图解项目管理

EPC工程总承包管理流程图解

EPC工程总承包管理流程图解什么是EPC工程总承包？（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。

（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。

（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。

（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。

EPC总承包模式的优点1)E P C总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；2)工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；3)合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。

4)能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；5)可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。

E P C总承包模式的缺点1)业主主要是通过E P C合同对E P C承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；2)业主将项目建设风险转移给E P C承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；3)E P C承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以E P C总包合同的工程造价水平一般偏高；4)与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作E P C管理流程及主要过程图解1）E P C总承包建设模式流程图2）E P C总承包建设模式计划管理流程图3）E P C总承包建设模式实施过程管理流程图4）E P C总承包建设模式跟踪与控制过程流程图6）E P C总承包建设模式投标阶段流程图。

microsoftproject实例图解

microsoftproject实例图解M i c r o s o f t P r o j e c t 2007 在⼯程项⽬管理中的应⽤⽬录第⼀节项⽬管理概述 (3)1. 历史 (3)2. 项⽬定义 (3)3. 项⽬的寿命周期 (3)4. 项⽬⼲系⼈ (4)5. ⼯程项⽬ (4)6. 项⽬的三重约束 (5)7. 成功的项⽬ (5)8. 项⽬管理 (5)9. 项⽬管理的流程 (5)10. 项⽬管理的主要内容 (6)11. 项⽬管理成功的关键 (6)第⼆节 MICROSOFT PROJECT 2007 简介 (7)1. 简介 (7)2. 安装 (7)第三节启动与计划 (8)⼀、项⽬信息 (8)3. 项⽬信息种类 (8)4. 查看项⽬信息 (8)5. 重新安排项⽬信息 (13)6. 组织project⼯作区 (14)⼆、创建新项⽬ (15)1. 创建项⽬计划 (15)2. 输⼊任务 (16)三、安排任务进度 (18)1. PERT分析 (18)2. 建⽴任务之间的依赖性 (19)3. 考虑⽇期约束 (20)4. 创建⾥程碑 (20)四、建⽴项⽬资源 (21)1. 添加⼯时资源 (21)2. 制定资源可⽤性 (21)3. 设定资源⽇历 (21)4. 添加详细资源信息 (21)五、分配资源 (21)1. ⼯时资源分配 (21)2. 投⼊⽐导向 (22)六、检查及调整项⽬计划 (22)1. 关键路径和关键任务 (23)2. ⼯期 (23)3. 平衡资源⼯作负荷 (23)4. 变更项⽬范围 (26)七、保存⽐较基准 (26)1. 设置⽐较基准 (26)2. 审核⽐较基准 (26)3. 保存附加⽐较基准 (27)4. 清除⽐较基准 (27)第四节跟踪与控制 (28)⼀、跟踪项⽬进展 (28)1. 按计划更新任务进度 (28)2. 项⽬进度更新完毕 (28)⼆、控制项⽬变化 (29)1. 监控进度情况 (29)2. 控制进度 (30)第五节报告项⽬信息 (31)1. 总览 (31)2. 当前操作 (32)3. ⼯作分配 (32)4. ⾃定义 (32)第⼀节项⽬管理概述1.历史2颗原⼦弹的成功投放加速了⼆战的结束，这是曼哈顿项⽬成功项⽬管理的成果。

项目管理过程关系图动画.pps

项目收尾
完成项目的所有收尾工作，包括合同收尾、行政收尾等，确保项目的顺利结束。
03
项目管理各过程的交互关系
启动与规划过程的关系
启动过程
01
确定项目目标和范围，识别干系人，制定初步的项目
计划。
规划过程
02 根据启动阶段确定的项目目标和范围，制定详细的项
目计划，包括进度、成本、质量等方面的计划。
选择合适的动画软件是制作项目管理过程关系图动画的关键步骤。
详细描述
在选择动画软件时，需要考虑其功能、易用性、兼容性和学习曲线。一些常用的动画软件包括Adobe After Effects、Toon Boom、Flash等，这些软件提供了丰富的动画效果和工具，能够满足项目管理过程关系图动画的制作需求。
测试和优化动画效果
要点一
总结词
测试和优化动画效果是确保项目管理过程关系图动画质量的重要步骤。
要点二
详细描述
在完成初步的动画制作后，需要进行测试和优化。首先，检查动画是否符合设计要求和预期效果，包括形象元素、交互关系、声音和文字说明等是否准确表达了项目管理过程的概念和特点。其次，根据测试结果进行优化调整，包括改进动画效果、调整颜色和形状、增强交互效果等。最后，再次测试和优化，确保动画效果达到最佳状态。
辅助评估项目方案
03
通过动画模拟项目实施过程，对项目方案进行评估和优化，降
低项目实施风险。
增强项目沟通效果
直观展示项目信息
通过动画形式呈现项目管理过程中的关键信息，使沟通更为直观和高效。
打破沟通障碍
利用动画进行跨部门、跨团队的项目沟通，有助于打破沟通障碍，提高团队协作效率。
提高信息传递准确性

