第六章 project2003项目的管理
软件项目管理实验指导书
《软件项目管理》实验指导书实验一：监控中心工程建设方案的项目管理一、实验目的1、了解计算机在项目管理中的作用；2、掌握项目管理软件的功能和组成；3、熟悉Project软件的界面；4、掌握Project软件的基本操作。
5、就一个具体的项目实现管理。
二、实验仪器1、计算机2、Microsoft Office Project 2003三、实验原理项目管理软件是辅助项目管理人员完成项目动态管理、项目协调调度以及系统集成控制、完成工程的质量、进度、成本控制，完成项目合同、人力资源的管理，以及完成项目费用估算、风险分析、不可预见费用估计等。
本次实验要掌握项目管理软件的基本功能和组成，并且学会利用project 2003创建项目。
四、实验步骤和内容1．启动Project2003，在工作区中默认打开的是“甘特图”试图，单击“任务名称”列标题下面的第一个单元格，如图1-1所示图1-1 单击选中第一个单元格2．单击数据编辑栏，将插入点放置在其中，输入“监控中心工程建设方案”，再单击按钮（或者【Enter】键），如图1-2所示。
该任务是任务1，其为总任务，下面的所有任务都是其子任务。
图1-2 在单元格中输入文本作为任务名称3．这时任务1的“工期”域自动显示为“1工作日？”（问号表示估计工期），单击其后的微调按钮（也可直接在编辑栏中输入数字），将工期调整为60个工作日，如图1-3所示。
图1-3 设置任务1的工期4．在开始1的下方输入任务2“工程实施前的准备”，设置其工期为5个工作日。
其默认的开始时间就是任务1的开始时间，如图1-4所示。
图1-4设置任务2的工期5．同样输入任务3“设备采购”，其工期为21个工作日，开始时间为任务2完成后，因此其开始时间应该为任务2完成时间后面的一个工作日，如图1-5所示。
图1-5设置任务3的开始时间6．这时会弹出“规划向导”对话框，如图1-6所示，其默认选项是链接两个相关联的任务，单击【确认】按钮。
PMO项目管理制度
PMO项目管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO）的工作，确保项目管理的标准化、流程化，提高项目成功率，根据国家有关法律法规和企业管理需要，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有项目管理工作，包括项目立项、计划、执行、监控、收尾等各个阶段。
第三条 PMO是公司项目管理的支持和协调中心，负责制定项目管理标准、提供项目管理工具和资源，以及对项目进行监督和评估。
第四条公司应建立健全PMO组织结构，明确各部门和人员的职责，确保项目管理工作的有效实施。
第二章项目立项与审批第五条项目立项应依据公司战略目标和资源状况，进行可行性研究和评估。
第六条项目立项申请应提交项目建议书、可行性研究报告、项目预算等材料，经PMO审核后，报公司领导审批。
第七条项目审批通过后，PMO负责将项目正式立项，并组织开展项目启动工作。
第三章项目计划与管理第八条项目计划应包括项目范围、目标、进度、成本、质量、风险等方面的内容。
第九条项目计划应经过PMO的审核，确保计划的合理性和可行性。
第十条项目执行过程中，项目团队应按照计划开展工作，PMO负责对项目进度、成本、质量等进行监控。
第四章项目变更与控制第十一条项目变更应按照变更管理流程进行，包括变更申请、评估、审批等环节。
第十二条项目变更申请应由项目团队提出，经PMO审核后，报公司领导审批。
第十三条项目变更批准后，PMO负责对变更后的项目计划和资源进行调整，确保项目继续按照计划执行。
第五章项目风险管理第十四条项目风险管理应贯穿项目全过程，包括风险识别、评估、应对等措施。
第十五条项目团队应定期向PMO报告风险情况，PMO负责对风险进行监控和评估。
第十六条项目风险应对措施应由项目团队和PMO共同制定，并确保措施的有效性。
第六章项目收尾与评价第十七条项目收尾应包括项目成果验收、总结评价、经验教训吸取等环节。
第十八条项目团队应向PMO提交项目总结报告，PMO负责组织项目评价和经验教训的总结。
Project 2003总览及项目范围管理
上机1：Project 2003总览及项目范围管理上机学时：2上机类型：（验证）上机要求：（必修）一、上机目的1、熟悉Project2003的操作窗口元素、视图和筛选器。
2、通过几步操作来创建一个名为scope.mpp的Project2003文件。
二、上机内容1、启动Project2003及项目向导功能2、了解主要的操作窗口组成元素。
3、了解Project2003视图。
4、了解Project2003筛选器的使用。
5、创建新的项目文件。
6、创建工作分解结构。
7、保存项目文件。
三、上机组织运行要求以学生自主训练为主的开放模式组织教学。
四、上机条件及要求操作系统为Microsoft Windows。
Project开发环境以Project2003标准版为主。
五、上机实施步骤（上机实施及设计的指导）（一）、启动Project2003及项目向导功能1、启动Project2003，具体操作如下：（1）、打开Project2003。
