断
项目管理计划
协议
引导技术
高项教材：其他过
程的输出结果 中项教材：其他规
引导技术
划过程的输出
商业论证 组织过程资产 事业环境因素
组织过程资产
专家判断
组织过程资产更新
输入 范围管理计划 需求管理计划 项目章程 干系人管理计划 干系人登记册
输入 范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 组织过程资产 事业环境因素
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111111111111111111111111......123456......123456风 风 风 风 风 风风 风 风 风 风 风险险 险 险 险险险险 险 险 险险识管 定 定 应监识管 定 定 应监别理 性 量 对视别理 性 量 对视规 分 分 规与规 分 分 规与划 析 析 划控划 析 析 划控制制
Passion 激情
Effectuation
实施力
Energy
精力
吴永达
四维领导力
1、自我领导 2、共启原景 3、学习型组织
10、识人用人 11、有效指导 12、激励人心
明道
取势
四维 领导力
树人
优术
4、战略思维 5、有效决策 6、创新变革
7、绩效管理 8、制度构建 9、流程管理
吴永达
项目经理关键素质-与他人合作
项目经理 的头衔 项目管理 行政人员
吴永达
职能型
总裁
职能经理
职能经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
虚线框表示参与项目活动的职员
吴永达
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
项目型
总裁
项目经理A
项目经理B
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
吴永达
项目协调
项目经理C 职员 职员 职员
矩阵型
总裁
项目经理主任
职能经理A
项目经理A 项目经理B 项目经理C
环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力
做
人
性格 思想 态度 习惯
价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
抽象 不可见 不易衡量 不易得 不易变 易忽视
吴永达
项目管理环境
项项目目组组合合管管理理 （（PPoorrtftofoliloioss））
承办奥运会
项项目目集集（（PProroggrarammss））
专业知识领域
通用管理 知识
相关专业 知识
举一反三 学习能力
项目管理 知识
PMP
人际关系 能力
环境适应 能力
触类旁通 领悟能力
1、合作； 2、沟通； 3、领导、管理 4、谈判 5、问题解决、冲突管理
吴永达
领导的三个作用
规划远景，指明方向
激励鞭策
组织人员
吴永达
领导力
Edge
决断力
Energize
激励
吴永达
运营 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持运营 效率
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
吴永达
项目制约要素
范围
质量
进度
成本
吴永达
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
支持战略目 标的实现
选择做哪 些项目
运营管理
支持
项目管理
吴永达
谁是合适的项目经理
你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有： Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指 掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可 以加班工作。你会选择谁作为项目经理？
互赖期
知彼解已
统合综效
不
公众的成功
断
双赢思维
更
新
独立期
要事第一
个人的成功
主动积极
以终为始
依赖期
吴永达
个人知识能力框架
具体 可见 易衡量 易得 易变 不易忽视
行业背景
市场信息
专业技术
…
项目管理
运营管理
战略管理
…
做 事
财务
质量
生产
市场
营销 信息技术 …
启动 计划 执行 监控 收尾
人际关系能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）
软件项目生命期
瀑布模式
开发 维护
需求 验证
规格说明 验证
变化的需求 验证
计划 验证
设计 验证
实现 验证
集成 测试
吴永达
运行状态 退役
软件项目生命期
快速原型
开发 维护
快速原型 验证
规格说明 验证
变化的需求 验证
计划 验证
设计 验证