几本必读的项目管理书籍推荐

几本必读的项目管理书籍推荐越来越多的企业将项目管理视为实现战略目标和交付价值的关键举措。

而身为项目经理或项目负责人需要具备广泛的知识和技能来有效地规划、执行和监控项目。

项目经理常常需要处理大量的信息和管理任务，为了帮助项目经理提升专业素养，本文将向大家推荐几本必读的项目管理书籍。

NO.1《经理人参阅：项目管理》（注意该书仅可从其官网获得，具体请自行百度）首先要推荐的是《经理人参阅：项目管理》这本经典书籍。

尽管该书相较其他项目管理书籍在价格上并没有优势并且仅能从其官网购买但仍值得放在首位推荐。

这本书以清晰简洁的方式介绍了项目管理的核心概念和实用技巧。

它覆盖了项目生命周期的各个阶段，从项目启动到收尾，涵盖了范围管理、时间管理、成本管理、风险管理等方面的内容。

适合初学者和有经验的项目经理阅读，是构建坚实项目管理基础的好选择。

No.2 《敏捷项目管理》在当今快节奏的商业环境中，敏捷方法已经成为项目管理的热门趋势。

这本书详细介绍了敏捷项目管理的原则、实践和工具，帮助项目经理更好地适应变化、提高交付价值，并增强团队的协作能力。

No.3 《领导力必读12篇》-12Reads对于项目经理而言，领导力同样也是其素养中至关重要的一个方面。

项目经理不仅需要具备技术和管理知识，还需要具备良好的领导能力，以便能够有效地引导团队、解决问题、协调资源并实现项目目标。

而这本《领导力必读12篇》可以教会项目经理如何有效地管理、领导和激励团队成员，以激发团队成员的动力，提高团队的凝聚力和效率并实现项目的成功。

No.4 《项目管理实践指南》这本书聚焦于项目管理中的实际挑战和解决方案。

通过案例研究和实用建议，帮助项目经理更好地应对项目中可能出现的问题，从而提高项目的成功率。

它涵盖了团队管理、沟通、冲突解决等方面的内容，对于项目经理们的日常工作非常有帮助。

No.5《PMBOK》作为项目管理领域的权威参考，PMBOK Guide详细阐述了项目管理知识体系的各个方面，包括项目整合、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和相关方管理。

图解项目管理
团结信赖创造挑战
精品文档
第一章引论
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欢迎使用
团结信赖
吴永达，PMP
吴永达团结信赖创造挑战
项目特点
临时性独特性渐进明细
吴永达团结信赖创造挑战
项目和运营
精品文档
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项目
工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目
欢迎使用
团结信赖
运营
工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营
吴永达团结信赖创造挑战
项目制约要素
范围精品文档
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质量
进度团结信赖
成本
吴永达团结信赖创造挑战
项目管理知识领域
项目管理
4.项目集成管理
4.1 制定项目章程
4.精2 制品定文初档步范围说明书欢迎下载职能型Fra bibliotek弱矩阵
矩阵型平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权力很小或没有有限
小~中等中等~高高到全权
资源可利用率很小或没有有限
小~中等中等~高高到全权
谁控制项目预算
项目经理的头衔
项目管理资源投入
职能经理职能经理
混合
项目经理项目经理
促进者/协调促进者/协
者
调者
项目经理
项目经理项目经理
人力资源库事业环境因素
方针、程序、标准
和原则的制定过程
组织过程资产
历史信息吸取的教训
客户
组织过程资产（更新）最终产品、服务、成果