点击任务栏上的【开始】【全部程序】【Microsoft office】【Microsoft OfficeProject2003】命令。
（2）、最大化Project2003。
如图所示，如果Project2003窗口没有显示整个操作窗口，可以单击操作窗口右上角的【最大化】按钮。
注：如果“视图栏”未显示，执行“菜单”栏上的【视图】【视图栏】命令即可。
如果“项目向导”窗口未显示，执行“菜单”栏上的【视图】【启动项目向导】菜单命令即可显示。
现在便可以开始运行Project2003了。
首先我们需要了解一下Project2003的操作窗口组成元素。
默认的视图是“甘特图”，在该视图的输入工作表中显示了任务和其他相关信息，同时在右边还有一个日历图。
也可以通过单击左侧“视图栏”里的任一按钮来显示其他的视图。
另外在启动Project2003时，会默认生成一个标题栏上显示“项目1”的新文件。
如果启动第二个文件，该文件名将被默认为“项目2”，直到保存并重新命名该文件。
project2003项目管理软件应用实例
project2003项目管理软件应用实例项目管理的理论是近几年管理学方面讨论的一个热点，本文以微软公司的Project2003项目管理软件为例，论述了项目管理在我院的适用范围以及利用该软件编制一个合格的项目计划的工作过程。
项目管理技术的发展与计算机技术的发展密不可分，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。
它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
其中微软公司的Project软件应用最为广泛且易于操作，成为目前进行中小型项目管理的得力工具软件。
一、Project软件在我院适用领域项目管理的方法与理论适用于国民经济的各个领域，Project软件根据项目管理的原理，用计算机软件搭建模型，来模拟项目管理的建立和实施，并通过一系列与项目管理有关的图表来完成对项目的管理。
结合我院目前的情况，Project软件可以应用在以下几个方面：1、用于项目招投标目前很多设计项目都是通过招投标开展的，设计的组织安排、综合进度计划是否合理完善是我院技术水平和管理水平的重要参考指标。
使用Project，可以非常容易地反复推敲、优化项目的计划，最后生成条理清楚、逻辑关系正确、绘制精良的网络图、横道图和各种数据表格，展现企业的风采，给评标人员留下良好的印象，从而为企业中标助力。
2、项目的动态跟踪由于我院目前同时承接的项目数量越来越多，甲方对项目的质量要求越来越高，从而要求我们在项目的生命周期中进行非常细致的管理。
通过使用Project软件，可以每天对项目的完成情况进行及时的汇总与更新，从而保持项目信息的准确与及时。
如果结合Project Server 的使用，整个企业的所有项目进展情况将变得非常清晰，利益干系人直接通过浏览器等软件即可以获得有关的项目信息。
3、人力资源的合理调配通过使用Project对所有项目编制项目计划并进行任务分配，将形成一个我院所有人力资源的庞大信息库。
Project2003 经典教程
选择数据域
选择非连续单元格
在选择一个单元格后、选择下一个单元格区 域之前按住【Ctrl】键，同时移动鼠标选择 下一个单元格即可。 选择整行和整列
将鼠标移动到任务标识号上单击，或者拖动 鼠标从行首到行尾， 选择整行。
Microsoft Project 2003 与项目管理
项目综合管理
Project 2003包含了项目管理中多方面重 要的技术和方法，可以对整个项目的计 划、进度、资源进行综合管理和协调， 改善项目管理的过程，提高管理水平， 最终实现项目的目标。
安装 Project 2003
Project Standard 2003和Project Professional 2003的要 求如下所述。 操作系统：带有Service Pack 3或更高版本的Windows 2000 Professional、Windows XP Professional或 Windows XP Home。 处理器：Pentium 233 MHz或更高处理器，推荐Pentium III及更高处理器。 内存：①64 MB RAM，推荐128 MB RAM（Standard）； ②128 MB RAM，推荐256 MB RAM。 硬盘空间：130 MB可用硬盘空间（硬盘用量取决于配置； 如果选择自定义安装，可能需要更多或更少的硬盘空 间）。 CD-ROM驱动器。 显示器：Super VGA（800×600）或更高分辨率的监视 器。
案例分析
“监控中心工程建设”项目的任务分解： （1）工程实施前的准备。 （2）设备采购。 （3）专线调配。 （4）机房布置。 （5）网络配置及调试。 （6）软硬件安装。 （7）联网调试。 （8）运行维护。 （9）工程验收。
第六章_Project schedule management_(第二部分)项目管理英文第六版
• The detail durations are estimated. • These estimates are then aggregated into a total quantity for
each of the activity’s durations.
