公司生产行政系统班组长绩效考核实施方案
关于班组长的绩效考核方案（精选3篇）
关于班组长的绩效考核方案（精选3篇）关于班组长的绩效考核方案篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。
并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。
另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分"有待提高"及"急需提高"二类人员的考核。
管理类班组绩效分配方案班组长绩效考核管理方案
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案例：班组长绩效考核管理方案一、考核目的为合理评价各班组长的工作业绩，体现功有所奖、过有所罚的精神，充分调动班组长的工作积极性、树立竞争意识，提高工作效率和管理能力，根据公司本年提出的工作目标，特制定《班组长绩效考核管理方案》。
二、适用范围本规定适用于生产中心考核单位：生产班组长、辅助生产班组长、服务班组长。
三、考核方法1.考核依据：绩效考核指标依据是车间/部门绩效内的业绩指标分解。
2.考核内容：考核内容主要包括质量、产量、成本、设备维护、现场管理、培训、劳动安全7个方面(其他班组相关指标参照执行)。
(1)质量。
包括月度产品合格率，工艺执行情况，有无因本工序原因出现较大质量事故，互检工作有无开展及客户有无质量投诉。
(2)产量。
包括计划完成率，各品种计划完成率，提供产量报表的准确性、及时性，班组组织生产的合理性4个考核要素。
(3)成本管理。
包括月末盘存工作的准确性，提供材料消耗数据的准确性、及时性，对本班组物料消耗是否控制在核定的指标内，是否对本班组的员工进行成本业绩考核。
(4)设备维护。
包括班组对设备的日常保养工作的及时性、经常性，对设备的保养是否按照该设备的保养要求进行，对设备的保养是否达到效果，停台率是否有明显降低。
(5)现场管理。
即班组长对本工序的现场管理情况。
包括现场管理是否符合公司现场管理的要求，对现场的控制是否达到公司规定。
(6)培训。
班组长对新进员工、转岗员工进行培训的情况。
培训合格率达100%，符合持证上岗要求。
(7)安全。
对班组人员的日常安全管理是否到位，应确保劳动防护用品穿戴率达100%，实行重大安全事故一票否决制。
生产班组绩效计划考核表，见表。
生产班组绩效考核评分标准，见表。
其他班组绩效计划考核表，见表。
生产部班组长薪资及绩效考核方案(试行)
生产部班组长薪资及绩效考核方案(试行)为提高生产部班组长的管理水平和调动班组的积极性，特制定了生产部班组长薪资及绩效考核管理办法。
具体来说，班组长的薪资构成包括基本工资和考核工资，其中基本工资以本班组计件人员的月计件薪酬平均值乘以本责任组长的岗位系数为基础。
考核工资则是根据计件总工资、计件时间、组长上班时间和满勤员工平均上班时间以及考核系数计算得出的。
生产调度及生产主管的薪资构成也是基于类似的计算方式。
月计件薪酬总和已经包含了平时和星期日加班在内的加班薪酬支出。
各岗位人员的岗位系数分配见表1.考核方法方面，后道工序班组长的考核方法细则包括安全管理和生产成本管理。
安全管理方面，如果本班组当月没有安全事故，则班组长会获得当月考核系数的0.02的奖励。
如果发生安全事故，直接经济损失在500元以下，则班组长当月考核系数会扣0.01/次。
如果经济损失在500元以上且5000元以下，则班组长当月考核系数会扣0.02/次。
如果经济损失在5000元以上，则班组长当月考核系数会扣0.04/次。
如果员工在上班期间喝酒或穿拖鞋而班组长没有及时发现，则正副线长当月考核系数会扣0.01/次。
生产成本管理方面，班组长安排不当导致员工私自拉货或抢货生产，则当班班组长当月考核系数会扣0.01/次。
班组长安排不当导致未按时完成生产任务或延误交货，导致客户停线投诉，则当班班组长当月考核系数会扣0.02/次。
班组长安排不当导致未按时完成生产任务或延误交货，导致客户停线并罚款，则当班班组长当月考核系数会扣0.04/次。
数据来源有业务部和生产部提供。
在质量保证方面，若当月班组没有品质不良投诉，则奖励当班班组长当月考核系数0.05.但若班组员工在作业过程中因人为低级错误导致不良，如贴错小票、配错面、数量不符等，由生产内部或品质部门发现，班组长当月考核系数将扣除0.01/次；若送到客户并投诉，则扣除0.02/次；若因品质问题造成损失达到《中山华力包装有限公司质量管理条例》处罚标准，则应扣除考核系数和质量处罚并罚。
生产车间班组长绩效考核方案
生产车间班组长绩效考核方案生产车间班组长是企业生产过程中非常重要的管理岗位，班组长的工作表现直接影响到生产效率和产品质量。
为了确保班组长能够有效履行职责，促进生产车间的良好运行，需要建立一套科学合理的班组长绩效考核方案。
下面是一个可参考的班组长绩效考核方案，供参考。
一、工作目标1.生产效率：完成生产计划，确保生产任务按时完成。
2.产品质量：保证产品质量符合标准要求，减少不良品率。
3.安全生产：确保生产过程中无事故发生，落实安全生产各项措施。
4.节约生产：根据生产情况，提出节约生产的措施，减少物料和能源的浪费。
5.人员管理：合理安排人员工作，提高员工工作积极性和效率。
二、考核内容和权重1.生产效率：占比30%-生产计划的完成情况；-生产线的开机率和运行稳定性；-处理生产过程中的异常情况的能力。
2.产品质量：占比30%-销售出库产品的质量问题反馈率；-不良品率，包括各类不良品的数量和比例；-对产品质量问题的及时处理和改进能力。
