海尔战略分析
海尔名牌战略解析
海尔名牌战略解析1. 引言海尔作为中国家电行业的领军企业之一，其名牌战略一直被视为行业内的典范。
本文将对海尔的名牌战略进行解析，分析其战略的核心要素和实施方式，并评估其对海尔的影响。
2. 名牌战略的核心要素海尔的名牌战略的核心要素包括市场定位、品牌建设和产品创新。
2.1 市场定位海尔通过深入研究消费者需求，准确把握市场趋势，实施精细化市场定位。
海尔在不同市场细分中根据消费者需求特点和购买决策过程，针对性地开展市场营销活动。
2.2 品牌建设品牌建设是海尔名牌战略的重要组成部分。
海尔通过大规模的广告宣传、赞助活动、品牌合作等手段，提高品牌知名度和美誉度。
海尔积极参与国内外的大型体育赛事，如奥运会和世界杯，借助这些机会提升品牌形象。
2.3 产品创新产品创新是海尔名牌战略的重要支撑。
海尔将创新视为企业发展的核心驱动力，在产品设计、技术研发等方面持续投入。
海尔推出一系列领先行业的高品质、高技术含量的产品，满足消费者对品质和功能的需求。
3. 名牌战略的实施方式海尔名牌战略的实施方式主要包括渠道拓展、品牌联盟和国际化战略。
3.1 渠道拓展海尔通过广泛的渠道拓展，包括线上和线下渠道的整合，加强与零售商、电商平台的合作关系，扩大产品销售覆盖面。
海尔还通过自有的体验式销售店和展示中心，提供全方位的产品体验和服务，增加消费者的购买决策信心。
3.2 品牌联盟海尔积极与其他知名品牌进行合作，借助合作伙伴的资源和影响力，进一步提升品牌形象。
海尔与国际知名品牌如纽约时报、联合利华等建立合作关系，在多个领域进行跨界联动。
3.3 国际化战略海尔通过积极开展国际化战略，扩大海外市场份额。
海尔在全球范围内建立了销售网络，打造了全球领先的研发中心和生产基地。
海尔积极参与国际合作，推动海尔品牌在全球范围内的认可和影响力。
4. 名牌战略对海尔的影响海尔的名牌战略为企业带来了多方面的影响。
4.1 品牌价值提升海尔通过名牌战略的实施，提高了品牌的知名度和美誉度，进一步巩固了海尔在市场上的地位。
海尔集团战略分析efeife[原创]
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海尔集团战略分析报告EFE IFE一、海尔集团背景介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2010年，海尔集团全年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。
二、外部环境分析（1）PEST分析模型（PEST Analysis）1．政治法律环境要素（Political Factors）：随着中国已经加入WTO，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，引进先进技术；面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。
家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。
目前，政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。
2．经济要素（Economic Factors）：出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。
随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将带给中国家电业更多的机会，今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
海尔战略分析
二、多元化战略阶段
1、多元化战略发展历程
本地专业化 本地多元化 多地多元化 跨国多元化
在冰箱领域获得中国第一后，海尔开始推行多元化战略。先后推 出了空调、洗衣机、冰柜等产品取得巨大成功，策划你更为中国知名 企业。 之后海尔又从相关多元化走向不相关多元化，并伴随着一体化战 伴随着一体化战 略。多元化经营的成功率与老新业务之间的相关程度呈正相关。 海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务） 关联度衡量。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。
海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经 济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点 30000个，营销信息中心10个。 质量国际化 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过 ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、 GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海 尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国 内就可获得国际认证的企业。 生产国际化 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美 洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、 非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲 律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、 突尼斯等地建厂。
