格雷纳五阶段模型
Graves的名词解释
Graves的名词解释在日常生活中，我们经常会遇到一些专业术语和概念，有时候我们并不清楚它们的具体含义。
今天，我将为大家解释一个关于人类认知和发展的概念——Graves理论。
Graves理论是由美国心理学家克雷夫·格雷夫斯（Clare W. Graves）提出的，它探讨了人类价值观和行为模式的演变过程。
Graves理论认为，人类的心理和价值观是随着时间和社会环境的变化而不断演化的。
格雷夫斯将这个演化过程分为八个阶段，称之为“格雷夫斯层次模型”或“加韦斯模型”。
每个阶段都代表了不同的人类行为特征和适应方式。
第一个阶段是“制约和顺从”，这个阶段强调了个体对于权威和规则的服从。
在这一阶段，人们倾向于不加思考地遵循传统道德观念和社会规范。
第二个阶段是“交换和竞争”，这一阶段的核心是通过交换和竞争来满足自身需求。
人们关注自我利益，并通过奖励和惩罚来影响他人的行为。
第三个阶段是“归属和接纳”，这一阶段强调了社会联系和归属感。
人们开始意识到自己是一个集体的一部分，并努力与他人建立联系和取得共识。
第四个阶段是“组织和责任”，这一阶段的核心是组织和社会责任。
人们开始注重组织的目标和使命，并愿意为实现这些目标而奉献自己的努力。
第五个阶段是“自主和个人化”，这一阶段强调了个体的自主性和个人化发展。
人们开始追求独立性和自我实现，并寻找适合自己的生活方式。
第六个阶段是“整合和关怀”，这一阶段的核心是整合和关怀他人。
人们开始思考自己对于社会整体的责任，并主动关心他人及社群的福祉。
第七个阶段是“全球和跨文化”，这一阶段强调了全球视野和跨文化的理解。
人们开始超越国界和文化差异，关注全球问题，并寻求解决方案来共同发展。
最后一个阶段是“未知和复杂性”，这一阶段强调了对于未知的认知和复杂问题的处理能力。
人们需要适应和理解日益复杂的社会环境，以应对快速变化的挑战。
Graves理论认为，每个人都会在不同的时期和情境中经历不同的阶段。
企业组织管理
企业组织管理在演进与剧变中成长拉里·格雷纳（ＬａｒｒｙＥ．Ｇｒｅｉｎｅｒ）在一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。
历史对组织有着巨大的影响，但这一影响力往往被忽视。
急于让企业成长的管理人员，往往不会问自己一些关键的发展问题，如：我们的组织刚刚经历了什么阶段？现在处于什么阶段？这两个问题的答案对组织将走向何处又有什么作用？一旦遇到问题，管理人员就会把目光投向市场环境以及未来趋势，似乎只要有一个更加精确的市场预测，企业就有了新的希望。
其实，企业在成长过程中通常要经历若干个阶段，每个阶段都以演进期开始，经过持续、稳定的发展，然后以剧变期结束。
在剧变期，组织中会出现动荡混乱的局面并发生巨大变化。
每一个剧变期是否有效解决问题，决定着企业能否顺利进入下一个成长阶段。
我在研究中发现，组织的发展取决于五个关键因素，即组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。
这些因素相互作用，共同影响着组织的发展。
在上述框架的指导下，我将分别探讨企业发展的五个具体阶段的演进期和剧变期。
每一个演进期表现出的特征就在于为了取得成长而使用的主要管理方式；而每一剧变期的特征就在于为了保持成长所必须解决的主要管理问题。
第一阶段：创造在组织诞生期，重点在于创造产品和开拓市场。
带有个人主义色彩的创造性活动对于企业的起步来说至关重要，但随着企业的成长，这些活动又恰恰变成了问题。
这时，企业创始人发现自己承担着很多不愿承担的管理职责，他们渴望像过去那样行事。
于是，领导力危机爆发了，这就拉开了第一场剧变的序幕。
企业必须找到一位既能被创始人接受，又能使整个企业团结一致的强有力的管理者。
第二阶段：指令指令型领导者化解了领导力危机，企业进入一个持续成长期。
随着组织变得更加多样化和复杂化，指令型管理方法不再适用，一场自主危机引发了第二次剧变。
大部分企业的解决方法是扩大授权。
第三阶段：授权分权型组织结构的成功应用引发了又一个成长期。
企业成长五阶段的管理模型
企业成长五阶段的管理模型
组织的发展取决于五个关键因素，即：组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。
这些因素相互作用，共同影响着组织的发展。
拉里•格雷纳（Larry E. Greiner）在《在演进与剧变中成长》中指出，组织的发展取决于五个关键因素，即：组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。
这些因素相互作用，共同影响着组织的发展。
在上述框架的指导下，作者深入探讨了五个具体阶段（如图）——创造、指令、授权、协调、协作——的演进期和剧变期。
每一个演进期表现出的特征就在于为了取得成长而使用的主要管理方式；而每一剧变期的特征就在于为了保持成长所必须解决的主要管理问题。
在一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。
下表为作者总结的企业五个成长阶段所对应的管理方法：
企业成长五阶段的管理方法。
组织成长的阶段性与周期
结束。
的本 位 责任 、各 自的利 益 中心 、盛
行 的财 务激 励 机制 、基于 阶 段性 回