3.安全生产：占比20%-安全事故率，包括人身安全事故和设备故障事故；-安全生产措施的落实情况；-安全生产异常情况的处置能力。
4.节约生产：占比10%-物料的使用情况，包括物料的消耗量和库存管理；-能源的使用情况，包括能耗的控制和节约措施的实施；-提出的节约生产建议的质量和实施情况。
5.人员管理：占比10%-班组成员的工作效率和工作积极性；-班组成员的团队合作精神和沟通协调能力；-班组成员的培养和管理能力。
1.统计数据考核：根据生产数据和相关统计数据，对班组长的生产效率、产品质量、安全生产、节约生产等进行评估和计算。
2.评价反馈考核：通过与班组成员和其他相关部门的交流，了解班组长的工作表现，包括工作态度、工作质量、沟通协调和团队管理等方面的表现。
3.自评考核：班组长对自己的工作进行自我评价，进行工作总结和反思，并提出自己的改进计划。
四、绩效评定和奖惩机制1.绩效评定：根据以上考核内容和权重，对班组长的绩效进行评定，可以分为优秀、称职、基本称职和不称职等级。
班组长测评实施方案
班组长测评实施方案一、背景分析。
作为企业中的基层管理者，班组长在生产经营中承担着重要的角色。
他们不仅需要具备过硬的专业技能，更需要具备良好的管理能力和领导素质。
因此，对班组长进行测评，了解其综合素质和工作表现，对于提升班组整体绩效和管理水平具有重要意义。
二、测评目的。
1. 评估班组长的管理能力和领导水平，发现存在的问题和不足，为其提供个性化的培训和提升方案。
2. 为企业提供科学的数据支持，对班组长进行绩效考核和激励奖励。
3. 建立班组长的绩效档案，为晋升和选拔提供客观依据。
三、测评内容。
1. 工作业绩，包括生产效率、质量管理、成本控制等方面的表现。
2. 团队管理，包括团队建设、员工激励、冲突处理等方面的能力。
3. 沟通协调，包括与上级、下级、同事之间的沟通协调能力。
4. 创新能力，包括解决问题的能力、应变能力、创新意识等方面的表现。
5. 诚信守规，包括遵守企业规章制度、廉洁自律等方面的表现。
四、测评方式。
1. 考核打分，由上级主管、同事、下属对班组长的工作表现进行打分评价。
2. 个人述职，班组长针对自己的工作表现进行述职，对自身的优势和不足进行分析和总结。
3. 现场观察，通过实地走访、观察班组长的工作状态和团队管理情况。
4. 调研问卷，向班组成员发放问卷，匿名评价班组长的管理能力和领导水平。
五、测评结果处理。
1. 综合评定，根据各项测评内容和方式，对班组长的综合素质进行评定，形成绩效报告。
2. 个性化培训，针对评定结果中存在的问题和不足，为班组长提供个性化的培训和提升方案。
3. 绩效考核，将测评结果作为班组长的绩效考核依据，对其进行奖惩和激励。
4. 晋升选拔，将测评结果作为班组长晋升选拔的重要参考，为企业决策提供数据支持。
六、测评周期。
建议每年对班组长进行一次综合测评，以便及时发现问题、提供改进和提升机会。
七、总结。
班组长测评是企业管理的重要环节，通过科学的测评方式和内容，可以全面了解班组长的工作表现和管理能力，为其提供个性化的培训和提升方案，同时也为企业提供科学的数据支持，对班组长进行绩效考核和激励奖励。
班组长绩效考核制度
班组长绩效考核制度班组长绩效考核实施办法(试稿)为规范班组管理,将企业的绩效与班组的绩效直接挂钩,建立切合公司实际的绩效考核制度,特制定生产部班组长绩效考核实施办法。
第一条目的1、客观公正地分析和评价班组长履行职责情况及班组实际工作效果,并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发班组长的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。
2、完善班组目标管理责任制体系。
第二条适用范围本办法适用于生产部各班组长的日常工作考核。
第三条考核原则1、重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对班组长进行考核。
2、分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3、主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时进行沟通。
4、部门联动原则：班组长最终绩效受班组整体考核结果的影响。
5、目标考核和专项考核相结合的原则：对各班组的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
6、可操作原则:考核标准明确、具体、可操作,从而客观公平地测评各班组业绩大小、差距与不足,并据此做到奖罚分明。
第四条考核组织生产部成立考核小组，对各班组进行考核。
考核小组由总经理指定授权部门或行政部组成。
考核结果由行政部汇总并根据考核结果核定班组长绩效。
第五条考核方式1、采用月度考核制，每月对班组长进行考核。
各班组须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到行政部存档, 不能在规定的日期内上交考核表的，视为部门工作失误。
每延误1天，对班组组长予以罚款10元处理。
2、采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（班组整体工作目标完成情况）对班组进行考核。
3、各班组以公司下达的月计划和班组职责为考核内容实施自评,考核小组根据班组工作目标完成情况评定考核结果。
4、行政部对各班组长考核的过程和结果有监督权。
对考核有异议的，可以直接向行政部投诉，由行政部调查后裁决。
若在考核过程中弄虚作假，公报私仇,一经发现，对违规者予以10元罚款处理。
生产车间班组长绩效考核方案