2、海尔的应对
张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国 际市场国内化，国内竞争国际化”。在海尔看来 ，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国 际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的 战略指导思想不应由局部出发。 据此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集 团战略
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
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冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔企业战略分析
综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。
海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。
并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。
通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。
关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。
因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。
下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。
但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
海尔国际化经营战略分析
海尔国际化经营战略分析海尔作为全球最大的家电品牌之一，长期以来一直致力于国际化的经营策略。
在不断拓展海外市场的同时，海尔还倡导以品牌文化为核心，推动本土化运营，以适应各地市场的消费需求。
1. 拓展市场海尔秉持着战术性快速发展和战略性稳健发展相结合的策略，不断寻找新的发展机会和拓展海外市场。
目前，海尔已经在多家国家和地区建立了生产基地和销售网络，以便在当地市场中提供更好的服务和产品。
2. 加强品牌建设在国际化战略中，品牌建设是至关重要的一环。
海尔不断强化品牌形象和品牌声誉，并通过不断提高产品水平和服务质量，向世界展示“中国智慧制造”的实力。
3. 关注消费者需求海尔在全球市场中针对不同的消费者需求，不断推出符合当地文化和消费习惯的产品，以提高销售效益。
例如，在各个国家和地区的产品设计中，海尔推出了多种语言显示、不同电压电频、不同电插头等特有的设计，以适应当地市场的需求。
4. 优化营销策略海尔国际化经营战略中还注重营销策略的优化。
例如，海尔在国内开展的“世界冰箱篮球赛”、“世界洗衣机比赛”等活动，在国际市场中也取得了较好的效果，提高了海尔在全球市场中的知名度和美誉度。
二、海尔的本土化战略除了国际化战略，海尔也注重推行本土化经营方针。
在进入全球市场后，海尔注重适应不同国家和地区的文化、消费习惯和市场需求，以更好地满足当地消费者的需求，并推出适合当地市场的产品和服务。
1. 适应当地文化和习惯海尔在全球市场中注重推行“根植当地，融合本土”战略，将当地的文化差异和习惯融入产品设计中，同时开展各种当地化的市场营销活动，增强品牌认知度。
2. 建立本地化的生产基地海尔在各个国家和地区建立本地化的生产基地，以适应当地市场需求和政策法规，并提供更快速、更高效的售后服务，为当地消费者提供更好的产品和服务体验。
3. 引入本土人才海尔在本地推行引入本土人才的战略，以使当地员工更好地了解当地市场需求和文化背景，并提供当地化的产品和服务。
海尔的阶段性发展战略解析
海尔的阶段性发展战略解析海尔阶段性发展战略分析组长：闫超组员：魏璐佳、唐华、陈瑜、蒋晴海尔的时期性进展战略海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球职员总数超过6万人，已进展成为大规模的跨国企业集团，2020年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个进展战略时期——全球化品牌战略时期。
创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范畴的美誉度大幅提升。
2020年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔的进展专门快，但也是一步步走过来的。
企业进展过程实际上确实是战略转移的时期性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略代替，如此才能使企业不断达到新的高度，赢得长期连续进展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够依照内外部环境的变化不失时机地以新的战略代替旧的战略。
进展战略创新的四个时期一、海尔的名牌战略(一)战略分析砸冰箱出名牌。