9
Duration estimates
• Duration estimates may include some indication of the range of possible results.
• For example:
– A range of 2 weeks ±2 days, which indicates that the activity will take at least 8 days and not more than 12 (assuming a 5-day work week); or
• Parametric estimating uses a statistical relationship between historical data and other variables (e.g., square footage in construction) to calculate an estimate for activity parameters, such as cost, budget, and duration.
Project2003实验
下图只是意念上的， 下图只是意念上的，同学们可以按照自己想象 的方案来完成。 的方案来完成。 完成后将.mpp保存成：“学号 姓名”的文件 保存成： 学号+姓名 姓名” 完成后将 保存成 夹内，今后实验作业都保存在此文件夹内。 夹内，今后实验作业都保存在此文件夹内。
本次实验课二学时内完成
网络通信设备安装与调试12天 网络通信设备安装与调试 天，服务器系统与网络 存储系统安装与调试14天 存储系统安装与调试 天，网络应用系统及二次开 安装与调试30天 系统整体测试7天 发、安装与调试 天，系统整体测试 天，系统验 收2天，用户培训 天。这些工序有其自然的先后顺 天 用户培训6天 也有同步操作的要求。绘制的工程进度图（ 序，也有同步操作的要求。绘制的工程进度图（甘 特图）如下： 特图）如下：
Project2003实验 Project2003实验
一、实验目的
熟悉项目管理软件Microsoft Project的基本操作，学 会应用Project软件工具开始从事项目管理工作。
二、实验环境
Microsoft Project 2003
三、实验内容
某企业网络系统集成项目从签订合同之日起， 某企业网络系统集成项目从签订合同之日起，要求 天内完成。 在75-80天内完成。经过认真、细致的时间估算，其工 天内完成 经过认真、细致的时间估算， 程实施阶段的时间估算大致是：综合布线及测试20天 程实施阶段的时间估算大致是：综合布线及测试 天，
Project 2003项目管理培训资料
Project2003项目管理培训教材青岛港（集团）有限公司2010年第1章项目管理基础知识1.1 项目和项目管理什么是项目？项目(Project)就是为了完成一个具体的目的而设计的一系列行动步骤。
从其真正意义上来说，项目不是一个人的事（或者说一个人的事也没必要进行项目管理），项目包括了一系列的步骤，通常需要多人协作共同完成。
同样，项目也不是多人进行的单一重复性的工作，项目应具有如下特性。
●项目的短暂性：项目都有明确的时间框架，时间的长短由项目的复杂性而定，短则几天或几小时，长则可几十年，如何安排时间是关系到项目成败的一个关键因素。
●项目的目标性：项目要有明确的可度量的目标，而不能是不确定的模糊的目的，每个项目所追求的目标必须服从总体运作体系的要求，项目完成的结果应该是可以依据目标说明书进行判断的，实现了项目的目标，也就意味着项目的结束。
●项目的可预测性：项目的所有任务都可以由项目管理者根据时间、资源等参数进行管理，同时还可以根据项目执行情况预测项目是成功还是失败。
●项目的可限制性；项目是受时间限制的。
项目的开始日期和结束日期必须符合时间要求，总的时间和单个任务的时间应该与项目的目标说明相符合。
项目还受到资源和成本的限制，例如完成项目的人员和资金都是有限的。
●项目的动态性：项目时间可以持续几个月甚至几年，同时项目是动态发展的，可能发生不能预期的变化，此时，作为一名项目管理人员应该做出及时反应，根据变化对项目进行调整，否则将不能实现预期的目标。
因此，一个成功的项目应该具有以下条件：●在规定的目标时间内完成所有任务；●项目成本不多于原资源预算；●项目的质量符合说明书中的目标质量。
项目与日常运作：工作通常可以划分为项目或运作。
项目和运作的主要区别在于：项目是临时性的和独特性的，而运作则是具有连续性和重复性的1.2项目的三大要素众所周知，项目有大小之分。
无论是什么样的项目，都包括如下三个基本要素：●时间；指的是反映在项目日程中的完成项目所需要的时间。
Project2003常用技巧