生产车间班组长绩效考核方案一．考核目的为加强生产车间班组建设,提高车间安全系数,保证企业经营目标的实现，同时,为各位班组长的薪资调整,晋升等提供准确客观的依据,特制定生产车间班组长绩效考核方案.二．考核原则（一）公平公开原则1。
人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开.2.考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。
3。
企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。
（二）定期化和制度化绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。
将车间班组长考核分为每日考核、周考核和季度考核。
（三）沟通和反馈考评结束后，相关领导应及时对被考评者进行沟通，将考评结果告知被考评者。
并向其进行说明解释，肯定成绩和进步,如有不足，说明不足之处,提出今后努力方向的参考意见等，同时应认真听取被考评者的意见和建议，解决所面对的问题，共同制定下一阶段的工作计划。
三．考核标准班组长的目标值设定在生产安全和卫生、生产质量和数量，以及生产的损耗等工作业绩。
通过是否达到目标值来进行相对应的绩效加薪。
职工奖惩条例为维护公司劳动纪律和各项制度，保障公司工作的正常进行，激励职工的敬业精神，特制定本条例。
一、奖励类别奖励分为:嘉奖、小功、大功三种和年终评奖。
惩处分为：警告、小过、大过、除名四种。
二、惩罚事件在小功以下者,由部门经理经理签发《职工奖罚审批表》生效.奖罚事件在大功或大过以上者，由总经理在调查核实后，签批《职工奖惩审批表》生效。
三、《职工奖惩审批表》生效后，须转发登记在《职工奖惩记录表》中，以备存查,大功或大过以上者在规定的张贴处张贴告示。
四、职工有下列情形之一者，予以嘉奖:1。
积极维护公司荣誉，在客户中树立良好公司形象和口碑.2。
认真勤奋、承办、执行、或督导工作得力者.3。
工作勤奋，超额完成工作任务者，当月被评为优秀员工者。
班组长考核实施细则
班组长考核实施细则
标题：班组长考核实施细则
引言概述：班组长作为企业管理中的重要角色，其考核制度的建立和实施对于班组长的工作表现和团队管理起着至关重要的作用。
本文将从班组长考核的目的、依据、内容、方式和频率等方面进行详细阐述，为企业建立完善的班组长考核制度提供参考。
一、考核目的
1.1 确保班组长履行职责
1.2 促进班组长个人成长和团队发展
1.3 激励班组长持续提高工作绩效
二、考核依据
2.1 工作目标和任务完成情况
2.2 团队管理能力和协作能力
2.3 绩效评价和员工反馈
三、考核内容
3.1 工作绩效考核
3.2 能力素质评估
3.3 个人发展规划
四、考核方式
4.1 定期考核面谈
4.2 360度评价
4.3 绩效考核指标评定
五、考核频率
5.1 季度考核
5.2 年度考核
5.3 特殊情况下的临时考核
结语：班组长考核制度的建立和实施是企业管理的重要环节，通过明确考核目的、依据、内容、方式和频率等方面的细则，可以有效提升班组长的工作表现和团队管理水平，推动企业的持续发展。
希望本文对于企业建立班组长考核实施细则提供一定的参考和借鉴。
班组长绩效奖罚制度
班组长绩效奖罚制度一、总则1. 目的：为激励班组长提升管理效率，确保生产安全，提高产品质量，特制定本绩效奖罚制度。
2. 适用范围：本制度适用于公司所有班组长及其管理团队。
3. 基本原则：公平、公正、透明，奖罚分明。
二、绩效考核指标1. 安全生产：无重大安全事故，确保员工安全。
2. 产量完成率：达到或超过预定生产目标。
3. 质量合格率：产品合格率达到公司标准。
4. 团队协作：团队成员间协作良好，无内部矛盾。
5. 员工培训：定期对团队成员进行技能培训。
6. 创新改进：提出并实施有效的生产改进措施。
三、奖励制度1. 安全生产奖励：连续三个月无安全事故，给予班组长及团队相应奖励。
2. 产量超额奖励：完成或超出生产目标，根据超额比例给予奖励。
3. 质量优秀奖励：连续三个月质量合格率100%，给予奖励。
4. 团队协作奖励：团队协作优秀，经评估后给予奖励。
5. 培训成效奖励：员工培训成效显著，提升团队整体技能，给予奖励。
6. 创新改进奖励：创新改进措施有效，提高生产效率或降低成本，给予奖励。
四、惩罚制度1. 安全事故惩罚：发生安全事故，根据事故严重程度，对班组长及责任人进行惩罚。
2. 产量未达标惩罚：未完成生产目标，根据未达标程度，给予惩罚。
3. 质量不合格惩罚：连续三个月质量合格率低于标准，给予惩罚。
4. 团队矛盾惩罚：团队内部出现矛盾，影响生产，给予惩罚。
5. 培训不达标惩罚：员工培训效果不佳，未能提升团队技能，给予惩罚。
6. 创新改进不力惩罚：未提出或实施有效的生产改进措施，给予惩罚。
五、奖罚执行1. 奖罚决定由公司人力资源部和生产管理部门共同评定。
2. 奖罚结果每月公布一次，确保透明公正。
3. 奖罚金额或物资由公司财务部门负责发放。
六、附则1. 本制度自发布之日起实施。
2. 本制度由公司人力资源部负责解释。
3. 本制度如有变更，将及时通知班组长及其团队。
请注意，以上内容为示例，具体奖罚标准和执行细节需要根据公司实际情况制定。
班组长绩效考核细则
班组长绩效考核细则班组长是企业中的重要岗位之一，他们负责管理和协调班组工作，确保生产进度和质量的达标。
为了评估班组长的工作表现和能力，企业需要建立一套科学合理的绩效考核细则。
本文将从绩效考核目标、绩效评估指标和评估方式等方面进行详细阐述。
一、绩效考核目标1.提升班组生产效率：班组长作为生产一线的管理者，应该能够合理调度班组成员，提升生产效率，确保生产任务的按时完成。