1985年，76台〝瑞雪〞牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚决了张瑞敏提出的〝名牌战略〞的进展道路，不论过去、现在依旧以后，质量都将是海尔生存之本。
在这一时期，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的治理模式。
海尔改变了职员的质量观念，在职员中牢牢树立了"有缺陷的产品确实是废品"的观念,引入了国际上先进的质量治理标准,在国内同业中领先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永久"的服务，树立了整体企业形象。
海尔战略分析
海尔战略分析海尔名牌战略解析2021-11-21不少企业对名牌战略存在很多误解。
在实践中，有三个方面：一、认为名牌与自己无关。
我是中小企业，甚至是困难企业，还让我搞名牌？名牌战略是大企业的专利。
二、我认为名牌可以在一夜之间实现。
如此渴望成功，寻找捷径，以致误入歧途。
三、认为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声搞大就可以创成名牌了。
海尔被公认为中国实施名牌战略的成功企业。
我们应该用海尔的实践来回答这些问题。
海尔是奇迹。
从1984年亏损147万的小厂，经过17年的奋斗，发展到今天全球营业额600多亿的大企业，年增长率平均达到81％，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。
海尔就是大海。
海尔人的头脑就是大海。
他们面对世界。
海尔的业务是sea，它成功地实现了多元化。
海尔的经验也很丰富，已经出版了许多研究书籍。
本文不是全面阐述海尔，只是侧重从名牌战略的角度对它做一些解析。
分析1：海尔最早了解名牌战略，最认真、最可持续地实施名牌战略研究海尔的发展历史，我们发现，早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。
著名的冰箱砸毁事件发生在1985年，也发生在海尔成立初期。
说起这件事，很多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，但他们并没有充分意识到他抓品牌的聪明。
仅仅从物质效果来看，它可能不会被打碎，因为那些冰箱仍然可以修理。
但张瑞敏想要的是向全国消费者发表一个声明：海尔对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和损失创造了谨慎的声誉，两者之间的得失不成比例。
想想看，那个时候，许多企业连商标意识都还没有树立起来，更何谈名牌意识？而海尔就明确了这个目标，这是多么的难能可贵！--目前，许多企业仍然认为自己的企业规模小，资金不多，无法实施名牌战略。
他们不明白企业不应该等待大品牌战略，而应该用名牌战略来扩张。
海尔树立了最现实的榜样。
它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小到大成长的催化剂，是企业从小到大成长的重要桥梁，而不是大了才能收获的成果。
海尔多元化战略分析
海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。
海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。
海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。
目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。
首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。
海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。
其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。
海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。
在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。
然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。
首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。
其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。
针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。
首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。
其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。
综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。
未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。
海尔的跨国经营战略分析
海尔的跨国经营战略分析海尔集团是中国最大的制造商之一，在家电领域具有很高的声誉。
在全球范围内，海尔已成为领先的家电品牌之一，其成功的跨国经营战略是其成长的关键因素之一。