展 或衰 退 几个 阶 段 。每 阶段 的 组织 结 构 、领 导方 式 、管 理 体制 、 员工 心 态都 有 其特 点 。每 一 阶 段最 后都 面 临 某种 危 机和 管 理 问题 ，都 要采
持 系统 、企 业 人 员海 外协 调 、企 业 资 本 支 出 、产 品组 层 面上 的 投资 回
６ 外部 组 织 解决 方案 阶 段 ，即 ． 通 过 并购 、持股 及 组 织 网络 等外 部 手 段实 现组 织成长 。
一
误 ，会 导 致 前 功 尽 弃 ，甚 至 全 军
覆没。 ３ 晦 暗型 ．
于 上级 而 感到 不 满 ，要 求获 得一 定
第三 阶段结 束 了。
期 ，其 阶 段 特 点 是 企 业 家 精 神 培 育 、信 息收 集 、艰 苦 创业 以 及低 回 报 。这 是组 织 的幼 年 期 ，规 模小 、
４ 协调 与监督 阶 段。这一 阶 ．
段 的特 点是 ，各种 正 式 的管 理 系统 被一 一 建 立起 来 ，如 正式 的 产 品组
６ 印刷经理人 Ｐ ｉ ｉ ａ ａ ｅ ０２ ６ ４ ｒ ｔ ｇ Ｍ ｎ ｓ ｒ２ １／ ｎｎ
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简述格雷纳组织改革模式
简述格雷纳组织改革模式格雷纳组织改革模式是一种广泛应用于企业组织变革的管理模式，它以提高组织效率和员工满意度为目标，通过激发员工的参与和创新，实现组织的快速转型和持续改进。
下面将对格雷纳组织改革模式进行简述。
一、格雷纳组织改革模式的起源和背景格雷纳组织改革模式是由美国学者理查德·格雷纳（Richard Grenn）提出的，他在20世纪80年代开始研究组织变革，并通过实践总结了一套科学有效的改革模式。
格雷纳组织改革模式的提出，主要是为了解决传统组织变革中存在的问题，如决策集中、员工参与度低、变革周期长等。
二、格雷纳组织改革模式的核心理念格雷纳组织改革模式的核心理念是“自我领导式组织”，即通过激发员工的自主性和主动性，提高员工的自我领导能力，使员工能够主动参与组织变革并为之负责。
在自我领导式组织中，员工被视为组织的关键资源和决策参与者，他们拥有充分的权力和责任，并能够自主地制定工作目标和行动计划。
三、格雷纳组织改革模式的核心原则1. 员工参与：格雷纳组织改革模式强调员工的积极参与，通过建立开放的沟通渠道和参与机制，使员工能够参与到组织的决策制定和变革过程中，从而增强员工的归属感和责任感。
2. 创新激励：格雷纳组织改革模式鼓励员工进行创新和改进，通过激励机制和奖励制度，激发员工的创造力和动力，使他们能够不断提出新的想法和解决方案，推动组织的持续改进。
3. 学习导向：格雷纳组织改革模式倡导学习型组织，即组织应该具备学习的能力和学习的文化，通过培养员工的学习意识和学习能力，使组织能够不断适应变化的环境和需求。
4. 效能导向：格雷纳组织改革模式注重效率和绩效导向，通过优化组织结构和流程，提高工作效率和质量，实现组织的目标和使命。
四、格雷纳组织改革模式的实施步骤1. 诊断分析：首先，对组织进行全面的诊断和分析，了解组织的现状和问题，明确改革的方向和目标。
2. 规划设计：根据诊断结果，制定改革的规划和设计，包括改革的目标、策略、措施和时间表等。
格雷纳五阶段增长模型
第一阶段：因创意而成长
• 因创意而成长就是指企业开创期，因为创业人有了一个好的 概念，好的想法，一个好的产品，可以服务于某一个市场， 从而企业得到了成长。 • 但是因创意而成长的企业，当成长到一定阶段，便会出现危 机，通过格雷纳的研究，这样的企业成长之后的第一个危机 一般是缺乏领导的危机。因为从零开始的老板，一般自己都 很能干，所以，他们一般都身先士卒，事必躬亲，什么东西 都自己干。但是，他忽视了指导别人去怎么干，指导别人如 何成长。这样的企业成长越快，老板也就越忙，老板忙本来 就是管理问题的表现。因此，这时老板如果不改变它的领导 作风、领导方法，不进行变革的话，这个企业就将它称为缺 乏领导的危机。缺乏领导，也即缺乏管理，我们常说什么是 管理，管理就是将经验、技术、方法、制度通过培训、灌输 去推广和执行。从而达到提高效益的方法，就是管理，就是 领导。
第一阶段：因创意而成长
• 优点：对客户的反应及时，富有创造性及创业精神，市场 反应及时
• 弱点：奠基人的性格不适合管理的需要，老板超时工作
第二阶段：因指导而成长
• 当企业在第一阶段的成长遇到了缺乏领导的危机，如果管 理者能改革领导的作风度过这个危机的话企业就将继续成 长。如果能够继续成长的话，这个阶段就是因为指导而成 长。在这个阶段，老板不应再整天忙于具体业务，而是应 将自己从具体业务中解脱出来，成为教练。分配一些时间 用来指导培训企业员工如何做事，如何做人，如何管人管 事，如果老板能这样做的话，他的企业将继续成长。
格雷纳五阶段增长模型
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格雷纳五阶段增长模型
• 这个模型概述了组织成长的每个阶段的特性，同 时也为管理人员提供了度过每个阶段的经济危机 的框架结构———企业的经营过程之所以不存在 安全区，因为，危机就像一个正在成长的孩子， 每次危机都有不同的特征。企业成长五阶段理论， 是20世纪70年代的理论，很具有分析企业层级阶 段的代表性。
简述格雷纳组织变革模式.