2.提高产品质量：班组长需要确保产品质量符合公司的标准和要求，降低产品不良率，减少质量事故和客户投诉。
3.强化团队凝聚力：班组长需要积极管理和激励班组成员，增强班组的凝聚力和工作积极性，提高员工满意度和团队合作效果。
4.推动持续改进：班组长应该能够对工作流程进行分析和优化，提出合理的改进建议，推动班组工作的持续改进和创新。
二、绩效评估指标1.生产效率指标：1.1.生产任务完成率：评估班组长将生产任务分解、分派和推进的能力，考察班组是否能按时完成生产计划。
1.2.生产线利用率：评估班组长对生产资源的合理利用程度，包括设备利用率、原材料利用率等。
1.3.生产效率改进：评估班组长对工作流程的改进措施和效果，如工时缩短、生产周期压缩等。
2.质量管理指标：2.1.产品质量指标：评估班组长对产品质量的控制能力，包括产品不良率、生产线退货率等。
2.2.质量事故处理：评估班组长对质量事故的处理及预防能力，包括事故原因分析、改进措施效果等。
3.团队管理指标：3.1.团队凝聚力：评估班组长对班组成员的激励和关心程度，考察员工满意度调查结果等。
3.2.团队合作效果：评估班组长的沟通协调能力和团队协作效果，包括相关部门间的协调沟通等。
3.3.培养团队能力：评估班组长对班组成员的培养和培训能力，包括员工绩效个案评估结果等。
4.持续改进指标：4.1.工作流程改进：评估班组长对工作流程的改进建议和实施效果。
4.2.创新能力：评估班组长对新技术、新工艺的应用能力和创新意识。
班长绩效考核方案
车间班长工作考核细则一、考核工作的目的生产车间班组长的管理水平直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产、生产环境及员工士气，为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质；为保证企业经营目标的实现；为全面评价班组长的工作绩效；为给班组长的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。
二、考核原则1.公平公开原则1.1 所以考核应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开；1.2 考核一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩；1.3 企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。
2.定期化与制度化绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。
将生产车间班组长考核分为月度考核和年度考核两种。
3.定量化与定性化相结合生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。
三．考核人员和程序1．车间主任负责对班组长上报的日常工作问题进行处理；2．车间主任负责对所属班组长日常工作进行记录，作为考核组考评的依据；3．考评组负责每月对各班组长的考核，并形成记录保存，作为班组长晋升的档案；4．厂长负责对考评过程进行监督。
四．绩效考核方法：生产车间班组长的考核内容分别为产量，质量，安全，文明生产，劳动纪律和员工培养等方面进行考核，采用月份考核，每月和当月工资统一发放。
1.产量指标：权重为30% ，以当月班组生产计划实际完成率为指标考核，完成产量指标得满分，未完成按实际完成率计算。
生产计划完成率=班组当月总产量/月计划产量*100%产量考核实得工资=考核工资总额*30%*生产计划完成率1.1未按工序、工艺和技术标准安排生产的，扣2%/次1.2新订单下达生产任务后，未在半个工作日内，安排生产任务，组织生产的，拖延半个工作日，扣2%/次，造成产品交货期影响的，扣绩效10%/次，造成重大影响的扣发全部产量绩效；1.3未对设备进行清洁、维护的，扣2%/次，发现设备问题未及时上报车间主任，造成设备故障，影响生产的，扣5%/次；2. 质量指标：权重为30% ，以当月班组下机产品的合格率为依据考核，其考核成绩占总考核成绩的30%，以当月下机的产品为准，机上未完成的并入下月考核。
生产车间班组长绩效考核方案
生产车间班组长绩效考核方案汇报人：日期:CATALOGUE目录•考核目的与原则•考核对象与周期•考核指标与权重•考核流程与方法•考核结果与应用•考核组织与保障•考核申诉与反馈•考核方案修订与完善01考核目的与原则03建立科学合理的考核机制，为班组长的选拔、培训和晋升提供依据。
01提升班组长工作效率和管理水平，确保生产车间的稳定运营和安全生产。
02激励班组长积极履行职责，提高员工工作积极性和绩效。
考核标准、过程和结果应公开透明，确保公平公正。
公平、公正、公开原则考核指标应包含定量和定性两个方面，以全面评估班组长绩效。
定量与定性相结合原则考核应关注班组长的目标完成情况和实际工作表现相结合。
目标与实际相结合原则定期对班组长进行考核，同时辅以不定期的抽查和监督。
定期与不定期相结合原则02考核对象与周期•生产车间的班组长根据考核结果，对于表现优秀的班组长进行奖励，对于表现不佳的班组长进行约谈与改进。
03考核指标与权重团队建设考核班组长领导下的团队建设，包括团队凝聚力和员工培训与发展的举措。
安全生产考核班组长领导下的安全生产，包括安全制度的执行和事故的预防。
生产成本考核班组长领导下的生产成本，包括原材料、能源和人工成本的管控。
生产效率考核班组长领导下的生产效率，包括完成工作的准确性和及时性。
产品质量考核班组长领导下的产品质量，包括产品合格率和质量问题的解决速度。