海尔的跨国经营战略主要包括以下几个方面。
第一，海尔坚持创新和研发投入。
该公司的创新和研发能力非常强大，他们的新产品和技术不断推出。
这种创新和研发投入有助于使海尔成为全球领先的家电品牌。
海尔不断引入新的技术，并且不断扩大其产业范围，以满足世界各地消费者对家电的需求。
第二，海尔的全球化营销策略是其成功的关键。
海尔非常注重品牌建设和营销活动的策略制定。
他们不仅在中国市场投入大量资金，还在美国和欧洲等国家增加了宣传和品牌营销的广告投入。
此外，海尔还通过促销活动、线上和线下销售来提高销售额，实现了跨国营销的成功。
第三，海尔注重全球合作伙伴的建立。
海尔与世界各大企业建立了长期的合作伙伴关系，这样可以实现跨国市场渗透的重要目标。
这种合作伙伴关系主要是通过战略联盟和合作伙伴之间的合作达成的。
这些合作不仅有助于海尔扩大其全球市场的份额，还有助于他们提高产品质量和包装升级等方面的服务。
第四，海尔注重本地化制造和服务。
海尔根据不同国家的市场需求，适应不同的生产和销售模式。
他们不断优化本地化制造和售后服务，以满足不同国家和地区的消费者需要，提高产品的竞争力。
总之，海尔的跨国经营战略是成功的重要因素之一。
他们不断强化其在全球市场的地位，通过创新、全球化营销、全球合作伙伴的建立和本地化制造和服务等手段，实现了全球范围内的增长和发展。
海尔集团的战略分析
对海尔集团的战略环境分析海尔公司的简介：海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。
目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。
海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。
2003年全球营业额达806亿元。
回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。
但如今国内外的各家电制造公司现在都打“服务”牌，海尔的优势已不很明显，而且一些大公司依靠其核心技术已经在慢慢吞噬海尔原有的市场，西门子、LG在冰箱行业基本已经抢占了国内的高端市场，空调行业国内的美的、海信、格力等企业依靠其技术和性能价格比也在与海尔抢占市场。
而海尔对上游技术的投资并不显著，丧失了核心技术竞争优势，只是依靠“海尔”这个品牌在市场上的强势地位和不断变化的但并无多少技术含量的所谓“创新”来吸引消费者的眼球。
表1 . 07~10年青岛海尔短期偿债能力比率从表和图可以看出，海尔近四年的短期偿债能力逐步减弱。
海尔全球化策略案例分析
海尔全球化策略案例分析引言海尔集团是中国领先的家电制造企业之一。
在全球化趋势下，海尔制定全球化策略，积极拓展海外市场，并取得了不俗的成果。
本文将对海尔的全球化策略进行案例分析。
1. 全球市场拓展海尔通过多种方式拓展海外市场。
首先，海尔积极开展海外并购，收购了许多具有地区优势的家电企业。
这样，海尔能够利用这些企业的资源和渠道来进入当地市场，并获得更大的市场份额。
其次，海尔借助其他国家和地区的经销商来推广自己的产品。
通过与当地经销商合作，海尔能够更好地了解当地市场需求，并提供符合当地消费者口味的产品。
最后，海尔积极开展品牌宣传和推广活动。
通过参与国际展览会、举办全球性促销活动等方式，海尔提升了自身品牌形象，并吸引了更多海外消费者的关注和购买。
2. 本地化生产与研发为了更好地适应不同国家和地区的市场需求，海尔采取了本地化生产与研发的策略。
海尔在多个国家建立了生产工厂和研发中心，以满足当地市场对产品的需求。
通过本地化生产，海尔能够降低产品的生产成本，并更好地适应当地消费者的口味和需求。
同时，本地化研发也使海尔能够更准确地把握当地市场的趋势，推出更受欢迎的产品。
3. 场地化管理为了提高海尔全球化经营的灵活性和创新性，海尔采用了场地化管理的策略。
海尔将全球各个地区划分为多个“场地”，每个“场地”拥有相对独立的业务运营和决策权。
通过场地化管理，海尔能够更好地适应不同地区的市场环境和文化差异，并更灵活地制定和执行战略。
这一策略使海尔能够更好地满足当地市场需求，提高市场反应速度和竞争力。
4. 结论海尔全球化策略的成功案例为其他企业提供了宝贵的经验。
海尔通过全球市场拓展、本地化生产与研发以及场地化管理等策略，有效提高了公司的全球竞争力。
在今后的发展中，海尔还需继续根据市场需求调整和优化全球化策略，以保持持续的竞争优势。
参考文献。
SWOT分析法在企业战略中的应用——以海尔企业为例
SWOT分析法在企业战略中的应用——以海尔企业为例SWOT分析法在企业战略中的应用——以海尔企业为例引言：在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着日益复杂多变的挑战。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定明确的战略，并且根据自身的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行全面的分析。
SWOT分析法作为一种常用的战略分析工具，可以帮助企业准确识别其竞争优势和劣势，并有效利用机会和应对威胁。
本文将以中国家电巨头海尔企业为例，详细介绍SWOT分析法在企业战略中的应用。
一、SWOT分析法的概述SWOT分析法是指通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合分析，从而制定出合理的战略方向。
其中，S代表Strengths（优势），W代表Weaknesses（劣势），O代表Opportunities（机会），T代表Threats（威胁）。