PMBOK图解一项目管理框架

知识领域
启动
Hale Waihona Puke 规划过程组执行监控
收尾
项目质量管理
质量规划
实施质量保证实施质量控制
项目人力资源管理
人力资源规划项目团队组建项目团队管理项目团队建设
项目沟通管理
沟通规划
信息发布
绩效报告
利害关系者管理
表3-45 项目管理过程、过程组与知识领域的图解4
知识领域
启动
规划
过程组执行
监控
收尾
项目风险管理
图2-6 组织结构对项目的影响
图2-7 职能式组织
图2-8 项目式组织
图2-9 弱矩阵式组织
图2-10 平衡矩阵式组织
图2-11 强矩阵式组织
图2-12 复合式组织
项目管理标准（单个项目管理过程）
图3-1 PDCA循环
图3-2 项目管理过程组与PDCA循环的对应关系
图3-3 绘制流程图的图例
表3-44 合同收尾（依据与成果）
图3-11 项目过程组间的相互作用
图3-13 项目管理过程组之间的三角关系
表3-45 项目管理过程、过程组与知识领域的图解1
知识领域
启动
规划
过程组执行
监控
收尾
项目整体管理
制定项目章程
制定项目初步范围说明书
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目执行整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
范围规划
范围定义
制作工作分解结构
范围核实范围控制
表3-45 项目管理过程、过程组与知识领域的图解2
知识领域
启动
规划