考核指标产品质量：25%生产成本：20%团队建设：10%安全生产：15%生产效率：30%指标权重04考核流程与方法1. 制定考核计划明确考核的目的、对象、内容、时间等。
根据班组长的职责和任务，确定具体的考核指标。
按照考核计划，采取多种方式进行考核，如定期考核、随机抽查等。
对考核结果进行统计、分析，找出班组长工作中的优点和不足。
将考核结果及时反馈给班组长，并针对不足之处提出改进意见和建议。
2. 确定考核指标 4. 汇总分析 5. 反馈与改进3. 实施考核01021. 关键绩效指标（K…根据班组长的关键职责和工作任务，制定具体的KPI 指标，进行定期考核。
组长绩效考核办法
班组长绩效与薪酬考核管理办法一、目的为加强和提升生产部班组长的管理素质和工作绩效，调动员工的工作积极性，提高管理效益，特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于重庆渝辉机械有限公司生产部的所有组长。
三、管理职责3.1 综合管理部是公司绩效考核管理的归口管理部门，负责对生产部班组长月度考核执行进行指导、监督。
3.2 生产部负责：3.2.1确定本办法关键绩效指标的目标值及考核资料的收集整理和提报；3.2.2 组长月度考核的实施与管理；3.2.3生产部调度负责班组站日常考核的记录3.2.4 生产部长负责班长和组长月度考核的审核。
四、管理内容与要求4.1考核内容:班长、组长考核方式见附表4.2薪酬与考核4.2.1班长薪资管理班长:岗位补贴保底为200元，当班长当月调试费超过200的按实计酬，不足200元的按200元计，但其中有100元为绩效考核薪，按以下方式计算。
班长当月工资=[（调试费或补贴-100元）±岗位绩效工资]×当月实际出勤÷当月应出勤天数＋计件工资±其他；（其中岗位绩效工资为100元，分数为95分，每低1分扣10元）4.2.2班长薪资管理组长:岗位补贴按600元/月（因个人原因请假的按实际核算比例扣减），绩效工资部分为生产部车间员工全体员工平均工资组长当月工资=[岗位补贴＋考核薪×实际绩效得分÷95分] ×当月实际出勤/当月应出勤天数；（淡季考核薪部分不足1800的，按1800计算）4.2.2组长试用期管理：新提拔的班长或组长，实习期内仅仅开始计算和公布考核成绩，不考核工资, 工资按正常的85%计算（含岗位补贴）；考核成绩作为转正依据,实习期考核成绩累计两次在80分以下的延长实习期一个月，延长实习期一个月期限绩效考核成绩在80分以下的取消其班长或组长资格。
4.3考核管理职责；4.3.1生产部组长负责班长考核成绩的记录与统计，部调度负责组长考核成绩的记录与统计，并要求在当月30日前完成绩效评价汇总交生产部长审核后提交综合管理部。
生产部班组长薪资及绩效考核方案
生产部班组长薪资及绩效考核方案作为生产部班组长，薪资及绩效考核方案是非常重要的，它涉及到班组长的工资待遇和绩效评估等方面。
一个良好的薪资及绩效考核方案不仅可以激发班组长的工作积极性和创造力，还可以推动整个生产部的发展和进步。
首先，班组长的薪资待遇应该与其职责和贡献相匹配。
班组长作为中层管理者，在生产中承担着重要的领导和协调责任，他们需要与上级进行有效沟通和协调工作，同时负责指导和培训下属员工。
因此，他们的薪资水平应该高于普通员工，以体现他们的责任和贡献。
其次，薪资待遇可以根据班组长的工作经验和能力进行差异化设置。
对于有着丰富经验和高水平领导能力的班组长，可以给予适当的薪资奖励。
此外，班组长还可以通过参与培训和学习提升自己的能力水平，从而获得更高的薪资待遇和职位晋升机会。
除了薪资待遇外，绩效考核也是班组长的重要评估指标。
绩效考核应该具有客观、公正和科学的特点，以确保评估结果的准确性和公正性。
绩效考核可以从以下几方面来考察班组长的工作表现：1.任务完成情况：班组长应该按时、按质、按量完成生产任务，并保证产品的质量和生产效率的提高。
2.团队管理能力：班组长需要具备良好的团队管理能力，能够有效地协调和指导下属员工，提高团队的凝聚力和工作效率。
3.问题解决能力：班组长应能够及时发现和解决生产中的问题，避免和减少生产事故的发生，提高生产效率和安全性。
4.创新能力：班组长应鼓励员工提出创新性的建议和改进方案，促进生产流程的优化和技术的升级。
根据绩效考核的结果，可以进行相应的奖励和惩罚措施。
对于表现优秀的班组长，可以给予一定比例的薪资提升、晋升机会以及其他奖励，以激发其工作积极性和创造力。
对于表现不佳的班组长，应该及时给予培训和辅导，帮助其提高工作能力，同时适当减少或取消绩效奖励。
总之，一个良好的薪资及绩效考核方案对于生产部的发展至关重要。
它可以激励班组长的工作动力，凝聚团队的力量，推动生产效率和质量的提升。
同时，薪资及绩效考核方案也需要与公司整体的薪资及绩效管理体系相衔接，形成一个完整的激励机制，促进整个生产部的协同发展。
组长绩效考核方案
组长绩效考核方案组长绩效考核方案（通用12篇）为了确保工作或事情能高效地开展，我们需要事先制定方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。
那么大家知道方案怎么写才规范吗？下面是小编为大家整理的组长绩效考核方案，欢迎阅读与收藏。
组长绩效考核方案篇11.考核目的1.1改善基层班组长的工作表现，提高员工工作质量，加强和提升班组绩效，促进经营目标的完成。
1.2对基层班组长进行量化考核，更准确地评估班组长的绩效，为评比活动和实施奖惩提供公平、可观的参考数据。
2.考核范围本管理制度考核范围是班组长，QC组长。
3.职责范围3.1生产主管：根据本制度负责对班组长进行考核，综合统计相关数据并填写“班组长月绩效考核表”;3.2品质主管：根据本制度负责对QC组长进行考核，综合统计相关数据并填写“班组长月绩效考核表”3.3厂长：编制班组长考核管理制度，并监督其按制度执行考核;核准“班组长月绩效考核表”，对其提出改善建议。