格雷纳组织变革模式是由哈佛大学教授格雷纳（L·E·Greiner）于1967年提出的一种按权力来划分的组织变革模式。
该模式在整个变革过程中包括四个阶段：认知、行动、结果和反思，它们可以按照环形、重复的模式运行。
其中，认知阶段是整个变革过程的第一步，企业需要认识本身存在的问题，清楚地知道自身的不足及其原因，并了解存在的机会。
格雷纳的组织变革模式认为，企业的发展是推动变革的主要动力，企业的发展需要经历一系列演变和变革，这些变革包括企业创建时的领导危机、方向危机以及当企业发展成熟后出现的控制危机、自主权危机等。
因此，格雷纳的组织变革模式强调企业的发展阶段和变革类型之间的关联，可以帮助企业了解其当前所处的阶段以及可能面临的危机，从而采取相应的措施进行变革。
此外，格雷纳的组织变革模式还具有以下特点：
1.强调组织变革是一个连续的过程，而不是一次性的事件。
2.认为每个阶段的变革都有其特定的特征和重点。
3.强调变革过程中的学习和反思的重要性。
4.认为组织变革的成功与否取决于组织在变革过程中的领导力和管理能力。
因此，格雷纳的组织变革模式可以帮助企业了解其当前所处的阶段以及可能面临的危机，从而采取相应的措施进行变革，实现企业的持续发展。
你懂的
标准作业一推动企业管理变革的基本因素是什么？请用自己的语言表述拉瑞•葛雷纳(Larry E. Greiner)提拉瑞•葛雷纳(Larry E. Greiner)提出企业组织成长的五阶段模型；各个阶段的特点是什么？每个阶段给企业带来甚至危机？不同阶段的企业管理措施是什么？基本因素：企业组织的演变，演变是任何一个组织不可避免的。
五阶段模型：第一阶段：创造性成长特点：1.组织创始人通常是面向技术，高度重视产品和服务。
2.人员之间的往来是经常的，但却是非正式的。
3.灵活至高无上4.跟着市场跑5.管理者受到鄙视，组织建设措施成为累赘和负担。
危机：领导危机措施：1.请职业管理者2.转变角色第二阶段：指导的成长特点：1.组织变得正规，明确，正式的职能体系2.开始使用较正规的激励3.组织更加的等级化，业务、分工更加细化。
4.决策权和处事权分离，使做事情的人被定义为职能方面的专门人员，但没有自主决策权。
危机：自主危机措施：通过分权管理。
第三阶段：分权的成长特点：1.运用预算控制法等组织手段2.高层管理主要管政策和例外管理3.企业扩张加剧，高层关注新的事业组织4.来自上层的沟通减少，低质量。
危机：控制危机措施：通过协调。
第四阶段：协调的成长特点：1.制度创新，如期权的鼓励等。
2.强化总部（集团）的协调功能3.把产品集团当做利润中心，新型考核。
危机：官僚主义危机措施：通过合作的成长第五阶段：合作的成长特点：1.以合作为基础的文化。
2. 矩阵型组织的建立3.全面持续的学习与培训4.简化各种制度标准作业二从格雷纳模型分析你的企业处于哪个发展阶段？存在着何种危机？采取哪些管理手段去克服？从格雷纳模型分析来看，目前我的企业处于第一阶段的创造性成长，存在着领导力不足，领导者的威信力不足，高度重视产品，市场判断力不够，以及制度的不完善等问题。
采取的管理手段是：设立严格的制度管理或者聘请职业管理者，创业团队领导成员脱离技术产品研究部门，将决策权和处事权分离，请求专业的前辈协助指导企业成长，规范组织职能体系。
格瑞那成长阶段理论
格瑞那成长阶段理论这是有关组织发展与变革的重要理论，为美国哈佛管理学院教授格瑞那（Larry E．Greiner）发表于1972年7—8月版[哈佛商业评论] （Harvard Business Review）的文章。
格瑞那主张组织的成长路径五个不同的阶段，每个阶段包合一段相当平静的稳定进化成长时期，而结束于不同形式的管理危机。
他更宣称每一时期都受到前一时期的严重影响，因此具有组织历史意义的管理阶层，可以预料到下一个[发展危机]的形式，而预先淮备好应付的方式，以化危机为成长的转机。
兹将这个理论简述如后。
1．组织发展的关键力量如图1的[组织发展模型]所示，组织发展乃因下列五个因素之间互惠和组合的结果而演化成的：（1）组织年龄，（2）组织规模，（3）稳定进化时期，（4）剧烈改革时期，和（5）产业的成长率。
图1：组织发展模型·组织年龄-组织发展模型中最重要且明确的因素是组织的生存时间，也就是图1中的横轴[组织年龄]。
相同的组织连作方式绝对无法维持很长的时间，也就是管理问题与原则会因时间的经过而产生。
例如，[分权管理]在某一时段里可能产生主动负责的员工而提高绩效，但随着时间的拉长，各自为政而不互相协调，以及只管本单位利益而不顾组织整体的成败等问题就产生了。
随着时间的经过也会造成[管理态度定型化]，员工的行为不但变成很容易预测，而且当他们的态度与作法已经落伍而不适合时，组织也视为理所当然而不自觉，而且要使这种定型态度改变也非常不容易。
·组织规模-组织规模为图1中的纵轴。
一个组织的问题与解决问题的方法也会因员工人数和营业额的增加而产生很大的改变。
若组织的规模没有成长的话，许多管理问题与处理方式经过很长的时间也不会有多大改变。
规模的变大会扩大协调与沟通的问题，需要新的单位与功能, 增多管理的阶层数，以及使不同工作之间的间隔性更为复杂。
·稳定进化时期-当组织年龄与规模增加时，另一个现象变得更明白了：那就是所谓的[稳定进化时期]。
企业成长五阶段理论格瑞纳重点
企业成长五阶段理论格瑞纳企业成长五阶段理论格瑞纳企业经过一段时间的稳定发展之后，就会碰到激烈的改革，激烈的改革如果能够成功的话，企业就会进入另一个阶段的稳定成长，它是交替进行的。
如果改革不能成功，企业就会停止发展，甚至就此倒下，只是或快或慢而已。
格雷纳据此，将企业成长分为五个阶段：第一阶段：因创意而成长因创意而成长就是指企业开创期，因为创业人有了一个好的概念，好的想法，一个好的产品，可以服务于某一个市场，从而企业得到了成长。
但是因创意而成长的企业，当成长到一定阶段，便会出现危机，通过格雷纳的研究，这样的企业成长之后的第一个危机一般是缺乏领导的危机。
因为从零开始的老板，一般自己都很能干，所以，他们一般都身先士卒，事必躬亲，什么东西都自己干。
但是，他忽视了指导别人去怎么干，指导别人如何成长。
这样的企业成长越快，老板也就越忙，老板忙本来就是管理问题的表现。
因此，这时老板如果不改变它的领导作风、领导方法，不进行变革的话，这个企业就将它称为缺乏领导的危机。
缺乏领导，也即缺乏管理，我们常说什么是管理，管理就是将经验、技术、方法、制度通过培训、灌输去推广和执行。