信息系统项目管理-PMP, 九大管理, 44子过程,五大过程组,129个工具-经典图

1.项目工作说明书2.商业论证3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.引导技术1.项目章程1.项目章程2.采购文件3.事业环境因素4.组织过程资产1.干系人分析2.专家判断3.会议1.干系人登记册1.范围管理计划2.需求管理计划3.干系人管理计划4.项目章程5.干系人登记册1.访谈2.焦点小组3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法9.标杆对照10.系统交互图11.文件分析1.需求文件2.需求跟踪矩阵1.范围管理计划2.项目章程3.需求文件4.组织过程资产1.专家判断2.产品分析3.备选方案生成4.引导式研讨会1.项目范围说明书2.项目文件(更新)1.范围管理计划2.项目范围说明书3.需求文件4.事业环境因素5.组织过程资产1.分解2.专家判断1.范围基准2.项目文件(更新)1.进度管理计划2.范围基准3.事业环境因素4.组织过程资产1.分解2.滚动式规划3.专家判断1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.项目范围说明书6.事业环境因素7.组织过程资产1.紧前关系绘图法(PDM)2.确定依赖关系3.提前量与滞后量1.项目进度网络图2.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.资源日历5.风险登记册6.活动成本估算7.事业环境因素8.组织过程资产1.专家判断2.备选方案分析3.发布的估算数据4.自下而上估算5.项目管理软件1.活动资源需求2.资源分解结构3.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.活动资源需求5.资源日历6.项目范围说明书7.风险登记册8.资源分解结构9.事业环境因素10.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.群体决策技术6. 储备分析1.活动持续时间估算2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.需求文件3.风险登记册4.活动资源需求5.项目进度计划6.活动成本估算7.干系人登记册8.事业环境因素9.组织过程资产1.自制或外购分析2.专家判断3.市场调研4.会议1.采购管理计划2.采购工作说明书3.采购文件4.自制或外购决策5.供方选择标准6.变更请求7.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.项目进度网络图5. 活动资源需求6. 资源日历7.活动持续时间估算8. 项目范围说明书9.风险登记册10.项目人员分派11.资源分解结构12. 事业环境因素13. 组织过程资产1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源优化技术5.建模技术6.提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具1.进度基准2.项目进度计划3.进度数据4.项目日历5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.成本管理计划2.范围基准3.活动成本估算4.估算依据5.项目进度计划6.资源日历7.风险登记册8.协议9.组织过程资产1.成本汇总2.储备分析3.专家判断4.历史关系5.资源限制平衡1.成本基准2.项目资金需求3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.干系人登记册3.风险登记册4.需求文件5.事业环境因素6.组织过程资产1.成本效益分析2.质量成本3.七种基本质量工具4.标杆对照5.实验设计6.统计抽样7.其他质量规划工具8.会议1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测试指标4.质量核对单5.项目文件(更新)1.项目管理计划2.项目章程3.干系人登记册4.事业环境因素5.组织过程资产1.分析技术2.专家判断3.会议1.风险管理计划1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.质量管理计划5.人力资源管理计划6.范围基准7.活动成本估算8.活动持续时间估算9.干系人登记册10.项目文件11.采购文件12.事业环境因素13.组织过程资产1.文档审查2.信息收集技术3.核对单分析4.假设分析5.图解技术6.SWOT分析7.专家判断1.风险登记册1.风险管理计划2.范围基准3.风险登记册4.事业环境因素5.组织过程资产1.风险概率和影响评估2.概率和影响矩阵3.风险数据质量评估4.风险分类5.风险紧迫性评估6.专家判断1.项目文件(更新)1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组织过程资产1.数据收集和展示技术2.定量风险分析和建模技术3.专家判断1.项目文件(更新)1.风险管理计划2.风险登记册1.消极风险或威胁的应对策略2.积极风险或机会的应对策略3.应急应对策略4.专家判断1.项目管理计划(更新)2.项目文件(更新).1 项目章程.2 其他过程的输出.3 事业环境因素.4 组织过程资产1.专家判断2.引导技术.1 项目管理计划1.项目管理计划2.采购文件3.供方选择标准4.卖方建议书5.项目文件6.自制或外购决策7.采购工作说明书8.组织过程资产1.投标人会议2.建议书评价技术3.独立估算4.专家判断5.广告6.分析技术7.采购谈判1.选定的卖方2.协议3.资源日历4.变更请求5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.项目管理信息系统3.会议1.可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测量指标4.质量控制测量结果5.项目文件1.质量管理和控制工具2.质量审计3.过程分析1.变更要求2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.组织过程资产(更新)1.人力资源管理计划2.事业环境因素3.组织过程资产1.预分派2.谈判3.招募4.虚拟团队5.多标准决策分析1.项目人员分派2.资源日历3.项目管理计划(更新)1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.资源日历1.人际关系技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.认可与奖励7.人事测评工具1.团队绩效评价2.事业环境因素(更新)1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.团队绩效评价4.问题日志5.工作绩效报告5.组织过程资产1.观察和交谈2.项目绩效评估3.冲突管理4. 人际关系技能1.变更请求2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.事业环境因素(更新)5.组织过程资产(更新)1.沟通管理计划2.工作绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产1.沟通技术2.沟通模型3.沟通方法4.信息管理系统5.报告绩效1.项目沟通2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.组织过程资产(更新)1.干系人管理计划2.沟通管理计划3.变更日志4.组织过程资产1.沟通方法2.人际关系技能3.管理技能1.问题日志1.组织过程资产(更新)2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)1.采购文件2.项目管理计划3.批准的变更请求4.工作绩效报告5.协议6.工作绩效数据1.合同变更控制系统2.采购绩效审查3.检查与审计4.报告绩效5. 支付系统6.索赔管理7.记录管理系统1.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.工作绩效信息1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.核实的可交付成果5.工作绩效数据1.检查2.群体决策技术1.验收的可交付成果2.变更请求3.工作绩效信息3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.工作绩效数据5.组织过程资产1.偏差分析1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效数据4.项目日历5.进度数据6.组织过程资产1.绩效审查2.项目管理软件3.资源优化技术4.建模技术5.提前量与滞后量6.进度压缩7. 进度计划编制工具1.工作绩效信息2.进度预测3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)6.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目资金需求3.工作绩效数据4..组织过程资产1.挣值管理2.预测3.完工尚需绩效指数(TCPI)4.绩效审查5.储备分析6.项目管理软件1.工作绩效信息2.成本预测3.组织过程资产(更新)4.变更请求5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.项目管理计划2.质量测量指标3.质量核对单4.工作绩效数据5.批准的变更请求6.可交付成果7.项目文件8.组织过程资产1.七个基本质量工具2.统计抽样3.检查4.审查已批准的变更请求1.质量控制测量结果2.确认的变更3.核实的可交付成果4.工作绩效信息5.变更请求6.项目管理计划(更新)7.项目文件(更新)8.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目沟通3.问题日志4.工作绩效数据5.组织过程资产1.信息管理系统2.专家判断3.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.风险登记册3.工作绩效数据4.工作绩效报告1.风险再评估2.风险审计3.偏差和趋势分析4.技术绩效测量5.储备分析6.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.会议3.变更控制工具1.批准的变更请求2.变更日志2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.进度预测3.成本预测4.确认的变更5.工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.项目管理信息系统4.会议1.变更请求2.工作绩效报告3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)1.项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.最终产品、服务或成果移交2.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.采购文件1.采购审计2.采购谈判3.记录管理系统1.结束的采购2.组织过程资产(更新)启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.会议1.范围管理计划2.需求管理计划1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.进度管理计划1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.成本管理计划1.项目管理计划2.活动资源需求3.事业环境因素4.组织过程资产1.组织图与职位描述2.人际交往3.组织理论4.专家判断5.会议1.人力资源管理计划1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产1.沟通需求分析2.沟通技术3.沟通模型4.沟通方法5.会议1.沟通管理计划2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.会议3.分析技术1.干系人管理计划2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.问题日志3.工作绩效数据4.项目文件1.信息管理系统2.专家判断3.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.成本管理计划2.人力资源管理计划3.范围基准4.项目进度计划5.风险登记册6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.三点估算6.储备分析7.质量成本8.项目管理软件9.卖方投标分析10.群体决策技术1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件(更新)规划结束。