3.4总经理：批准班组长考核管理制度。
4.考核指标和方式4.1生产班组长的考核4.1.1考核指标：(1)班组长业绩考评：产品质量、生产效率、工具维护和管理、5S 和现场定置;(2)个人态度考评：出勤状况、工作积极性、服从领导和纪律性等。
4.1.2考核实施(1)各班组考核根据工段的特点和内核内容制订“班组长月绩效考核表”和打分细则。
(2)考核采用检查打分形式进行。
5.考核实施细则5.1生产部和品质部根据班组工作特点确定检查周期，检查周期内进行不定期检查。
5.2结合部门班组特点制订检查表格的打分细则。
5.3生产部和品质部每月读一班组长量化考核结果进行统计分析并填写到“班组长月绩效考核表”中。
5.4为使班组长考核做到及时、严格公正，考核者必须遵守下列原则：5.4.1在规定的时间内对班组长做一次全面的检查。
5.4.2在考核期内，必须根据各类确认了的`检查事实进行考核。
5.4.3不被个人情感左右，严格按照公司规定今次那个评定。
班组长测评实施方案
班组长测评实施方案一、背景。
随着企业管理的不断完善和发展，对于班组长的能力和素质要求也越来越高。
班组长是企业生产和管理中的重要角色，其素质和能力的提升直接关系到企业的生产效率和管理水平。
因此，为了全面了解和评估班组长的工作表现，制定和实施一套科学、合理的测评方案势在必行。
二、测评目的。
1. 确定班组长的工作能力和水平，为其提供个性化的培训和发展计划。
2. 为企业领导层提供客观的数据支持，为人事决策提供参考依据。
3. 激励班组长不断提高自身素质和能力，推动班组整体工作水平的提升。
三、测评内容。
1. 工作业绩，包括班组长在生产、质量、安全、成本等方面的工作成绩和业绩表现。
2. 团队管理，包括班组长对下属员工的管理和协调能力，团队建设和团队凝聚力。
3. 沟通能力，包括班组长在企业内外部的沟通协调能力，以及信息传递和表达能力。
4. 创新意识，包括班组长在工作中的创新和改进意识，解决问题的能力和方法。
5. 学习能力，包括班组长对新知识和新技能的学习和应用能力，自我提升和发展意识。
四、测评方法。
1. 考核评分，设立一套科学、客观的考核评分标准，对班组长的各项工作表现进行评分。
2. 绩效考核，结合班组长的工作目标和任务，进行绩效考核，定期对其工作绩效进行评估。
3. 能力测试，通过实际案例分析、岗位模拟等方式，对班组长的管理和应变能力进行测试。
4. 360度反馈，向班组长的上级领导、下属员工、同事和合作伙伴征求意见和反馈，全面了解其工作表现。
五、测评结果运用。
1. 个性化培训，根据班组长的测评结果，为其制定个性化的培训和发展计划，提升其工作能力和素质。
2. 激励奖惩，根据班组长的工作表现，对其进行激励和奖惩，激发其工作积极性和创造力。
3. 人事决策，测评结果作为人事决策的重要参考依据，包括晋升、调岗、奖励、处罚等方面。
4. 管理改进，通过班组长的测评结果，发现管理中存在的问题和不足，为管理改进提供数据支持。
六、总结。
班组长绩效管理办法
班组长绩效管理办法一、背景介绍班组长作为企业中间管理层的关键职位，承担着协调、管理和激励团队成员的责任。
为了提高班组长的绩效，提升团队的整体效能，制定班组长绩效管理办法是必要的。
本文针对班组长绩效管理进行探讨，旨在为企业提供实用的指导和建议。
二、目标设定1.明确角色和职责：班组长应承担管理团队、协调资源、推动任务完成等职责，并能够有效的解决问题和冲突。
2.提高团队绩效：通过班组长的激励和引领，提高团队的工作效率、质量和创新能力，实现绩效目标的达成。
3.发展班组长能力：通过定期培训和评估，提升班组长的管理和沟通能力，为其未来的职业发展奠定基础。
三、绩效评估指标1.任务完成情况：评估班组长在安排和推动任务完成方面的能力，包括任务计划的合理性、执行的进度和质量等。
2.团队协作能力：评估班组长在协调团队成员、处理内外部关系方面的表现，如沟通能力、冲突解决能力等。
3.绩效目标达成：评估班组长在达成公司给定的绩效目标方面的能力，如生产效率提升、质量改进等。
4.员工发展关怀：评估班组长对团队成员的关怀和发展支持，包括培训、激励和帮助解决问题等。
四、绩效考核流程1.目标设定：根据公司整体绩效目标，制定班组长的个人目标，并与其沟通和确认。
2.数据收集：通过观察、员工反馈和工作记录等方式，获取班组长的绩效相关数据。
3.评估和反馈：基于评估指标，对班组长绩效进行评估，形成评估报告，并与班组长进行绩效反馈和讨论。
4.奖惩措施：根据绩效评估结果，对班组长进行奖励或者惩罚，以激励优秀表现或者促使改进。
五、激励机制1.薪酬激励：将班组长的绩效考核结果与薪酬挂钩，通过薪资调整、绩效奖金等方式，激励班组长的工作积极性。
2.晋升机会：对绩效优秀的班组长，给予晋升机会和相应的职位权利，激发其进一步发展的动力。
3.个人成长：为班组长提供定期培训和学习机会，提升其管理和沟通能力，为其个人成长和职业发展提供支持。
六、持续改进1.定期评估：建立定期评估机制，对班组长的绩效进行跟踪和评估，发现问题并及时进行改进。
班组长绩效考核方案
班组长绩效考核方案班组长绩效考核方案方案名称班组长绩效考核方案受控状态编号一、考核方式本企业对车间班组长的考核，采取自我评议、主管领导评估、下属及其同事评估相结合的方式。
1．自我评估，即班组长根据自身的工作职责、工作目标及实际工作绩效，每____月述职一次，同时对照企业制定的考核标准，对实际的工作表现进行评估。
2．主管领导评估及下属、同时评估主要采取按照企业既定的考核标准对班组长的实际工作绩效进行逐一评分的方式。