实现 验证
集成 测试
吴永达
运行状态 退役
软件项目生命期
增量模型 增量1 规格说明
77.项.项目目成成本本管管理理
777777...123...123成 成 成成 成 成本 本 本本 本 本估 预 控估预控算算制算算制
1100.项.项目目沟沟通通管管理理
1111111100000000....1234....1234沟 信 绩 管沟 信 绩 管通 息 效理通 息 效理规发报项规发报项划布告目划布告目干干系系人人
项项目目管管理理
55.项.项目目范范围围管管理理
5555555555.....12345.....12345范 范 创 范 范范 范 创 范 范围 围 围 围建围 围 围 围建W规 定 核 控W规 定 核 控B划 义 实 制B划 义 实 制SS
88.项.项目目质质量量管管理理
888888...123...123质 质 质质 质 质量 量 量量 量 量规 保 控规 保 控划 证 制划 证 制
44444444444444.......1234567.......1234567制 制 制 指 监 整 项制 制 制 指 监 整 项目定 体定 定 导 视目定 体定 定 导 视收项 变初 项 管 与收项变初项管与尾目更步目理控尾目更步目理控章控范管项制章控范管项制程制围理目项程制围理目项说计执目说计执目明划行工明划行工书作书作
吴永达
项目干系人 项目
项目发起人
项项目经经理理
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
吴永达
项目干系人-项目伙伴
投资方
用户（客户）
银行方
设计方
业主 （建设方）
咨询顾问
承包商
监理方
吴永达
供货商
项目角色和各自职责
角色
职责
项目经理
整合项目、编写项目计划、管理项目 干系人、负责矩阵型双重汇报关系
项目管理团队 1、和项目经理确定某个项目用那哪 些过程
没有考虑目 标之间的约 束因素 过度关注进 度 经常产生变 更
项目发起人
创造利润 不出差错 得到客户认 可 提供资金 对外协调
关注成本和 进度超过质 量
吴永达
项目团队
职能经理
团队家属
感兴趣的工 作自我价值 体现个人成 长
工作被认可
所提供资源 价值最大化
家庭不受 影响
工作被认 可
按计划执行 提供资源 项目
奥运体育馆建设
项项目目（（PPrroojejecct）t）
羽毛球馆建设
项项目目
子子项项目目 子子项项目目
吴子子永项项达目目
游泳馆建设 游泳池建造
项目管理办公室&项目经理
目标 范围 重点
控制资源 内容
PMO
PM
企业整体 全组织内
重要的计划范围变更 Major program scope changes 共享的组织资源 整体风险、机会、项目之间 关系
吴永达
项目和运营
项目
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
运营
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
吴永达
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 管理追求
项目 项目经理 项目组 一次性 独特性 实现目标结束项目 效果
资源利用率低 没有家 不利于经验总结
跨多个部门的项目
对企业生死攸关的项目
吴永达
项目组织结构
组织结构 项目特点
职能型
项目经理权力 很小或没有
弱矩阵 有限
矩阵型
平衡矩阵
强矩阵
项目型
小~中等
中等~高 高到全权
资源可利用性 很小或没有
有限
小~中等
谁控制 项目预算
职能经理
职能经理
混合
项目经理角色
兼职
兼职
全职
高
项目变更成本
低 项目进展
吴永达
项目生命期阶段特点
输入
意向 项目管理团队
阶段
启动阶段
中间阶段
最终阶段
项目管理输出
章程
计划
范围说明书
基线
项目 可交付成果
接受 获得批准
移交
产品
吴永达
产品与项目生命期关系
可研
研发
生产
运营
升级/淘汰
开始阶段 中间阶段 结束阶段 开始阶段 中间阶段 结束阶段 开始阶段 中间阶段 结束阶段
项目本身 特定项目的制约范围内提交 具体成果 特定项目的目标
分配到项目的资源 具体工作包范围、进度、成 本和质量
汇报内容
从整体角度考虑对项目的看 具体项目的绩效、项目信息 法
吴永达
项目经理从何而来
最成功的项目经理通常：
A．从项目办公室中的助理做起直到项目经理，用正式的教育补充实际经 验
B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目 C．在他们的领域中被认为是技术专家 D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理
图解项目管理
2007-8
吴永达
一次通过考试获得PMP证书的六个关键
明确的目标 归零的心态 必要的资料 足够的重视 相互的信赖 大量的行动