Project2003常用技巧1、确定工作时间项目—项目信息2、更改工作时间工具—更改工作时间3、界面标注（备注）工具—分配资源或：单击快捷键“分配资源”4、排列序号（1）工具—选项—视图—勾选“显示大纲数字”（2）协作—协作选项—视图--勾选“显示大纲数字”5、设置控制点在Project中将“控制节点”称为“里程碑”，如将“施工队进场”设置为控制节点，则将工期设置为0。
6、删除当天日期线格式—网格—要更改的线条—当前日期—类型—空白方格7、更改左下脚项目名称打印预览—页面设置—图例—对齐栏单击“左”，即可更改8、编排行线格式—网格—甘特图行—在“类型（T）”里选（黑点线条）--确认（《快速编制》P285）9、设置项目的开始时间及日历类型选择“项目”—“项目信息”命令，打开“项目信息”窗口，也可以设置项目的开始时间及日历类型（Project2007实用教程P32）10、“工期、开始时间、完成时间”栏内容排版靠左“在工具栏选项”里添加到界面上。
11、工作表行内表格线设置为黑线格式—网格—工作表行—颜色设置为自动（或黑色）12、截图快捷键Ctrl+Alt+A柱状图1、在Excel表格中先打印要标注的数值（数字）2、插入→图表→柱状图→下一步→插入竖向数值→系列→分类（X）轴标志（T）→插入横向数值→完成3、给柱上添加数值左键双击柱状图→数据标志→值。
4、加注标题右键单击表内空白处→图表选项5、柱状图（1）右键单击图空白处→图表选项（I）→图例→□显示图例（□内打√）（2）源数据（S）→系列一按“分数（X）轴标志（T）”→插入导入内容→回车→确定Word技巧1、更改文档结构图中字体的大小（1）单击菜单“格式”→“样式和格式”，打开编辑区右侧的“样式和格式”任务窗格。
（2）单击“样式和格式”窗格最下方的“显示”下拉列表，单击“自定义…”打开“格式设置”对话框，然后单击左下方的“样式”按钮。
（3）在打开的“样式”对话框中于“类别”下拉列表中选择“所有样式”，再于“样式”列表框中选择“文档结构图”，或者在“样式”文本框中输入“文档结构图”，然后单击“修改”按钮。
project2003试题
project2003试题说明：本试题三种题型，共计70道。
其中判断20道、单选40道、多选10道。
一、判断题1、在project中，成本是指任务、资源、任务分配或整个项目的总计划成本，有时也称为当前成本或当前预算（√）2、里程碑是一个工期为零，用于标识日程的重要事项。
但它不能作为一个参考点，用来监视项目的进度。
（×）3、“甘特图”视图是project 2003的默认视图，用于显示项目的任务信息。
（√）4、周期性任务的工期是以第一任务发生到最后一次任务结束的时间段来计算的。
（√）5、工作分解结构（WBS）是一种用于组织任务以便报告日程和跟踪成本的分层结构。
（√）6、project中的资源分为工时资源、材料资源、人力资源。
（×）7、使用“替换资源”对话框只是对某项任务进行替换，若选择“编辑”|“替换”命令，打开“替换”对话框，则是对整个项目的替换。
（√）8、打开Excel工作表，使用“复制”和“粘贴”命令，不能将资源信息导入到project项目文档中。
（×）9、比较基准成本可以作为用户的预算成本值，并且将电脑作为与实际成本比较依据。
（√）10、项目成本管理中，成本等于实际成本、剩余成本、固定成本之和。
（√）11、项目的实际成本在任何时候都可输入，单元格可编辑（×）12、用户可以为材料资源设置单一的费率或费用，也可设置多种费率与费用。
（√）13、只要将基于费率的资源和具有每次使用成本的资源分配给任务，project就可以立即计算出总成本来。
（√）14、在project中，标准费率和加班费率的默认值都是0。
（√）15、在project中，成本累算方式有5种，默认情况下，是“按比例”方式来进行累算的。
（×）16、项目进度线是反映项目进度状况的一条状态线，它是根据设定的日期构造的一条直线。
（√）17、在project2003中，每个项目文档最多可以保存15个中期计划。
第六章 项目管理
项目管理 项目 概念阶段 一般机会研究 特定项目机会研究 方案策划 初步可行性研究 详细可行性研究 项目评估 商业计划书的编写 规划阶段 项目背景描述 目标确定 范围规划 范围定义 工作分解 工作排序 工作延续时间估计 进度安排 资源计划 费用估计 费用预算 质量计划 质量保证 项目管理 实施阶段 采购计划 招标采购的实施 合同管理基础 合同履行和收尾 实施计划 安全计划 项目进展报告 进度控制 费用控制 质量控制 安全控制 范围变更控制 生产要素管理 现场管理和环境保护 收尾阶段 范围确认 质量验收 费用决算与审计 项目资料与验收 项目交接与清算 项目审计 项目后评价
1 项目范围的含义
确定项目范围对项目管理可以产 生以下作用：