二、考核小组人员构成人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员有人力资源部经理、生产部经理、生产部主管、人力资源部绩效考核专员以及人力资源部一般工作人员。
三、考核内容1．工作业绩考核对班组长工作业绩的烤额，主要从产品产量、产品质量、生产设备、生产安全、本班组人员管理5方面进行，其具体内容见下表。
工作业绩考核表考核内容考核标准考核得分产品产量达到生产计划规定的标准，该项得满分，每超出（减少）计划产量的1%，另加（减）____分产品质量每低于目标的1%，减____分，产品质量合格率低于____%，该项得分为0生产设备管理设备完好率达到____%以上，每低于该标准1%，减____分安全生产管理重大生产事故发生率为0，每发生一起一般性的生产事故，减____分本班组人员管理1本班组人员出勤率不得低于____%，每低于该标准1%，减____分2本班组人员每出现1人/次违纪的情况，减____分2．工作能力对班组长工作能力的考核，主要从下表所示的四方面来进行。
工作能力考核表考核要素考核等级与评价标准评估者下属同事自评领导岗位技能熟练程度差-0非常不熟练较差-1不太熟练合格-2基本上能达到岗位要求优秀-4非常熟练组织协调能力差-0工作杂乱无章，下属之间不能进行很好的协作一般-1能对一线生产工人进行简单的任务分配和协调好-2能进行复杂任务的分配和协调，并取得他人对自己工作的支持和配合良-3很好地安排和协调周围的资源，较好地领导他人有效地展开工作优秀-4能合理、有效地安排和协调周围的资源，并得到他人的信任和尊重语言表达能力差-0语言含糊不清，表达的意思不清楚一般-1能较清晰流利地表达自己的观点或意见，但过于刻板、生硬好-2掌握一定的说话技巧，自己的意见或建议能得到他人的认可良-3能有效地和他人进行交流和沟通，并有一定的说服能力优秀-4语言清晰、幽默，具有出色的谈话技巧创新能力差-0没有创新精神，工作因循守旧一般-1工作中有一定的创新和独到的见解好-2能开动脑筋对工作进行改进但取得成果较小良-3通过借鉴他人的经验，将某些工艺改进与创新运用到生产过程中，并取得一定成果优秀-4善于思考和研究，并经常提出新点子、新想法且对提高企业生产效益做出了重大的贡献3．工作态度考核工作态度的考核一般可以从工作纪律性、工作主动性、工作责任感3方面进行，其内容入下表所示。
绩效考核实施办法
TL/ZTY 02.01-2010绩效考核实施办法1 目的为激发全体员工的生产、工作积极性，发挥每位员工的潜能，体现按劳分配、奖勤罚懒的原则，提高工作质量，提升企业管理水平，促使企业取得良好的经济、社会效益，特制定本办法。
2 组织机构、职责2.1公司建立绩效考评小组：组长：总经理组员：副总经理、总工程师、公司办主任、人力资源部部长2.2考评组职责审核车间、部门上交的考核情况，处理考核中出现的问题。
3 实施办法考核实行按月逐级考核。
3.1总经理考核公司领导层及所直管的中层正职；3.2副总经理和总工程师考核分管范围内的中层正职；3.3部门正职考核本部门副职、室主任、技术、管理、业务、工人；3.5班组长考核本组组员。
4 考核4.1考核按考核指标、工作标准和现场考核三方面进行考核；4.2考核实行百分制考核，指标考核占60%，工作标准考核占40%；现场考核单列，用罚款单的形式进行。
4.3指标考核及说明4.3.1指标考核，按照公司目标管理要求，对完成的经营生产指标业绩进行考核。
考核指标见附表。
4.3.2生产指标(1)产量指标：产量指标考核以完成产品工时为对象。
当生产任务饱满时，以给定的基数为准（基数为前三年产品的产量数据加权平均及公司的年度产量目标确定）；当生产任务不足时，则以生产计划数为准；考核时以生产部下达的生产计划和增补调整计划为依据，无计划的不予认可。
(2)生产计划完成率：a公司和生产部结算为当月的入库成台数，由储运部提供数据；b生产部和车间结算为当月入库或转序的成台零部件或入库的产品数；c车间和班组结算为当月完成成台的零部件数；TL/ZTY 02.01-2010d计算公式：当月完成数除以当月计划数。
(3)生产计划准期率：生产计划准期率的计算是指产品（或零部件）在计划期内的完成数除以计划数。
4.3.3质量指标质量指标的考核以质量部检查、统计的数据和用户、销售部、生产部反馈的信息为准。
4.3.4环境、安全指标环境、安全指标的考核，以设备安全部检查、统计上报的数据为准。
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公司生产、行政系统班（组）长绩效考核实施方案
1、实施背景：
为加强班组建设，提高班（组）长的素质，全面评价班（组）长的管理绩效，保证公司经营目标的实现，继对中层管理人员进行绩效考核之后，于2003年4月14日至4月30日，对公司所属生产、行政系统班(组)长进行了绩效考核。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ7 6
评定标准 赋分标准A－非常优秀，无可挑剔A－100分B－优秀，不负众望B－90－99分C－称职，工作达标C－80－90分D－基本称职，需要注意D－70－80分E－不称职，勉强维持E－60－70分
评语
车间、部(室)、领导班子
签字：年月日
总得分
公司主管领导
签字：年月日
总得分
二是考核采取由班（组）长自我总结、自我评议、考核小组成员深入班（组）长所在部门进行背靠背访谈、组织员工进行民主测评、班（组）长所在部门领导及主管副总评价的方法，从激情、能力、业绩三个方面全面听取意见，并对自我评议、民主测评、领导评价等项赋分。