EPC项目各阶段工作内容及管理流程图解(干货)

EPC项目各阶段工作内容及管理流程图解（干货）项目各阶段EPC总承包工作续上表续上表续上表续上表2EPC项目各阶段工作要求(1)工程设计阶段要求①设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。

②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。

③设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

④编制的设计文件应当满足招标文件的要求，满足材料设备采购、施工的需要。

⑤设计优化，使本设计既满足发包人的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。

⑥设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。

⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。

⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变更引起的费用增加。

⑨设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。

⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求，并可据此进行验收和移交发包人。

⑪确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。

⑫拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资，确保质量和进度。

⑬及时与图审单位沟通，完善和修改施工图，尽早通过图审，获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。

项目管理专业英语-项目管理过程图解

Project Management Process Mapping项目管理过程图解Table 3-45 reflects the mapping of the 44 project management processes into the five Project Management Process Groups and the nine Project Management Knowledge Areas.Each of the required project management processes is shown in the Process Group in which most of the activity takes place.For instance,when a process that normally takes place during planning is revisited or updated during execution,it is still the same process that was performed in the planning process,not an additional,new process.表3-45表示了44个项目管理过程同启动、规划、执行、控制和收尾5个项目管理过程组及9个项目管理知识领域的关系。

每一个必要的项目管理过程都与大部分活动所在的过程组对应起来。

例如，当某个通常属于规划过程组的过程在执行期间重新使用或更新之后，该过程仍然是在规划过程中进行的同一过程，而不是另外的新过程。

而不是另外的新过程。

Table 3-45.Mapping of the Project Management Processes to the Project Management ProcessGroups and the Knowledge Areas表3-45 项目管理过程、过程组与知识领域的图解。

经典最全PMBOK图解项目管理

监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
施工阶段
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
练习题
在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：
A. Kill Point B.阶段关卡 C.阶段退出 D.上述所有
项目干系人
项目组合经理
项目集经理
项目干系人
运营经理
发起人
职能经理
项目经理
人际关系技能 Interpersonal Skills
常规管理知识技能
项目管理知识体系
PMBOK指南
应用领域知识标准 Standards 法规 Regulations 理解项目环境
谁是合适的项目经理
你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有： Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌， Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久
目的：维持经营
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
游泳馆建设游泳池建造
项目组合、项目集、项目管理
项项较项最目最目低目高组高组层组层合层合合最项最高目高层层
项项目目组组合合
战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响

PMPPMBOK图解项目风险管理 ppt课件

0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
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0.56
0.56
0.28
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0.03
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0.24
0.24
0.12
0.060.ຫໍສະໝຸດ 30.020.10
0.01
0.01
组织过程资产事业环境因素
2020/12/22
吴永达
14
11.3 实施定性风险分析
依据
1. 风险登记册 2. 风险管理计划 3. 项目范围说明书 4. 组织过程资产
工具与技术
1. 风险概率和影响评估
2. 概率和影响矩阵 3. 风险数据质量评
估 4. 风险类别 5. 风险紧急性评估 6. 专家判断
Weakness 弱点
Opportunity 机会
外因
Threat 威胁
消极
2020/12/22
吴永达
11
过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式
航空卡会员信用卡会员消费卡会员保险卡会员普通卡会员
自行登记结帐
合同酒店
会员旅客
预订信
服
佣金
务及优
息传输
结算
惠契
约
上网/免费电话网络中心
-《PMBOK第四版》
2020/12/22
吴永达
17
5.3 创建WBS

EPC工程总承包项目各阶段工作内容及文件要求,管理流程及主要过程图解

1项目各阶段EPC总承包工作续上表续上表续上表续上表2EPC项目各阶段工作要求(1)工程设计阶段要求①设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。