格兰仕的降价战略方案

格兰仕的降价战略

第一部分关于格兰仕和微波炉行业

格兰仕

格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕（集团）公司。1992年以前，格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，但经过多年的努力发展，它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。2000年销

；2000年76%

场占有率达40%以上）。

微波炉行业

微波炉进入国内市场的历史并不长，只有10年时间左右，但成长速度非常快，正处于成长发育期。近些年，国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩大。潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐，从夏普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌，到国内不胜枚举世闻名各种品牌，最多时国内曾经有近百个微波炉厂家行业。格兰仕进入微波炉待业之后，从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，经过几年惊心动魄的价格大战，大量小规模的厂家被迫退出市场，一

些外国品牌也不得不徘徊观望，能与格兰仕一争的仅剩下处市场第二位于韩国的LG。目前中国只存有30多个微波炉厂家，其中不少厂家年产量不足10万台。年产量达到1200万台的格兰仕在中国抢占了六到七成的市场份额，可以说是格兰仕已经垄断了国内市场。

表一

格兰仕的降价策略是要么不降，要降就大幅度地降。从上表中可以看出，格兰仕每次下调价格，幅度都在24％以上，甚至达到40％；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是大幅调低一个规格、有时是调低一个系列。24%到40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰仕的不断降价实际上就

的30

于1

而格兰仕自身却不断成长，名列榜首。

第三部分评析部分

先弄清两个定义——价格战略VS价格战

“价格战略”是企业通过价格的合理化调控来制定合适的销售策略，以达到产品的销量增加的目的。在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况下、含

有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战略”下长

期生存和发展。价格战略可以由于价廉物美而使得该产品的消费群体扩大，从而使产品的销量增加，而不仅仅是纯粹与其它同类企业争市场份额。“价格战略”是企业为了长期发展而用来制定销售策略的指导方针，消费者对以“价格战略”来制定销售策略的企业的产品容易产生信任感，从而使企业可以长期稳定的占有相应的市场份额。由此可见，“价格战略”是科学、高级的营销管理战略之一。

“价格战”是企业依据自身雄厚的实力、在不怕亏损的指导思想下，通过瞬间大幅度降低产品的价格（甚至是以倾销价格）来制定的销售计划，用来推广自己或挤垮竞争对手，最终的目的是

的。

将从消费者、企业自身成本和竞争者几个角度来具体分析。

从消费者的角度来说，渗透定价要求有足够大的消费者群，他们往往会因价格差异而改变购买的行为包括购买的品牌。微波炉在发达国家是普及率很高的家电，但是在我国这个发展中国家，还属于新兴家电，除了东南沿海发达城市和一些大中城市外，其还鲜为人知，更不用谈买了。不买的原因除了缺乏消费者教育，对这种产品不了解以外，很大的一个原因就是价格问题，一个两三千元的高档耐用消费品，而且对当时的消费者来说，他们的生活习惯中觉得这样的东西只能用来加热饭菜，效用不大，故在购买的过程更为谨慎。据调查表明，有72％的消费者有购买微波炉的意愿，

且他们购买前最先考虑价格的为36.4％。消费者并不是没有这种需求，营销的本质就是发现和满足需求，既然蛋糕是可以做的更大的，只是价格和消费者教育等出了问题。因此，格兰仕选择降价策略来牢牢把握住这足够大的潜在消费者群，通过渗透价格“创造”了消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个“蛋糕”做大了千百倍。

从企业自身经营成本的角度来说，如果增量成本只占价格的很小一部分，每增加一个销售能产生一个很大的利润贡献，那采取渗透定价有利。格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略。格兰仕之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本要比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。

1995450万

提

业高

企业低

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厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。除非与对手能形成显着的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵挡这种价格冲击。而微波炉的技术含量又很小，跟一个电饭煲差不多，很难取得技术上的差异。2000年6月的降价主要针对的就是其主要竞争品牌韩国LG，格兰仕俞尧昌副总经理直言不讳承认“格兰仕发动这次价格战的目的之一就是要修理修理市场上的‘杂音’”。10月的大降价“10亿元修理市场杂音”矛头更是指向微波炉行业新军美的。

降价后的效果真的如我们所愿吗？

先让我们看看以下降价成效（安徽合肥四大商场）的数据。

表四

一

也

个百分

格兰仕在同行业中有价格屠夫的称号，对同行的赶尽杀绝、毫不留情的做法，被同行痛斥为恶性价格竞争者，屠杀同行业缔结者的刽子手。格兰仕的形象在业内因为价格战的挑起者而受到影响。由于消费者需求的多层次性，微波炉市场如此大，格兰仕想垄断市场绝非易事。频频大幅度降价，不但使作为市场领导者的格兰仕损失了大量的利润，而且不可避免地给消费者者带来一些负面印象，即经常性的降价行为使得格兰仕陷入了“价格陷阱”，一些消费者主为格兰仕频频降价是清空存货或产品本身存在某些问题，也使得一些消费者持币观望态度，推迟对格兰仕微波炉的购买。而

且对培养品牌忠诚度不利，提高了消费者的价格敏感度。降价促销期间，格兰仕的销量会上升，但一旦停止促销，价格回升销量就会回落。

2000年针对新进入微波炉行业的美的的降价，结果却使美的微波炉借机民为行业第三名。据2000年12月国内贸易局和中华全国商业信息中心提供的市场监测数据表明，美的微波炉市场占有率达到9.45%，已经是行业第三名，其10月和11月的销售增长率达到500%以上。美的计划3年内追加3亿元投资，使年产量达到950万台，尽力缩短与二者的距离。所以用价格战来消灭对手，难度会越来越大。