提高费用、时间和资源估算的准确 性； 确定项目控制的基准； 有助于清楚地分派责任。
2 项目范围规划
范围规划的概念
项目范围规划就是确定项目范围并填写 项目范围说明书的过程。
2 项目范围规划
范围规划的依据
成果说明书 项目许可证 制约因素 假设前提
（6）从项目管理的知识要素看：
1）项目与项目管理。2）项目管理的运行。3）通过项目进行管理。4）系统 方法与综合。 5）项目背景。6）项目阶段与生命周期。7）项目开发与评估。8）项目目标 与策略。 9）项目成功与失败的标准。10）项目启动。11）项目收尾。12）项目的结 构。 13）内容、范围。14）时间进度。15）资源。16）项目费用和财务。 17）状态与变化。18）项目风险。19）效果衡量。20）项目控制。 21）信息、文档与报告。22）项目组织。23）协作(团队工作)。24）领导。 25）沟通。26）冲突与危机。27）采购、合同。28）项目质量。 29）项目信息学。30）标准与规则。31）问题解决。32）会谈与磋商。 33）固定的组织。34）业务过程。35）人力开发。36）组织学习。 37）变化管理。38）行销、产品管理。39）系统管理。 40）安全、健康与环境。41）法律方面。42）财务与会计。
第六章_Project schedule management_(第一部分)项目管理英文第六版
Plan Schedule Mቤተ መጻሕፍቲ ባይዱnagement
11
Plan Schedule Management: Data Flow Diagram
12
The schedule management plan
• The schedule management plan can establish the following:
– Iterative scheduling with a backlog. This is a form of rolling wave planning based on adaptive life cycles, such as the agile approach for product development.
6. Control schedule. Monitor schedule status and manage schedule updates
4
Planning, Estimating, Scheduling
• What's the difference? – Planning: Identify activities. No specific start and end dates. – Estimating: Determining the size & duration of activities. – Schedule: Adds specific start and end dates, relationships, and resources.
13
Define Activities
14
Define Activities: Data Flow Diagram
软件项目管理工具
实验五软件项目管理工具[掌握与了解]Project Professional 2003 是一个企业项目管理程序，它与Project Server 2003 和Project Web Access 一起帮助您更有效地计划项目，更好地管理资源，并且在整个组织范围内建立可以重复的过程。
功能有效地管理项目：通过利用集中式项目模板储备库，从而利用最佳的惯例。
利用分步式指南有效地创建、管理项目并为之提供资源。
建立规则和过程：锁定时间段并确定多个批准人，从而保持已完成工作的精确记录。
更有效地管理资源：通过集中式资源库，更好地掌握职员的技能水平和可用性。
利用基于技能的资源分配工具为项目提供资源。
计划资源需求：通过计划和跟踪资源要求，确保有合适的人员参与未来的项目。
[课前准备]（1）项目进度计划项目进度计划的主要工作见下图：（2）横道图（甘特进度图）甘特图表/甘特进度图（Gantt chart）是在20世纪初由亨利甘特开发的。
它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。
甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。
横道图有以下特点：✓编制比较容易，绘图比较简单。
✓表达形象直观，排列整齐有序。
✓便于用叠加法进行资源需要量的统计。
（3）网络计划图网络计划图是由一系列的箭线和节点所组成的网状图形，用来表示各个施工过程在各施工段上各项工作的起止时间和先后顺序的逻辑关系。
网络计划图一般包括单代号网络图和双代号网络图两种。
Microsoft Project 2002默认的网络图为单代号网络图。