三是为确保考核质量，达到预期的效果，公司领导对考核工作给予了高度的重视，成立了考核工作领导小组，多次组织召开会议，培训工作成员，安排考核日程，听取各阶段的考核汇报，为考核工作的顺利进行做了大量的前期准备和基础性工作。
六、考核结果与班（组）长的任用挂钩。
附2：自我评价赋分标准（表一）
标准评价 内容
赋分范围
赋分标准
自我赋分
优秀
90－100
态度端正，准备充分，真实地反映出其主要的工作内容，在本部门各项经济指标落实中业绩突出，进取心强。
良好
80－90
能反映出其工作状态，工作认真负责，有较强的进取心和责任感，善于管理，各方面均有较突出的业绩。
2 3 3 3 2 2
被考核人
考核项目
额定分数
考核要点
每项得分
考核得分
工作业绩
60分
1、能否带领本班（组）员工认真贯彻《员工守则》，自觉遵守企业的各项规章制度，员工是否无违纪率2、能否坚持文明生产，不怕吃苦，按时完成各项生产任务，通过诚实劳动制造出合格产品3、是否具有团队精神，处理好与其他班组的关系，勇挑重担4、能否以身作则并带领员工坚持业务学习，攻克业务难点，争做技术能手5、能否坚持对班（组）员工进行正面引导，通过潜移默化的职业道德教育，树立良好的班（组）风气6、是否有因草率的断定和擅自主张引起失败的事实7、工作是否仔细认真（有浪费、不均、勉强），各项指标符合公司要求8、对班（组）工作是否实现了管理创新，各项工作有没有新的突破
2、采用方法：
对班（组）长的绩效考核，在方法上采取了对中层管理人员进行绩效考核的方法。
一是按照考核方案，将考核工作分为８个小组同时进行。分组时注意做到将每两个部门的班（组）长分为一个考核小组，考核小组成员由部门主要领导担任，公司为每个考核小组委派一名联络员，联络员的职责是参与小组考核，协调并向考核工作领导小组及时反馈考核情况，达到了既对班（组）长进行考核，又促进了各部门中层管理人员相互学习的目的。
附1：公司生产、行政系统班（组）长绩效考核实施方案
1、考核对象：公司生产、行政系统班（组）长。
2、考核目的：加强班级建设，3、提高班长素质，4、带领员工全面完成公司生产经营目标5、。
6、考核种类：激情、能力、业绩三个方面。
7、考核方式：
1、采取自我评议、民主测评、车间领导班子及主管领导评议的方法进行，每项均以100制打分，综合加分后即为最终评价得分。
四是对考核情况进行了总结和反馈。本次考核，除1名班（组）长因休产假外，其余人员全部参加了考核，占被考核人员的%。综合各项考核，优秀率、称职率占被考核人员的%，基本称职率占被考核人员的%。对考核反映出来的问题及时向班（组）长进行了反馈，并提出了整改意见。对个别管理能力较差，员工意见较大的班（组）长进行了调整。
①自我评议：根据本人的工作职责、工作目标、工作绩效，每半年述职一次，并进行自我赋分。
②公司下发班（组）长民主测评表，根据员工打分情况，列榜排名、末位淘汰。
③各部门领导班子、主管领导对本部门的班（组）长及主管部门的班（组）长按标准逐一打分。
2、各项评议的加权数为：
①自我评议分
②民主测评分
③部门班子考核：分
④主管副总考核分
3、评议分数的确定，考核得分按下式计算：
考核得分＝自我评议×＋民主测评分数×＋部门领导班子考核分数×＋主管领导评议分数×。
五、考核组织机构：公司成立生产、行政系统班（组）长绩效考核领导小组，负责具体考核工作及对考核工作进行监察，具体详见《大连华润（棒棰岛）啤酒有限公司生产、行政系统班（组）长考核工作暂行条例》。
3、总结：
通过考核，我们的收获是调动了班（组）长的积极性，增强了竞争意识，同时也找到了存在的问题：
一是班（组）长的管理水平参差不齐，尤其是在细化管理上要下功夫；
二是在与员工的沟通方面需要进一步加强，注意多做疏导工作；
三是个别班（组）长的表率作用有待于提高。
对班(组)长进行绩效考核我们还是第一次，有很多地方有待于补充和完善，我们要通过这次考核，积累经验，找出不足，提高工作质量，运用激励机制，充分调动班（组）长的积极性，带领员工全面完成公司2003年的生产经营目标。
基本称职70－80
不称职60－70
附4：班（组）长考核评价
被考核人
考核项目
额定分数
考核要点
每项得分
考核得分
工作激情
20分
1、是否有积极进取，争创一流的工作态度2、是否品德端正，为人正派，有较高的职业素养3、工作出现问题，是否积极补救，不推卸责任4、是否主动的协助上级，团结同事做好工作，具有较强的团队精神5、对分配的任务是否不讲条件、主动积极、尽量多做工作，勇于向困难挑战6、能否在工作中主动发现问题，提出有价值的改进意见并能及时制止或杜绝事故的发生7、能否有意识地学习岗位要求的知识、技能和先进的管理经验，并在工作中加以实践8、能否主动地听取不同意见，广泛搜集来自不同方面的情况
2 3 3 3 22
工作能力
20分
1、能否正确的把握本身职务新扮演的角色2、是否有一定的组织管理能力，依靠员工做好班（组）管理工作3、是否能够充分地理解上级的指示，协助车间、部（室）领导完成本部门的生产经营目标4、是否具有一定的感染力和号召力，发掘本班（组）员工的积极性和创造能力，以取得最佳的效果5、在公司的各项劳动竞赛中，能否组织本班（组）员工积极参与并取得良好成绩6、是否具有一定的技术水平和专业特长，在员工中有一定的威信7、能否对领导交办的各项临时性工作，组织班（组）员工有条不紊地完成8、能否注意倾听不同意见，用具有说服力的证据清晰阐述自己的观点，力求让别人接受，以便共同实施
一般
70－80
有一定的进取心和责任感，对班（组）工作有一定的专长，能贯彻公司的各项规定，并能协助部门领导做好各项工作，有一定的工作业绩。
较差
60－70
与工作实际不符，班（组）管理一般且业绩较差，事业心和进取心不强。
附3：班（组）长民主测评表（表二）
姓名
职务
测评级别/赋分标准
备注
优秀90－100
称职80－90