从而达到提高效益的方法，就是管理，就是领导。
第二阶段：因指导而成长当企业在第一阶段的成长遇到了缺乏领导的危机，如果管理者能改革领导的作风度过这个危机的话企业就将继续成长。
如果能够继续成长的话，这个阶段就是因为指导而成长。
在这个阶段，老板不应再整天忙于具体业务，而是应将自己从具体业务中解脱出来，成为教练。
分配一些时间用来指导培训企业员工如何做事，如何做人，如何管人管事，如果老板能这样做的话，他的企业将继续成长。
第三阶段：因授权而成长企业在第二阶段因指导而成功成长之后，就会来到一个新的时期，在新的时期又会遇到新的危机，这时候的危机通常是企业缺乏自制的危机——就是只会做事，不会做决策。
企业在这个阶段，由于经过了因指导而成长的阶段，企业中的人做事的能力提高了，老板只要叫他们做什么他们都有能力做，但是，这些人没有办法做出决策，他们每一件事情还是要请示老板怎么做，为什么？因为原来整个组织的机制只让他们工作，而没有将权力授给他们。
企业组织创新的过程~（pdf-文档）
一!企业组织成长中的演变与变革美国组织学家!哈佛商学院教授"#$#格雷纳%"&$&’()*+)(,研究了企业组织成长中的组织演变与变革问题-在格雷纳看来.正在成长的企业组织要经过五个清晰可辨的发展阶段.每一阶段包括一个比较平静的成长时期.这个时期又以一次管理危机而结束.这为选择组织创新的时机提供了依据-格雷纳的理论构成了企业组织创新过程研究的基础-让我们首先回顾一下格雷纳的研究-/0格雷纳模型的基本前提格雷纳在构建其组织发展模型时的基本前提是认为组织的历史比外界力量更能决定组织的未来-这一观点突破了传统的组织结构与外界力量%企业战略,关系的认识-长期以来.人们受小艾尔弗雷德#钱德勒1结构与战略2的影响.普遍强调企业组织结构受制于企业发展的战略.而忽略了企业组织的历史对企业组织结构的深刻影响-格雷纳吸取了心理学家的研究成果.即个人的行为主要是由以前的事件和经验决定的.而不是由未来决定的-强调了组织历史的力量对组织的影响-他认为.管理当局的目光过分注视着外界环境和未来.好像一旦能对外部市场环境作出准确的预测与判断.新的组织结构就能自然而然地诞生似的-其实决定企业组织结构的往往是起源于组织过去的决定因素多.而起源于现在的事件或外界市场环境的少.组织历史的力量确能左右组织未来的成长-如果管理者看不到未来成功的许多线索就在于其组织之内.不能理解组织发展问题.那么.不论市场机会如何.企业将可能最终3冻结4在目前的演进阶段.难以进行组织创新-50组织发展模型及其要素格雷纳认为.要构建一个组织发展模型.至少要考虑五个方面的因素.即组织的年龄!组织的规模!组织演变的各个阶段!组织变革的各个阶段以及产业的成长率-所谓3演变4%$6789:*7+,是指企业组织3温和4的变化.它不会使企业组织发生剧烈的动荡;而3变革4%<)6789:*7+,则是指企业组织脱胎换骨式的重大变化.是企业组织显著创新的方式-这五个因素相互作用.便产生了组织发展模型.可由图50=0/表示-图50=0/组织发展的模型从组织发展的模型中可以看出!组织是通过一些发展阶段而不断向前演进的"每个演变时期创造了自己的变革!而管理部门为每一变革时期所提出的解决办法!将决定企业进入下一演变阶段"这里演变与变革构成了企业组织成长的过程!从而也是企业组织创新的过程"#$%组织的年龄&在组织发展的模型中!组织的年龄由横轴表示"组织的年龄是决定组织的结构与功能的关键因素之一!对组织发展及其创新的分析!不能回避对组织年龄的考察"随着组织年龄的增长!组织逐步走向成熟!组织结构及内部规则将随着组织年龄的增长而不断变化"这正如格雷纳所言!管理问题和管理原理是时间造成的"管理组织中的某些原则及概念!仅在一定时期才是有效的!超越了这个时段!那么这些概念及原则将可能是没有意义的!失去了描述与论证组织管理实践的力量"另一方面!随着时间的推移!历史中形成的组织结构’规则往往具有(惯性)!这在一定的程度上阻碍了组织创新活动"#*%组织规模&组织规模是描述组织状态的又一重要因素!这在组织发展模型中由纵轴表示"格雷纳认为!时间不是决定组织的唯一因素!一个企业的问题和解决办法有一种倾向!这就是随着组织规模的扩大#如雇员人数增加’销售额的增长’经营领域的扩张等%而发生显著变化"一个组织如果能在较长的时段内保持组织规模不变!那么其组织结构与规则将可能维持有效的运作"但是成长与发展是企业组织所追求的永恒主题!任何一个企业从其诞生的那一刻起!就有追求成长和发展的内在冲动!规模的增大是企业成长的核心内容"因此在一定意义上说!企业组织生存和发展的过程!就是组织规模扩大的过程"而随着组织规模的扩大’组织内部管理层级和管理跨度的增加!在管理者理性有限的情况下!协调并管理规模更大的组织!需要有新型的组织形式来替代原有的组织形式!以缓解管理者有限理性的压力!提高组织的效率"正是从这个意义上讲!组织创新的动力基本上是内生的!即&(组织的历史比外界的力量更能决定组织的未来")#+%演变的阶段&伴随着组织年龄的增长和规模的扩大!企业组织的结构和规则开始发生演变"如前所述!演变是不使组织发生剧烈动荡的变化!它适于描述企业组织比较平静的成长时期"在演变的阶段!企业往往没有受到重大的经济挫折或严重的内部混乱!管理者仅需要对组织进行自发的’局部的’适度的调整就足以维持组织的有效运作"从组织创新的程度上来看!演变阶段的组织创新并不十分明显!它在为显著的组织创新作量的积累!每个演变时期创造了自己的变革!组织创新的过程既包括明显的组织变革!同时也包含并不显著的组织演变"#,%变革的阶段&企业组织的成长并不是一帆风顺的"美国-幸福.杂志的(世界/00家大企业排行榜)每年都在发生变化"$12+年壳牌石油公司的一项调查发现!$130年名列-幸福.杂志(世界/00家大企业排行榜)的公司!有$4+销声匿迹"许多历史迹象表明!在较为平静的演变时期之间存在着巨大动荡时期!格雷纳将其称为变革时期!因为它们典型地显示了组织管理实践上的剧烈动乱"传统的组织管理仅适合于企业组织的早期阶段和较小的发展规模!但是随着条件的变化及组织演变量的积累!如果一个组织不能放弃过去的组织实践!进行组织上的重大变革!那么组织的成长将趋于停滞"组织的变革是突破组织成长约束的关键"在每一个变革时期!管理者的首要任务在于寻找一套新的组织模式!这套新的模式将成为下一个时期组织管理演变阶段的管理基础"需要注意的是!新的组织变革实践也会播下使自己变为腐朽的种子!从而导致另一个变革时期"在一个时期看来是一种有效的解决办法!