通过对这四个方面进行全面的对比分析，企业可以准确了解自身的竞争优势和劣势，并且抓住机会、应对威胁。
二、海尔企业的SWOT分析1. 优势：（1）品牌知名度广泛：海尔作为中国家电行业知名品牌，拥有较高的品牌知名度和口碑，可以借助此优势在市场竞争中占据领先地位。
（2）创新能力强：海尔一直以来致力于产品创新，推出了一系列领先行业的智能家电产品，并且建立了全球创新网络，可持续保持技术领先地位。
（3）全球化布局：海尔在全球范围内建立了广泛的销售网络和生产基地，具备了快速响应市场需求和灵活调整战略的能力。
2. 劣势：（1）产品线相对单一：海尔的主要产品为家电产品，相对于竞争对手来说，产品线较为单一，缺乏多元化经营的优势。
（2）部分市场份额下滑：尽管海尔在国内市场占有较高的市场份额，但近年来在某些市场领域市场份额出现下滑，需要进一步提升竞争力。
（3）品牌定位有待提升：海尔在市场中的定位相对于其他国际品牌还有差距，需要进一步强化品牌形象和口碑。
3. 机会：（1）国内市场需求增长：国内消费升级和人民生活水平提高，为海尔提供了巨大的市场机会，可进一步提升销售额和市场份额。
海尔企业战略分析
海尔集团战略管理分析经济与工商管理学院工商管理专业 邹柄畏 ２００９１１０３５００７ 海尔集团可以说是中国家电业的一个奇迹，也是很多中国人的骄傲。
它成立于１９８４年，成立２７年来，坚持创业和创新精神，引领世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂，发展成为了全球拥有７万多名员工，２０１０年营业额达到１３５４亿元的全球化公司，很多年来，稳居中国５００强的前列。
现在海尔已经荣升为全球白色家电第一品牌，并且被美国《新闻周刊》评委全球十大创新品牌。
海尔的成功不是偶然，其在战略管理中特殊性，前瞻性和正确性是非常值得现在的企业所学习的。
下面我就懂环境分析和公司战略等几个方面对海尔的战略管理进行分析。
一．外部环境分析 １．１宏观环境 一个企业的成长发展以及相关的战略的制定是和其所在的宏观环境是离不开的。
海尔面民的宏观环境同时存在着机会，但也存在很大的威胁。
首先，从国家法律政策的方面来看，自１９７８年改革开放以来，国家大力支持和扶持国家民族企业的发展，自海尔１９８４年创立以来，一路上得到了国家法律政策极大的鼓励。
国家“引进来，走出去”的发展方针，不仅促进海尔加大了国外先进技术的引进，而且同时也激发了海尔的国际化扩张的思想。
尤其是２００８年经济危机以来，受美国金融风暴的印象，全国经济小幅度衰退，但国务院适中把“民生”问题放在了首位，斥资４万亿以扩大内需，其中“家电下乡”的政策更是让以海尔为代表的中国“白色家电”产业大受其利。
即使在经济不景气的２００８年，白色家电产业也并没有停下奔跑的步伐。
然后，从社会文化的方面来看，随着国民经济的不断发展，人民的可支配收入不断的增加，这种增加一方面使以前没有能力购置家电的家庭能够负担得起，另一方面也使比较富裕的家庭加速了耐用消费品更新换代的速度。
人们不再满足于家电带来的必要的功能，而很多很看重附加的价值，比如外观和环保性能的问题。
于是，很多的空调，冰箱，洗衣机等白色家电都穿上了漂亮的外表，而且上面都贴上了国家部分检测的节能环保的等级，以便消费者在购买的时候做参考。
海尔集团的战略分析
人才引进与培养
全球招聘与培训
建立全球人才招聘与培训体系，吸引和培养一流的人才 ，提升企业的核心竞争力。
人才激励机制
制定科学的激励机制，包括股权激励、薪酬福利等，激 发员工的积极性和创造力。
内部人才流动
建立内部人才流动机制，鼓励员工在集团内部进行流动 ，培养综合性人才。
加强技术研发
高研发投入
提高研发投入比例，加强技术创新和产品升级， 保持技术领先地位。
人才培训和储备不足
海尔在人才培养和储备方面可能存在不足，这可能导致其在面对快速变化的 商业环境时缺乏灵活性和适应性。
经营劣势
多元化经营风险
海尔集团在多元化发展方面存在一定的风险。由于不同行业之间的关联度可能不 高，因此海尔可能面临跨行业经营的挑战。
品牌形象维护困难
随着海尔不断扩大业务范围，其品牌形象可能会受到影响。如果海尔不能有效地 维护其品牌形象，可能会失去原有的市场份额。
资金劣势
融资成本高
海尔集团可能面临较高的融资成本，这可能会影响其业务发 展的计划和实施。
资金流动性不足
海尔集团在某些情况下可能存在资金流动性不足的问题，这 可能会影响其业务的正常运转和扩张计划。
05
海尔集团未来发展展望
市场前景预测
全球家电市场
随着全球经济的复苏，全球家电市场有望继续增长。海尔应抓住机遇，扩大市场份额，提 高品牌影响力。
Байду номын сангаас
3
海尔已从传统家电制造商转型为开放创新平台 ，并逐渐发展成为一个全球性品牌。
发展历程
2011年
海尔集团进入物联网领域，成立海尔U+ 智慧家庭股份公司。
1984年
海尔集团成立，开始生产冰箱等家电产品 。
海尔企业的发展战略分析
海尔企业的发展战略分析一、环境分析⑴家电行业的宏观环境分析 1、我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。
2、经济环境随着中国加入WTO，对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动，更有利于我们在国内市场的竞争。
” 3、技术家电产品随着高新技术的不断应用，产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。