网络计划图有以下特点：（a）能全面而明确地表达各施工过程在各施工段上各项工作间的逻辑关系，使一个流水组中的所有施工过程及其各项工作组成了一个有机的整体（b）能对各项工作进行各种时间参数的计算，找出决定工程施工进度和总工期的关键工作和关键线路。
（c）能从许多可行施工方案中选出较优施工方案。
使用Project进行项目管理
使用Project进行项目管理实验六使用Project软件进行项目管理（一）实验目的1）理解计算机在IT项目管理中的作用；2）熟悉Microsoft Project 2003的界面；3）掌握Microsoft Project 2003的常用功能和操作。
4）学会使用Microsoft Project进行时间管理、资源规划、成本管理。
5）学会使用Microsoft Project跟踪项目进度、跟踪项目资源状况、跟踪实际成本。
（二）实验背景知识项目管理软件是辅助项目管理人员完成项目动态管理、项目协调调度以及系统集成控制、完成工程的质量、进度、成本控制，完成项目合同、人力资源的管理，以及完成项目费用估算、风险分析、不可预见费用估计等。
项目管理软件的作用：1、根据项目生命周期确定管理流程（见图1和图2）规划设计展示场所7 工作日2010年9月3日17准备展示品10 工作日2010年9月14日19整理邀请名单 3 工作日2010年9月14日19制作简报 5 工作日2010年9月28日20,21举行展示促销活动90 工作日2010年10月4日22第一次赠品促销活动15 工作日2010年10月4日22第二次赠品促销活动30 工作日2010年10月25日24第三次赠品促销活动45 工作日2010年12月6日25验收阶段35 工作日2011年2月8日15财务汇总14 工作日2011年2月8日市场调查与分析30 工作日2011年2月8日会议讨论 5 工作日2011年3月19日28,29具体操作如下：1．创建新项目1．1利用Project 模板建立一个项目（前提条件：project完全安装）在菜单中选择“文件”－“新建”命令，选择“本机上的模板”－“project模板”命令卡，选择“microsoft office project 2003 部署”（1）插入新任务在插入的位置点击鼠标右键，选择新任务，（2）删除新任务在删除的位置点击鼠标右键，选择删除任务（3）修改任务：选择菜单中的“项目”－“任务信息”，弹出对话框进行修改。
第六章 项目的管理
项目资源的特定分配
使用资源工时七种分布模型
前轻后重 前重后轻 双峰分布 先峰分布 后峰分布 钟型分布 中央加重钟型
项目资源的特定分配
如何安排资源加班
有时，为了能够在预定时间内完工，可能会希 望某些直接影响进度的资源能够加班工作，即 要在资源的“资源日历”工作时间以外的时间 工作。
甘特图是查看项目进程最常用的视图之一，同 时它也是Project 2007的默认视图。 使用“甘特图”视图可以对项目进行如下操作： 定位任务； 设置时间刻度； 定义非工作时间。
使用视图查看项目
使用日历视图 “日历”视图就像办公桌上的月历一样，以每 周一行，每月一页的形式显示。使用这种熟悉 的格式，可以查看在特定的几天、几周或几月 中安排的任务。 使用“日历”视图可以对项目进行如下操作： 指定周天数和显示上/下月日历； 定义任务条形图； 调整显示比例； 显示任务列表。
LOGO
第六章 项目的管理
胡士光 高级工程师 一级建造师 高级能源审计师
15101192900 hsg0088@
本章内容提要：
使用各种视图查看项目； 投入比导向日程的排定； 项目资源的特定分配； 项目日程排定控制。
使用视图查看项目
使用甘特图
案例分析
“野外环境监控系统”项目任务分解（三级）
1.1野外环境监控系统前置机 1.1.1前置机硬件设计 1.1.2 前置机软件设计 1.1.3 前置机技术白皮书 1.1.4 前置机使用说明书 1.2 野外环境监控系统中心软件 1.2.1 中心软件市场调研 1.2.2 中心软件用户需求分析 1.2.3 中心软件概要设计
推迟参加工作时间
有的时候，一个资源并不是从任务一开始就能 参加到工作当中来，而是比任务开始的时间要 晚一些。进行资源的推迟时间的设定，同样使 用“任务窗体”视图来进行。
Microsoft-Project-2003-使用教程(基础篇)
