试谈海底捞的服务利润链

海底捞的服务利润链爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。

海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。

海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。

在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。

在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。

每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～200 0元不等的奖励。

海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。

海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

海底捞有近600 0名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。

海底捞考核一个店长或经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2008年的收入却达到了3亿元。

海底捞的“服务利润链”自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。

2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。

当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。

为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务？1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。

张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。

”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务过后，客户居然也会连连点头“味道不错”。

此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。

1999年，当西安分店刚开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全丧失，接连亏损，形势十分不利。

在危机时刻，张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回购，完全由海底捞自己来运作，不到两个月，海底捞名声鹊起，扭亏为盈了。

要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。

年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。

”用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。

其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。

服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。

这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。

他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。

图1：服务利润链图示从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。

简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。

从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。

以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。

人性化和标准化的结合海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。

我们来看看网上流传的一篇2009年发布的海底捞员工自述吧：本人是郑州海底捞某店员工，海底捞郑州片区的基本情况如下。

1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。

早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。

值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。

2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。

公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。

每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。

3.工资：刚去不满一个月的每天33块。

满一个月开始评级发工资，底薪1000，二级员工（是个人干上一个月都能评上）1100，一级员工1250+分红，优秀员工1400+分红。

领班1700+分红，后堂大堂值班经理大概3000左右。

店经理5000～7000看当月利润。

不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。

4.休假：每月4天带薪休假，还有12天年假，产假，丧假等。

5.文化：会对新员工进行为期3天的培训和一周的实践。

融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次不成问题）。

6.管理：在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。

店经理会随时出现在任何岗位帮忙(作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的呢）。

员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，海底捞给了员工足够的尊重（如年假、宿舍、创意命名权等），还给了每个员工足够的希望和发展的通道。

海底捞的管理层都是从基层做起，所以更了解员工的真实需求，能站在员工的角度考虑问题。

更重要的是，管理层的示范作用很有效，只要勤快肯干，每个人都有成为店长甚至地区经理的机会，就能享受每年12000元的子女入学补助、每月400元的配偶随行补助，以及能够在高房价的北京买得起房子的收入等等，这不正是“用自己的双手改变命运”吗？回到服务利润链理论，通过上述几方面的举措，海底捞做好了员工满意度这个循环，自然而然地良性传导到了顾客满意度循环，客户是很满意海底捞服务的，于是下一个环节就到了企业盈利循环，企业获得了应有的收益，又会重新良性作用于员工满意度循环，如此环环相扣，便是海底捞服务取胜的秘密。

当然，在这些人性化管理的背后，还是离不开标准化管理的影子。

毕竟海底捞是一家连锁的餐饮服务企业，除了人的服务，还需要有实际的产品——火锅。

海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。

海底捞的后台生产，完全是按照量化管理来操作。

在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京的10家分店输送菜品，这样的标准化生产使得海底捞的各个门店后厨工作变得很简单，菜品送到门店后只需要按分量分装上桌即可。

海底捞和麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司合作，在全国成立了四个类似这样的配送中心，支撑全国的门店供应。

另外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。

海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。

所以，店堂里的人性化管理和服务加上后厨的标准化生产和支撑，海底捞把人性化和标准化结合得很好，同时发挥各自优势，相互结合起来，就成了如今的“海底捞模式”，未来这种模式也必将是海底捞不断发展壮大的核心要素。

“海底捞模式“能复制吗毋庸置疑的是，海底捞将人性化与标准化结合的模式是有其自己的特色的。

那么，同行们又是如何做的呢？业界的巨无霸肯德基和麦当劳，其前堂后厨的标准化一直为大家所称道：麦当劳的标准化柜台服务、59秒快速服务，肯德基的服务七步曲以及后厨的一系列标准化操作流程等，一直是国内餐饮企业的参考学习对象。

那么，在麦当劳、肯德基有人性化管理吗？答案是有的，麦当劳和肯德基都很重视员工的培训，同时这两家企业的中层也大多是从一线成长起来的，企业也很注重与员工的沟通，有定期沟通机制，以及鼓励认同卡等制度，同时还有类似汉堡包大学等专门的培训机构，帮助员工的职业发展和职业化。

当然，相比之下，海底捞对员工创造性的激发和激励做的更好，同时在员工物质福利方面投入较大,正向激励更多(当然这与海底捞员工全来自农村有一定关系)，这或许可以视为“海底捞特色的人性化”。

所以，通过服务利润链这一理论的指引，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导,那么，只要我们做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。

当然，其他可以通过标准化提高效率、降低成本的地方也一定不能放过，那么海底捞模式的复制应该能够成为现实。