但到以后的一个时期却成为一个重大问题了!这也就是彼得5圣吉#67879:7;<7%从另一个角度所说的&(今日的问题来自昨日的解")企业组织创新就是这样推动组织模式不断演进下去"#/%产业的成长率&企业组织经历演变阶段和变革阶段的速度!与其产业的市场环境有密切关系"处于成长期的产业为企业迅速发展’扩大规模提供了前提条件"企业人员的增加’经营区域的扩大等迫切需要新的组织结构"格雷纳认为!在迅速成长的产业中!演变时期比较短!但在成熟的或缓慢成长的产业中!演变时期要长得多"另一方面!如果企业比较容易获得利润!则演变期可以延长!变革可以推迟"例如!在一个有利可图的产业中!一些企业虽然在组织方面犯了重大错误!但其经营效益仍可能是不错的#只是没有充分利用该产业的成长给其所提供的有利发展机会%!因此!它们可以在一个较长时期内不改变组织管理"然而!变革时期迟早仍会到来"当利润机会开始消失时!企业将面临经济挫折#如亏损%或严重的内部混乱!企业将不得不寻求组织变革以维系组织的生存与发展!但此时的变革将困难得多"+=组织成长阶段的分析格雷纳用其所建立的组织发展模型来进一步分析组织成长的阶段!他把组织的成长分为清晰可辨的五个阶段"每个阶段的特点都是既有演变又有变革!企业成长的五个阶段可用图#$%$#表示!对属于长时期成长稳健的产业中的企业来说"该图所示的模型似乎是典型的&属于成长更为迅速的产业中的企业"会较快地体验到所有的五个阶段&属于成长较慢的产业中的企业"在相当长时间内只会遇到两三个阶段!图#$%$#组织成长阶段阶段一’通过创新而成长与领导危机在组织成长的第一阶段"也即一个组织产生的阶段"企业要依赖创造力来成长"它表现在企业要创造产品(开拓市场!企业的创始人的主要精力都用于制造和销售产品上"没有明显的科层关系"雇员之间的沟通(协调往往是非正式的"管理活动的控制来自直接的市场反馈"随着顾客的反应"管理部门采取相应的行动!但是随着组织的成长"创业者个人或群体的能力往往难以应付日趋复杂的管理!当企业试图进行规模经营时"第一阶段的危机))领导危机发生了"这就是第二次变革的开始!创始人需要寻找并委任一位强有力的业务经理"他能为创始人所接受"并能够使组织齐心协力!阶段二’通过指导而成长与自主危机经历了第一阶段危机而得以生存的企业"是通过委任一位能干的业务经理进行有效的指导而成长的"即在该有能力的经理管理下"企业进入一个持久的成长时期!在这一演变时期"*型结构被建立起来"制造活动与销售活动分离"委派的工作更加专业化&各种制度化的规则也得以发展!随着等级制度的建立"组织内部的联系变的更正式(更不带有个人联系的性质了!同时"新任经理和主要高级管理人员担负大部分管理责任"而较低层的管理人员被看作是职能专家"甚至被看作自主的决策经理!虽然新的管理技术更为有效地使雇员齐心协力"促使企业成长"但这种技术终于变得不适用于控制一个较大的(更加多样化的和复杂的组织部门!较下层的雇员们发现他们自己被一个笨重的(中央集权的等级制度束缚住了!他们比上层领导掌握了更多的有关市场和机械方面的直接知识"他们在遵循程序和采取主动之间陷入了困境!因此"第二次危机))自主危机发生了!这个危机的表现就是"较低层的管理人员要求更多的自主权!阶段三’通过分权而成长与控制危机分权制的+型结构是解决第二阶段危机的一个手段!企业组织第三阶段的成长是通过提高下层的能动性来维系的!在分权制度下"经理有了较大的权力和激励"他们能渗入较大的市场(较快地对顾客作出反应并发展新产品!然而"分权导致了一个严重的问题"上层行政管理人员感到"对于这种高度多样化的经营"他们失去了控制"这就是控制危机!自主的各部门经理喜欢自己当家作主"同组织的其余部分不发生计划(协调(资金(技术和人力等关系!因此"当上层管理部门想重新控制整个企业时"第三阶段的变革就发生了!一些上层管理人员企图恢复中央集权的管理方式"但由于经营范围太大"他们的企图常常失败!而那些继续成长的企业找到了一个新的解决办法"就是使用特殊的协调技术!阶段四#通过协调而成长与官僚危机组织成长第三阶段的危机是通过使用一种特殊的协调技术而消除的$如超事业部制%"通过协调可以更有效地分配企业有限的资源而使企业得以发展"通过正规协调制度的建立而使各事业部的经理注意到整个企业的发展方向"消除企业的内耗!这些新制度包括#分权后的单位合并为产品集团组&建立正式的计划程序&建立投资中心&将某些技术职能的权力集中在企业总部"而日常工作决策仍保持分权的作法等!但是这种协调技术最终导致了官僚危机"即繁琐公事程序的危机!生产线上的工人和办公室的职员之间’企业总部与现场之间逐渐产生了互不信任!制度和计划的激增开始超过了它们的效用!一个繁琐的公事程序的危机便形成了!例如"生产线上的管理人员越来越多地抱怨职员所发出的那些繁重的指令"因为这些都是由不熟悉现场情况的人制订的&另一方面"职员们则抱怨生产线上的管理人员不合作!在这种协调的过程中"程序优先于解决问题"而创新也受到严重阻碍!总之"组织变得过于庞大’过于复杂"以致不能以现成的计划和呆板的制度来管理了"于是第四阶段的变革迫近了!阶段五#通过合作而成长与未知的危机克服官僚危机的措施在于加强个人间的大力合作"使企业组织通过合作而继续成长!第四阶段的管理较多地依靠形式上的制度和程序"第五阶段则强调管理行动要有较大的自发性"其办法是组织工作团队"并巧妙地处理人与人之间的意见分歧!第五阶段演变的特点是#问题导向而不是程序导向&通过工作团队迅速地解决问题&采取矩阵式结构以便把适当的工作团队集合起来&简化正规制度&加强培训&鼓励创新等!第五阶段的危机最终将会出现"格雷纳没有说明这一危机将是什么"但他认为"第五阶段的变革将围绕着雇员们的心理满足为中心"这些雇员们因高强度的协作工作和革新的解决办法的沉重压力"而把成长起来的情绪和体力耗尽了!第五阶段的变革将会通过新的结构和计划得到解决"新的计划和结构将允许雇员作定期的休息’思考和使自己恢复精力!五个演进阶段可用下图说明((((((#组织的年龄’规模和复杂性渐增未知危机官僚危机控制危机自主危机领导危机阶段)阶段*阶段+阶段,阶段-通过指导而成长通过分权而成长通过协调而成长通过合作而成长通过创新而成长图,.*.+组织演进的阶段企业成长的五个阶段的含义特征可用表,.*.-’表,.*.,表示!表,.*.-五个成长阶段的含义阶段-.创立阶段由组织创始者领导的’松散而不正规的组织该阶段在领导危机中结束!这种情况发生在组织创始人不能适应向管理大型的和更为复杂的组织$公司%转变的情况下!"