Microsoft-Project-2003-使用教程(基础篇)Microsoft Project 2003使用教程（基础篇）第 2 页共 75 页目录目录 (3)1Project 2003简明使用教程 (4)1.1利用模板方式进行部署 (4)1.21分钟快速利用Project 2003 来制作项目 (9)2项目基础设定 (22)2.1项目信息 (22)2.2定义项目工作时间 (24)2.2.1利用〔项目快速入门〕的向导引导下进行设定 (24)2.2.2直接由菜单中进行设定 (30)3工作的安排与设定(时间管理—基础篇) (34)3.1项目任务的输入 (35)3.1.1直接输入 (35)3.1.2读取来至Excel 的数据 (35)3.1.3周期性任务 (46)3.2设定任务工期 (47)3.3调整任务的阶层 (50)3.4设定任务间的关联性 (52)4项目工作分配与设定(资源管理) (56)4.1建立项目所需的资源 (57)4.1.1手动输入资源 (58)4.1.2读取来至邮件通讯名单 (61)4.2为资源定义相关信息 (64)4.3将资源分配到任务中 (68)4.3.1资源任务分配 (68)4.3.2利用图表掌握工作负载情形 (71)4.4掌握资源分配状况 (72)4.5资源抚平 (74)1Project 2003简明使用教程Microsoft Project是一个功能强大而且可以灵活运用的项目管理工具，我们可以利用Project来控制简单或复杂的项目。
它可以用来安排和追踪所有的活动，让我们对活动的项目进度了若指掌。
制作一个项目首先便是制定项目计划时，Microsoft Project将根据我们所提供的信息（包括预计完成的任务、执行这些任务的人员、用来完成任务的设备和材料以及相关的成本）计算并建立一个工作计划。
实际上要开始进行一个项目，我们可以由以下几种方式开始：●利用模板方式进行部署。
●利用现成的文件档案快速更改成自己的部署计划。
工程项目管理软件Project 2003 设计任务
本设计书以承建一座4000m2四层住在楼住宅楼的项目为例，来验证对Project 2003的掌握情况1.1创建新项目1.创建项目文件启动Project，点击“文件”菜单中的“新建”，然后在左侧的窗格中选择由空白项目创建新项目。
项目计划命名为“住宅楼建设”。
1）在“项目”菜单中，单击“项目信息”（图1—1）图1—1项目信息对话框2）在“开始日期”下拉框中选择项目开始日期，2012年6月16日。
“3）在“日程排定方法”下拉框中选择“从项目开始之日起”。
保持“完成日期”对话框内容不变。
Project会计算出项目的完成日期。
2.输入任务项目文件创建后，需要建立工作分解结构（WBS），然后建立任务列表，再向Project输入任务。
我们可以把这个四层住宅楼的施工项目分解不同的阶段，每一阶段又包含一系列任务。
这些阶段主要有：一般要求、现场工作、地基、搭建框架、干燥内部、外部完成、完成内部工作、绿化和土方工作、最终认可。
现在直接向项目计划中添加任务：1）确定显示的视图是甘特图。
2）任务名称”域中输入任务的名称（图1—2）图1—2在“任务名称”域中输入任务的名称1.2安排任务进度1.输入工期对于“一般要求”阶段包含的任务分别输入如下工期：最终确定计划并与业主和建筑师一起确定估计值12d2.输入任务依赖性有了任务工期和依赖性后，项目计划才开始看起来像真正的进度计划。
可依照以下步骤进行：1）打开甘特图，或其他含有任务工作表的视图。
2）选定希望在设定依赖性中作为后续任务的任务，如“安装临时供电设施”。
3）在“前置任务”选项卡中，单击“任务名称”域的第一个空白行，随后点击向下的箭头。
项目中的任务列表就被显示出来。
4）在任务列表中选定当前任务的前置任务。
5）单击“类型”域，选择任务依赖性的类型。
（图1—3）图1—3“任务信息”对话框中的“前置任务”选项卡3.输入日期约束所有任务都应用了限制，至少都应用默认的“越早越好”限制。
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项目资源的特定分配
• 阶段性参加工作 如果资源在一个任务上间断性地参与工作，则要用 到“资源使用情况”视图。 任务的阶段性参与工作指的是资源分段参与工作， 任务的工期可能是连续的，这不同于“任务拆分”， “任务拆分”是指任务的分段执行。
项目日程排定控制
• “固定工时”任务的日程安排 使用“固定工时”类型日程控制方法的基础是 “总工时固定”。当总工时保持不变时，所分 配的资源数量或种类多少必然会影响到每一种 资源分配的时间，进而影响到每一种资源的分 配时间和任务的工期。分配的资源数量越多， 每一种资源工作的时间一定会缩短（总工时不 变），因此会加速任务的完成，也可以说是以 “成本”来换取“时间”。
项目日程排定控制
• “固定工期”任务的日程安排
“固定工期”任务的日程控制意味着任 务的完成工期与所分配的资源数目的多 少无关，也与总工时和每一资源分配的 工时无关。当然，如果涉及资源的成本， 则任务成本会有所不同，其基础是“总 工期固定”。
项目日程排定控制
• “固定单位”任务的日程安排 “固定单位”的日程控制方法表示任 务完成的工期将与所分配的“关键资 源”数量有关，当然也与“关键资源” 的总工时有关。也就是说，每一任务 的工期与初次分配资源的单位数量有 关。