但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题。
4、法律政策从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展；家电下乡补贴政。
⑵行业状况二元化市场结构造成供给相对过剩；家电生产企业经营状况出现明显分化；、家电销售渠道和价格决定机制发生了根本变化；来自国际品牌的压力不断增大。
⑶行业内现有竞争有格力、三星、海信等，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。
二战略分析海尔发展经历过三个阶段：第一个阶段 1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
名牌战略应该说是它的一个战略重点。
2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大。
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小组讨论与总结
海尔应该实施必要的归核 化战略，回归主业，提升 这种不相关多元化投资，不但没有为海尔带来新的利润增长，反而在引发主业利润被不成 品牌认知价值，先保证核 功的多元化经营项目所吞噬的风险。作为一个以“进军世界500 强”为目标的大型企业集 心业务做强做精 团，在主业不够精的情况下战线铺得这么长，势必会削弱核心竞争力，并且存在“一损俱 损”以及“品牌稀释”的连带风险，对企业长远发展极为不利。 相关多元化可以通过业务层面 核心竞争力的传递，最大限度 建议： 地发挥协同效应，获得范围经 济、规模经济和市场竞争力， 归核化 因此，可以获得更高的绩效。
海尔战略发展阶段
名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌
海尔产业布局分析
海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个研发中 心，19个海外贸易公司。 海尔的产业布局充分体现了其整合 全球资源创全球化品牌战略。海尔 的全球战略是从上个世纪90年代开 始的，以“先难后易”的思路，首 先进入发达国家创名牌，再以高屋 建瓴之势进入发展中国家 海尔的全球化品牌战略中致力于创 造本土化品牌相对于并购来说周期 更长，特别是在美国，欧洲等发达 地区客户忠实度比较高的国家将会 是一个长期过程。
• 张瑞敏说，他的最终目标是使海尔成为一 个真正的世界品牌。 • 海尔是海
海尔多业务单元
目前为止海尔所涉及的业务有：
家电 通讯 软件 电器用品 IT 物流 数字家庭 家居 金融 医药
生物 房地产
其中家电主要产品：冰箱 冰柜 空调 洗衣机等
业务现状
海尔药业： 亏损 海尔保健品：“采力”， 缺乏知名度 海尔餐饮业：“海尔大嫂子面馆”连锁店，关 门 海尔电脑：亏损 被认为是比较失败的投资 海尔手机：缺乏竞争优势 IT:几进几出，数次折腾后至今仍收获寥寥 金融：悄然收缩
题目
11．以某企业集团为例，通过公开资料 (1)分析其产业布局状况， (2)介绍其多业务单元的协作管理方法与状况， (3)分析其业务单元与总部战略的一致性 (4)并阐述对集团绩效结果的影响。
海尔，是否应“海纳百川”
——基于海尔多业务单元分析的一点思考
汇报提纲
1 2 3 海尔发展历程 海尔产业布局简介 “海纳百川”？ 业务单元与总部战略的一致性分析 海尔业务单元协作管理方法与状况 海尔多业务单元对集团总部绩效的影响 4 小组讨论与总结
战略规划管理
• 企业内部市场化: 海尔的“市场链”把原 来各事业部的财务、采购、销售业务全部 分离出来，同时建立海外推进本部、商流 推进本部、物流推进本部、资金流推进本 部，再将企业内部原先分散、各自对外的 各种资源整合为全集团统一创品牌目标服 务的营销、采购、结算体系，实现了企业 内部的市场化，使得产品从设计、生产到 制造、营销全部连成一体，变成一个环环 相扣的链条，与市场和消费者零距离，最 大程度上满足用户需要。
主营业收入
350 300 250 200 150 100 50 0
2004
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2005
2006
2007
2008
25 20 15 10 5
净资产收益率
0
19961997199819992000200120022003200420052006200720082009
1999
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
39.74
48.28 114．42 115．54 116.88 152.99 165.09 196.22 294.69 304.08
3.11
4.24 6.18 3.97 3.69 3.69 2.39 3.14 6.44 7.68
多元化战略
混合多元化（企业增加新 的，但与原有业务不相关 的产品和服务） 海尔在这众多的非相关的业务下全面 撒网，和它的创世界名牌战略并不吻 合。甚至可以这样说，海尔在这些业 务单元的设定其实是与其总部战略是 偏离的
小结
1.一个企业的崛起依附于一定市场和行业背景， 海尔前期的快速发展也不例外。但后期，市场 饱和，家电业竞争日趋激烈，技术创新和行业 利润无不触及天花板，海尔的多元化以及国际 化战略有着其必要性。但是在发展多元化等战 略时，海尔应该学会处理“大”和“强”的关 系。 2.全球化品牌不能只靠热情，更需要理性。在进 行非相关多远化发展时应结合自身长期形成的 优势谨慎布棋，忌盲目为多元化而多元化。
小结