领导发展阶段由强有力的企业管理者领导的#具有不同层次的部门结构$财务系统$组织规范和激励政策的组织低层管理者要求更多的自主权%"分权发展阶段给予管理者更多责任的分权结构#存在多个利润中心协调问题日益突出#需要加强控制&"协调发展阶段设立产品部$正规的计划过程#强有力的集中服务和财务控制不满官僚作风和科层结构#埋怨高层机构职员’"合作发展阶段注重解决问题#跨部门的小组工作$试验和取得报酬#矩阵结构#准确及时的信息结构在紧张的小组工作和创造性地解决问题的压力下#感情和体力上都精疲力尽#但心理上十分满足表!"&"!五个成长阶段的特征范畴第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段管理部门注意的焦点制造和销售经营效率扩展市场组织的巩固解决问题和创新组织结构非正式的中央集权的$职能的分权的$地区的直线职员与产品集团工作小组矩阵上层管理部门的管理风格个人主义的及创业精神的指导式的$命令式的授权式的监督的参与的控制系统销售结果标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心相互规定目标管理部门的奖励形式所有权工资和视功绩增加工资个人的奖金分享利润及股份选择权工作队奖金二$组织创新的时机$障碍与程序分析企业组织创新时机$创新障碍及创新程序是进行现实的企业组织活动的基础(通过分析组织创新时机#可以找到适当的创新契机)通过分析组织创新障碍#可以提出针对性的克服措施)而科学合理的创新程序将是成功的创新活动的保证(*"组织创新的时机问题尽管在一定意义上讲组织创新是一个包含演变和变革的连续的过程#组织成长的任何时点都是进行组织创新活动的契机#但是#现实中的组织创新活动依然存在着创新时机选择问题(成功的组织创新有赖于选择合适的创新时机(选择适当的时机进行组织创新活动#将推动创新顺利展开#大大提高组织创新所产生的边际贡献#而组织创新时机选择失当将增大创新的成本(格雷纳的组织成长阶段模型!在研究组织成长各阶段特征及对策的同时实际上从侧面回答了如何进行组织创新时机选择的问题!这就是企业的管理者要认识清楚目前企业处在发展顺序中哪一个阶段!预见组织可能发生的危机!在危机发展到不能控制之前!采取新的组织形式及组织规则进行组织变革"因此!组织创新的时机选择就在于判断组织成长的阶段所面临的危机的征兆"综合起来看!当企业组织发生以下先兆和信号时!表明组织创新的时机已来临#$%&大规模危机开始出现!这可以说是动摇现有管理组织的一个震源"这种危机如发生令人吃惊的财务亏损’失去重要的顾客!或被竞争对手重创等"$(&领导职位易人"任命新的高层管理人员可能预示着一场重大的组织变革正在发生!新的领导人可能将会把其新的角色模式’管理价值观’领导风格’管理思想注入组织中"毫无疑问!这将在相当大的程度上变革原有的管理组织"企业发展史上皮埃尔)杜邦创新的*型组织就发生于杜邦新任董事长之时"$+&组织决策形成过于缓慢!以致无法把握良好的发展机会!或者时常造成重大的决策失误"$,&组织中沟通不良!内部冲突严重!组织的机能不能得到正常发挥!造成许多严重后果"(-组织创新的障碍组织创新导致组织发生变革!尽管它会提高组织的效率!但是创新活动并不是自然而然地发生的!组织创新面临众多障碍!归纳起来这些障碍包括以下几个方面#$%&组织的惯性$./0123415362327/531&"随着组织年龄的增长!企业往往有保持其稳定性的倾向!这促使其反对组织变革!于是组织就产生了惯性"企业组织结构是适应过去的要求而构建的"企业中绝大多数人包括高层管理人员!都是在昨天的企业中成长的!他们的态度’期望和价值观也都是在早期形成的"他们倾向于把昨天的经验强加于现在!把企业以前所发生的事看作常规!对任何一种不合8常规9的事都持强烈的拒绝态度"这种变革阻力严重制约着企业组织创新活动"$(&组织的保守倾向"与组织的惯性相似的另一种制约组织创新的因素是组织的保守倾向"旦斯$:6;2<&曾对组织的寿命周期$=3>7?@?A7&研究后认为!所有的组织除非它处于快速增长或内部动荡的时期!否则其年龄越长或越成熟!它就变得越加保守"这就是旦斯的保守主义增长的定律"其原因是# B随着组织年龄的增长!它经历的环境越多!为了处理它所经历的环境!组织内部发展起来的制度化的规则就越多"虽然这些规则在许多条件下被证明是有效率的!但同时也约束了科层对环境的反应!自然也限制了创新"C科层建立之初通常控制在一些充满激情的狂热者$D71A65&手中"但狂热者$他们通常是创新者&不一定能成为好的管理者"随着科层年龄的增长!有效管理的要求也相应增加!充满创新精神的狂热者将被更具保守倾向的管理者所取代"E当组织的绝对规模变得巨大时!维持高速增长也变得困难"因而个人发展和晋升的机会在大科层中是不容易的!在成功的小型企业中则为个人发展提供了无数机会!因此大科层中具有企业家创新精神的从业人员将被外部吸引而另谋高就的就越多"$+&既得利益者的恐惧"变革会威胁到人们为取得现状所作的投资"人们对现有体制所作的投资越多!他们反对变革的阻力就越大"这是因为他们担心失去现有的地位’收入’权势’个人便利或其他被看重的福利"这一点也说明了为什么老年员工比年轻员工更加反对变革!老年员工一般说来对现有系统的投资更多!因而调整到变革状态后失去的也更多"$,&创新风险"组织创新将使已知的东西变成模糊不清并具有不确定性!由此导致创新风险"组织中的人都有理性避险的倾向!从而与组织创新活动发生抵触"比如!企业中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法!往往意味着许多质量控制检查员需要学习新方法"有些检查员可能担心自己学不会!由此对新的统计控制方法产生敌意的态度!并在要求他们采用这一方法时表现出无效的行为"$F&组织的8沉没成本9$G H2I?6<5<&"考夫曼$J1H>K12&将组织的8沉没成本9称为制约组织创新的8系统障碍9$<@<57K3?6L<51?A7<&之一"所谓沉没成本是指企业已经投入而无法收回的8投资9!例如企业对一些专用性资产的投资’在技术上与其他一些相关企业的依存关系’企业组织的地域分布状况’良好的社区关系’顾客对现有企业组织的依赖’组织间的协约等!这些关系的维系都是依靠过去长期的有形或无形的投资"而组织创新将可能使沉没成本不再发挥效用!这会导致企业组织追求稳当!缺乏变革的动力!甚至阻碍变革"$M&管理者担心已建立的权力系统受到威胁"组织创新过程往往伴随着组织内部权力的重新分配以及职能的调整!在这个过程中!组织中的一些管理者。