使用视图查看项目
• 使用网络图 一般说来，最能清楚描述出任务之间关联性的视图 就是“网络图”了。在“网络图”视图中可以非常 容易地将前置任务和后续任务之间的关联性表示出 来。 在“网络图”视图中，可以进行如下操作：
– 链接任务； – 设置网络图的样式。
投入比导向日程的排定
• 在Project 2003中使用投入比导向进行日程 安排 将资源分配给任务或从任务中删除资源时， Project 2003将延长或缩短任务工期，以容 纳应用到任务上的更多或更少的资源，但不 会改变任务的总工时。这种日程排定方式称 为投入比导向日程排定，它也是Project 2003用于资源分配的默认日程排定方式。
本章小结
本章以“野外环境监控系统”项目为 例，主要介绍了如何使用Project 2003 各种视图查看和管理项目；使用各种 视图查看项目；项目的投入比导向日 程的排定；项目资源的特定分配；项 目日程排定控制等知识。
项目资源的特定分配
• 通常在进行项目规划时，如果先确定了每一个任务 的工期，然后再分配资源，Project 2003会默认为使 资源全程参加该项目的任务。 • 但有的时候，任务的资源可能要同时兼顾几个任务， 不能“全程参与”一个项目，此时就需要对资源进 行特定分配。 • 在进行资源的特定分配时，一般可以使用两种视图， 即“任务分配状况”视图和“资源使用状况”视图。
案例分析
“野外环境监控系统”项目任务分解（三级）
• • • • • • • • 1.2.4 中心软件详细设计 1.2.5 中心软件项目评审 1.2.6 中心软件编写代码 1.2.7 中心软件调试 1.2.8 中心软件使用说明书 1.2.9 中心软件技术白皮书 1.3 野外环境监控系统说明书 1.4 野外环境监控系统技术白皮书
案例分析
“野外环境监控系统”项目任务分解（三级）
• • • • • • • • • 1.1野外环境监控系统前置机 1.1.1 前置机硬件设计 1.1.2 前置机软件设计 1.1.3 前置机技术白皮书 1.1.4 前置机使用说明书 1.2 野外环境监控系统中心软件 1.2.1 中心软件市场调研 1.2.2 中心软件用户需求分析 1.2.3 中心软件概要设计
使用视图查看项目
• 使用日历视图 “日历”视图就像办公桌上的月历一样，以每周一 行，每月一页的形式显示。使用这种熟悉的格式， 可以查看在特定的几天、几周或几月中安ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的任务。 使用“日历”视图可以对项目进行如下操作：
– 指定周天数和显示上/下月日历； – 定义任务条形图； – 调整显示比例； – 显示任务列表。
项目资源的特定分配
• 使用资源工时七种分布模型
–前轻后重 –前重后轻 –双峰分布 –先峰分布 –后峰分布 –钟型分布 –中央加重钟型
项目资源的特定分配
• 如何安排资源加班 有时，为了能够在预定时间内完工，可能会希望某 些直接影响进度的资源能够加班工作，即要在资源 的“资源日历”工作时间以外的时间工作。 • 推迟参加工作时间 有的时候，一个资源并不是从任务一开始就能参加 到工作当中来，而是比任务开始的时间要晚一些。 进行资源的推迟时间的设定，同样使用“任务窗体” 视图来进行。
投入比导向日程的排定
• 投入比导向 投入比导向日程排定仅应用于：添加到任务的资源 或从任务中删除的资源；更改已经分配给任务的工 时、工期和单位值时。只有在给任务分配第一个资 源之后，才能对其应用投入比导向日程计算公式。 • 任务的类型 1. 固定单位 2. 固定工期 3. 固定工时
投入比导向日程的排定
• 工作量公式
– 工期×单位＝工时 – 工期＝工时∕单位 – 单位＝工时∕工期
投入比导向日程的排定
• 资源与投入比导向 当资源添加到任务时，任务的总工时保持不变。但是， 该任务的分配资源上安排的工时量将有所更改。给任 务分配额外的资源时，如果任务设置了投入比导向日 程排定方法，则任务工期将因为资源的增多而缩短。 投入比导向计算方式不能应用于：同时分配的多个资 源，并且这是某任务上的第一个资源分配。不过，在 这个有多个资源的初次资源分配之后，给同一任务添 加新资源或从中删除资源时，任务的工时值将不会更 改。
第6章 项目的管理
本章内容提要：
• • • • 使用各种视图查看项目； 投入比导向日程的排定； 项目资源的特定分配； 项目日程排定控制。
使用视图查看项目
• 使用甘特图
甘特图是查看项目进程最常用的视图之一，同时它 也是Project 2003的默认视图。 使用“甘特图”视图可以对项目进行如下操作：
– 定位任务； – 设置时间刻度； – 定义非工作时间。