• 以上协作管理只局限于相关多元的一些业 务，能够很好的利用企业形成的品牌效应 以及协同效应来降低成本，最大限度利用 各种资源，促进个业务单元更好地发展。 • 而对于非相关业务来说，行业跨度较大， 几乎谈不上协作管理。如家电和生物制药， 通讯与房地产，PC和海尔嫂子面馆。 • 如果将海尔形成的制造业的管理思想运用 于行业环境和行业特点风马牛不相及的领 域，结果恐怕不容乐观
2、果断卖掉海尔药业。或者投资不经营。海尔药业每年一两个亿的收入实 在是有点弱小。
3、家居业应该大力发展。海尔介入家居业常规来说前景还是不错的，按照 海尔家居公司的设想，将家电、整体厨房、整体卫浴等全部自己掌控的功 能部品整合到一个家中，只需加上一点设计和一点施工，不仅可以发挥自 己生产源头的成本优势，而且可以借助家电一体化的智能概念，迅速赢得 市场。
多元化战略
国际化战略
这与海尔的总体战略创世界名 牌在出发点上是一致的
全球化战略
海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升
战略一致性分析
同心多元化（企业增加新 的，但与原来业务相关的 产品和服务）
与总部战略是一致的，这是一个承上 启下的战略，依靠名牌化战略取得的 成功向不同领域进行一种品牌扩张。 同时，海尔的多元化战略也为后面的 国际化战略打下了基础。
2009
小结
1、自1996年以来，主营业务收入呈阶梯上升状，当然这 之中不排除已有业务产量和销售量的增加带来的贡献。 2、随着多元化的程度的提高，净资产收益率总体上呈现 下降趋势，而净利润方面，是先上升和下降。可见，尽 管生产规模的扩大加上多元化战略的实施，公司收入增 长可观，但是来自成本的压力、市场利润的单薄还是抵 消了很多利润的增长。 3、净资产收益率最能说明问题，随着经营外围的扩大， 净资产收益率总体上出现下滑的趋势。 4、海尔的多元化经营程度与净资产收益率呈负相关，即 公司每增加一个经营行业，净资产收益率都会相应下 降。 5、海尔的多元化并没有为海尔带来业绩的提高。
海尔业务单元的协作管理方法与状况
资本运营模式
危机管理模式
家电 通讯 IT 家居、生物、 软件、物流、金融、 房地产 电器用品、数字家庭、 生物医药
市场运营模式
产品研发管理模式
人力资本管理模式
决策管理
• OEC 管理体系 “日事日毕，日清日高” 总账不漏项，事事有人管，人人都管事。管 事凭效果，管人凭考核。 • 人单合一 独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球 市场上取胜的决策模式，每个员工都是先 从市场直接获取定单，工厂根据定单进行 制造，根据定单发货 小结
适当发展相关多元化
评估非相关多元化
1、坚决砍掉信息产业（海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件）。海 尔电脑的前景不容乐观，只靠低价格策略在市场中半死不活地坚持着。在 信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。 以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。早 点放弃，早点解脱。
12.03
14.67 12.53 12.53 6.85 4.27 4.27 5.43 10.20 11.34
2009
2010
323.72
--
6.60
--
77.2170.191.3813.390.859
1.52
14.888
24.28
主营业务分产品占主营业务收入比例
年份/产品 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 空调器 --50.06 46.453 51.299 50.09 46.443 36.559 36.16 32.30 26.83 电冰箱 65.82 65.82 37.03 28.498 29.63 33.561 37.246 40.42 44.28 50 电冰柜 12.51 5.997 4.235 6.793 7.15 7.754 8.756 7.36 7.73 8.39 小家电 --4.442 3.766 4.495 4.41 4.492 4.130 3.34 3.29 2.70 其他 8.79 8.68 8.517 8.915 8.73 7.75 13.730 12.732 12.14 12.09 合计 91.21 100 100 100 100 100 100 100 100 100
目前海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗 衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、 电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三 条老枪”的水平。
战略一致性分析
名牌战略——多元化战略——国际化战略——全球化品牌战略
名牌战略
从1984年到1991年7年内，海尔只做 冰箱，通过各种营销销手段打造冰箱 名牌“海尔”典型事例“砸冰箱” 从1992年开始，海尔从一种产品向多 种产品扩张，全面实施多元化战略， 通过兼并、收购、合资、合作等手段 进入白色家电、黑色家电、米色家电 等领域 海尔的国际化战略其实也就是其业务 战略在地域上的扩张，从国内市场扩 张到国际市场 与企业整体战略是一致的。海 尔创立之初，应是先打响品牌， 再扩大业务。 海尔的目标是创世界名牌，业 务相关多元化与整体战略是一 致的，但混合多元化与其总部 战略是偏离的。