葛雷纳的企业成长模型
鸿沟的主要手段。
4) 精细化阶段
§ 企业发展的第四阶段，即精细化阶段。企业需要通过更规范、更 全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息 系统来支撑，通过协调而成长。但官僚主义的出现又会引发新的 危机，即烦琐公事程序危机。管理层次过多，决策周期拉长，人 员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更 多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立 适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
葛雷纳的企业成长模型
葛雷纳的企业成长模型
§ 哈佛大学教授拉瑞· 葛雷纳(Larry E. Greiner)提出的五阶段模型主 要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了 企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。 § 他利用五个关键性概念(组织年龄、组织规模、演变的各个阶 段、变革的各个阶段、产业成长率)建立了组织的发展模型。 § 他提出了两个关键的概念：演变 (Evolution)与变革 (Revolution)。 § “演变”反映企业的平稳成长过程； § “变革”反映企业组织的动荡过程。他强调组织的成长阶段， 把组织成长分为五个阶段。
2) 集体化阶段
§ 第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业 化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作, 引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。企业发展到 一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。主要原因是员工需 要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和 员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、 管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发 展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理
体系。
3) 规范化阶段
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格瑞纳（Greiner）企业成长五阶段理论
L.E.Greiner在1972年的《哈佛商业评论》中发表了一篇“组织的变革模式”的文章，对企业的成长过程划分为五个阶段，即创业期、维持期、发展期、转型期、永续经营期。
每个企业在不同的成长阶段都会体现出不同的经营特点和与之相适应的管理方式，当企业发展到一定程度，组织就会出现一定的管理危机，伴随着危机的化解，组织将会发展到另一个阶段。
参见图1.3。
图1.3企业成长五阶段模型[6]
一般来讲，在创业期内，企业重点在于创意、寻求市场，千方百计寻找业务的切入点，领导和管理方式多以创办者的个人主义为导向；在维持期内，企业将重心放在业绩上，寻求业务的支撑点以维持企业的成长，管理者通常在高度集权下指导企业的成长；在发展期内，企业已经建立了业务的成长点，业务快速膨胀，在这一阶段，企业往往走向多元化道路，集权式领导已经不再适应企业发展的需要，授权成为必然，但是，这时的企业也面临着缺乏控制的危机，往往由此走向毁灭；在转型期内，企业的发展受到阻碍，管理者需要以领导人的眼光和魄力去寻求企业发展的突破点，然后力求建立起企业可以永续经营的常青点，注重企业文化和团队的建设，以此建立基业常青的企业。
从企业成长模型看中小软件企业的阶段性发展
经营管理从企业成长模型看中小软件企业的阶段性发展赵映雪西华师范大学管理学院四川南充637002【摘要】我国的软件企业大多数都是中小企业,中小软件企业在市场竞争中如何发展一直是热点。
本文通过引入格雷纳模型,对中小软件企业的阶段性发展问题进行分析研究。
【关键词】中小软件企业格雷纳模型企业成长一、引言软件业在我国是新兴行业,从上世纪90 年代才开始迅速发展, 它是高新技术产业部门的主要生力军之一。
软件行业是具有高渗透性、高附加值、高效益的绿色产业,是改造传统行业、推动经济结构调整和产品结构更新的重要基础。
在我国,据信息产业部和国家统计局资料,累计认定软件企业达到1. 3万家,上千人规模的软件企业约80家,软件销售收入过10亿元的企业35家,通过CMM5认证的近40家,这一组数据说明国内软件企业绝大多数为中小企业。
作为知识密集型企业的中小软件企业在激烈的市场竞争中如何求得自身的发展,一直是学术界和企业界关注的热点。
二、格雷纳企业成长模型该理论由美国组织学家L. E. 格雷纳(L. E. Greiner)提出,利用五个要素:组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率建立了组织的发展模型。
该模型从企业成长发展的过程出发, 认为中小企业作为一种组织,一般会经过五个阶段从而发展成为大型企业组织。
格雷纳模型将中小企业的发展分为5 个阶段, 并对每个阶段内部管理中面临的主要问题作了详细的描述。
他提出了两个关键的概念:演变与变革。
演变反映企业的平稳成长过程, 变革反映企业组织的动荡过程。
该模型如图1所示。
图 1 中小企业组织发展五阶段示意图注:实线“—”表示演变阶段,虚线“ ”表示变革阶段三、中小软件企业成长阶段分析我国中小软件企业是在中国市场经济并不完善的大环境下成长的,所以,多数中小软件企业缺乏竞争经验,一旦遇到复杂情况或困难时期就缺乏应变策略和抗风险能力。
在目前世界经济危机下,中小企业如何发展? 我们分别从格雷纳成长模型的五个阶段来加以分析。
弗雷格方案
弗雷格方案简介弗雷格方案（Freytag’s Pyramid），又称剧情金字塔，是指由德国剧作家古斯塔夫·弗雷格于19世纪提出的一种叙事结构模式，被广泛应用于文学、戏剧和电影等艺术形式中。
弗雷格方案将故事分为五个阶段，并通过这五个阶段的起承转合，引导读者或观众进入情节的高潮部分。
弗雷格方案的五个阶段第一阶段：引子（Exposition）引子部分主要用于介绍故事的背景、人物以及故事发生的时空背景。
通过引子，让读者或观众对故事的起点有所了解，并且产生对剧情发展的期待。
第二阶段：发展（Rising Action）发展部分是故事的主体部分，也是产生冲突和发展情节的核心阶段。
在这一阶段，主要人物会遇到各种挑战和障碍，努力解决问题或实现目标。
这些挑战和障碍会逐渐加剧，引起故事的高潮冲突。
第三阶段：高潮（Climax）高潮是整个故事的转折点，也是最为紧张和激动的部分。
在高潮部分，主要人物会达到冲突的极点，面临最重要的挑战或做出重大的抉择。
这一点决定着故事的最终走向和结果，也是读者或观众最加关注的部分。
第四阶段：解决（Falling Action）解决部分是故事开始向结尾逐渐转变的阶段。
在这一阶段，主要人物会解决高潮部分产生的问题，清理剧情的杂乱，回归到一个相对平静的状态。
解决部分提供了故事的信息和角色关系的解释。
第五阶段：结尾（Denouement）结尾部分是整个故事的收尾和总结阶段。
在这一阶段，故事的结论被揭示出来，主要人物的命运也会得到宣布。
结尾部分通常会呈现一个满意的结束或给读者或观众一个留白，引发思考。
弗雷格方案在创作中的应用弗雷格方案作为一种叙事模式，被广泛应用于文学、戏剧和电影等艺术形式中。
它可以帮助作家或创作者为故事提供一个有序的结构，使得读者或观众更容易理解和参与故事的发展。
在文学创作中，弗雷格方案常常被用于构建小说或短篇故事的情节。
通过明确每个阶段的功能和作用，作者能更好地安排剧情的发展，提升故事的吸引力和紧张感。
从葛雷纳组织成长模型看民营企业的成长
从葛雷纳组织成长模型看民营企业的成长葛雷纳组织成长模型是针对企业在发展过程中的各个阶段所需要具备的特定能力和策略提出的。
正是依据这个模型，才能够更好地看到民营企业的成长。
1.开始企业（尝试）开始企业是刚刚成立的企业，它们主要面临的问题是建立品牌、寻找市场和建立公司文化。
在这个阶段，民营企业要想成长，首先应该关注市场、客户和生产力的问题，这也是葛雷纳的成长模型提出的要点。
此时企业应该积极探索市场，结交新客户，同时建立一定的资源库，着重发展工业生产力。
对于企业文化的创立，首要的就是形成积极、愿意承担责任的团队精神，从而确保企业的成长和稳步发展。
2.拓展企业（发展）当一个小公司成功获得市场份额和客户基础后，它的下一个关键任务是从小型团队、精简业务的状态中，向一家成长中的中小规模公司拓展。
公司需要专注于各种市场、人才和设备，以进一步提高运营效率和质量水平。
在这个阶段，企业应该注重加强自己内部的组织体系，维护上下游的合作关系，制定营销策略，确保产品的竞争力。
同时，企业也要确保自己安排了足够的管理资源，对员工的培训和绩效管理进行定期检查。
3.扩大企业（增长）如果企业能够成功实现前两个成长阶段，则它将进入到一个更为重要的成长阶段：扩大企业阶段。
在这个阶段，企业通常会尝试进入新市场、开发新产品、引入新客户和合作伙伴，并通过合理的风险管理控制增长过程中的各种挑战。
在这一阶段，民营企业应该注重以全面的视角看待市场和商业机会，执行营销、销售和供应链策略，同时注重资本和管理的需求。
拥有强大的品牌，管理和营销资源，可以让企业实现更大的规模和竞争优势，成功突破困境，开拓更大的市场。
4.多元化企业（分散化）然而，对于更大规模的企业，它们面临巨大的挑战就是要适应、调整和管理多元化业务和产品组合。
这就需要企业建立一种更加现代化的管理方式和文化环境，注重日常的财务控制和投资的尽职调查。
对于民营企业而言，这个阶段包括分散化风险、创新投资、识别持续增长的商业领域，并逐步转变为核心的商业领域。
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我们之所以搞企业，做经营，是因为单靠我们一个人的力量和精力，是没有办法完成我们所追求的目标的，所以，我们需要一个团队组织，通过企业的协同运作来实现目标。
环境在变化，市场在变化，企业也应随着市场的的变化而变化，企业在其成长发展的过程中，随着战略的调整，企业组织结构和行为也相应的变革。
这里给大家介绍一个组织发展模型———格雷纳五阶段增长模型。
这个模型概述了组织成长的每个阶段的特性，同时也为管理人员提供了度过每个阶段的经济危机的框架结构———企业的经营过程之所以不存在安全区，因为，危机就像一个正在成长的孩子，每次危机都有不同的特征。
第一阶段：创造力推动企业增长。
企业起步时的规模一般较小，企业奠基人是一切的中心，他的理想与领导作风在生产经营中起着重要的作用。
这个阶段的领导危机主要表现在：公司的一切以“人治”为主，公司内部的运行机制尚未形成，公司要扩大规模，新员工对公司的运作摸不着头脑，公司迫切需要解决的是提高资金和资源的管理效益。
优点：对客户的反应及时，富有创造性及创业精神，市场反应及时
弱点：奠基人的性格不适合管理的需要，老板超时工作
第二阶段：指导推动企业增长。
公司发展了，为解决第一阶段的危机，这阶段需要一位具有较高专业造诣的、能力很强的专业型经理。
本阶段企业自主权的危机主要表现：由于经理的强势领导，员工马首是瞻，自主空间较小，人才外流，也难招聘到好的人员，缺乏人这样的宝贵资源，企业的成长又遇到了瓶颈。
优点：控制严格，高效率，标准成本中心，预算控制体系
弱点：不适合多种形式发展，不够灵活，妨碍人才培养
第三阶段：授权推动企业增长。
通过授权给予了员工足够的决策空间，各位经理各行其是，大显身手的时候，随着授权的发展，起初一起创业的高层产生了失落感，失控的恐惧感影响着企业的管理中心，控制权的危机又产生了，企业又要研究如何有效授权。
优点：利润中心管理，管理人员的高激励
弱点：授权产生了自由化，滋生了本位情绪，高层管理人员失控
第四阶段：协调推动企业发展。
通过指导、通过战略规化、通过流程、通过费用控制来制约授权的失控。
这又势必导致业务人员与管理人员的矛盾、总部与分支机构的矛盾，产生官僚作风的危机。
优点：正式规划流程，更有效的分配公司和当地的资源，投资中心
弱点：业务人员与管理人员的官僚划分；总部与分支机构的官僚划分
第五阶段：配合推动企业增长，避免官僚的作风的增长，加强部门的协作，培养学习型组织……
结论：在企业成功、发展的道路上，正确的答案不会是永久正确。